文|張穎

一直以來，我經(jīng)常對同事說要對業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)極其敏感。經(jīng)緯投資的公司已經(jīng)超過400家，這樣復(fù)雜多樣的體系、商業(yè)邏輯和其中的利弊輕重，顯然已經(jīng)不能只靠團隊主觀和感性思考去做判斷了。數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上的復(fù)盤和尋找新的趨勢非常重要，最近我和投后數(shù)據(jù)、法務(wù)和資本小組，又做了一些系統(tǒng)性的梳理。

在經(jīng)緯系的430家公司里，今年10月底已經(jīng)有超過130家公司融到了新的一輪，融資次數(shù)我看了一下接近200起，這里面也有一些滾動融資。

我一般會階段性地參與被投公司的部分融資進程，也與投資團隊有過非常激烈的討論。不是所有的公司在融資過程中都非常順利，這里面有些一開始就占據(jù)主導(dǎo)地位，有些則被一些投資機構(gòu)牽著走。以下這六個建議是最近我分析思考后的總結(jié)，希望對在融資過程中的公司有一些幫助。

所有輕公司以后都會做重，也必須做重，只有做重才能有效抗拒巨頭殺入，也唯有如此才能做大。

一家公司從初始業(yè)務(wù)到擴張，今天市場給你適應(yīng)的時間，要求你去擴張的時間窗口越來越短。我們做了一個統(tǒng)計，各種公司都加快了業(yè)務(wù)范圍擴張的速度，這里面需要的沉淀時間從以前的兩年縮短到今天的六個月：有量的行業(yè)交易平臺不再拘泥于撮合和流量的流轉(zhuǎn)，他們非常清楚自己要想做大就一定要打造閉環(huán)，參與到更多的交易環(huán)節(jié)里，唯有如此才會實現(xiàn)更多的利潤；已經(jīng)獲得流量和用戶、在過去偏輕運營的醫(yī)療公司，現(xiàn)在也在積極嘗試跟線下實體的銜接。流量今天越來越貴，從增量市場轉(zhuǎn)向存量市場，就需要延展用戶生命周期，更充分地挖掘單個用戶的價值，參與到行業(yè)的整個環(huán)節(jié)打造閉環(huán)。

但你也要明白，一旦啟動，這就意味著是在做一家完全不一樣的公司。今天不只是巨頭虎視眈眈，各個細分領(lǐng)域比如衣食住行隨著你的滲透與垂直做重，對你的上下游管理能力、新的人才招攬與儲備、平衡舊有業(yè)務(wù)線、迅速試錯以及調(diào)整等要求只會越來越苛刻，也越來越多。

這個市場現(xiàn)在看是不缺資金的，越來越明顯的一個趨勢是：源源不斷的資金都聚攏在頭部公司。

這并不僅僅是大行業(yè)里公司發(fā)展到后期才會遇到的情況，從A輪、B輪、C輪再到D輪——只要資本認可的特定細分領(lǐng)域，行業(yè)的前兩名可以拿到不成比例的巨額融資；反之，如果你是處在前兩名之外，無論運營再好，在行業(yè)頭部選手迅速完成一輪又一輪巨額融資的時候，你想要融他們二十分之一的資金也會異常艱難。

如果你不是行業(yè)前二，短期內(nèi)也做不到這個行業(yè)地位，如何求變？這真的是需要深思熟慮的一件事。今天創(chuàng)業(yè)的環(huán)境仍然是黃金時代，但競爭確實也越來越殘酷。同時你還要意識到，競爭并不只來自現(xiàn)有的直接競爭對手，也可能是其他角落殺出的。如果這些對手獲取資金的能力很強，那是非?？膳碌?。

創(chuàng)始人要開創(chuàng)性地思考。

為了規(guī)模、為了融資的便捷，越來越多各階段的公司開始有主動合并的趨勢?，F(xiàn)在我們看到更多的D輪、C輪、B輪甚至A輪，都有這樣的案例，創(chuàng)始人一定要認真思考是不是有先合并再融資的可能。有可能合并后，能夠吸引更多的資金，創(chuàng)造一定時間內(nèi)的絕對優(yōu)勢。

如果你已經(jīng)想好了，正處在合并的前夕或者過程中，你需要再思考一下你選擇合并的標的物和真正的目的；你也需要記住中國是沒有聯(lián)席CEO制度的，6～8個月后會有一方不得已離開；善待合并業(yè)務(wù)線員工；處理好各自背后利益和訴求各異的投資人，有些時候他們是助力，但有些時候他們也是阻力。

不要再低效地去獲取用戶。

在現(xiàn)在這個流量越來越難越來越貴的階段，投資人不認這點了。今天這個立體化競爭的階段，在做好產(chǎn)品和服務(wù)的基礎(chǔ)上，獲取流量的方式是非常多的，線上線下、內(nèi)容營銷、創(chuàng)始人IP化運營等，要找到你擅長的，并且創(chuàng)新、全方位地去思考。比如有一家非經(jīng)緯系金融公司，通過投資多家小型桌面廣告公司，擠壓競爭對手投放渠道，以成為他們唯一的投放客戶，通過這些廣告資源去推薦自己的金融產(chǎn)品，效果不錯。

尼克松當年也曾買下各大地方小報的版面以擠壓肯尼迪的廣告時間，這個事的核心不在選擇的渠道，而在他們從另一個維度思考了傳播競爭與營銷效率創(chuàng)新的問題。各行各業(yè)也有很多這樣的例子，找到適合你商業(yè)模式的高效推廣，創(chuàng)新思考與執(zhí)行現(xiàn)在變得越來越重要。

BAT戰(zhàn)投現(xiàn)在是非常流行的一件事，這也會讓之后的融資更容易一點，這會讓其他財務(wù)投資人有信心選擇與你站在一起。但你也要想清楚站隊的時間點，以及會不會因為站隊損失業(yè)務(wù)資源。

如果你想不清楚或者拿捏不好細節(jié)，可以問問經(jīng)緯的核心投資同事，迅速展開討論。三年以來，經(jīng)緯系有87家公司拿過戰(zhàn)投的錢。在這些案例上，我們有非常多的歷史數(shù)據(jù)，有各種各樣的經(jīng)驗，也遭遇過各種各樣截然不同的后續(xù)，這中間有拿完資金一騎絕塵的，但坦白說也有因為創(chuàng)始人因融資條件不嚴謹陷入被動的案例——也是基于這些，我們能很負責任、毫無保留地去分析積極和消極因素，幫助創(chuàng)始人把握底線并且更好地做出決策。

商業(yè)變現(xiàn)手段越來越豐富，商業(yè)變現(xiàn)證明也越來越重要，今天的投資人要很早就看到商業(yè)邏輯、靠譜的大生意苗頭，才會熱衷下注。

大家一定要重視這點，不能像前幾年那樣只埋頭做產(chǎn)品、漲用戶。當然，每家公司變現(xiàn)有不同的節(jié)奏，但對應(yīng)的思考和嘗試早一點總好過晚一點。變現(xiàn)有點像開水龍頭，也許水源要從很遠的地方流過來，團隊也需要時間準備，一定要不斷地去思考。

跨界現(xiàn)在是一個不容小覷的趨勢，信息流動的速度越來越快，節(jié)奏也會越來越快，所以要更多思考和嘗試，也需要更多創(chuàng)新，一定要注意商業(yè)化變現(xiàn)的多樣性和可能性。今天經(jīng)緯系已經(jīng)形成了集群效應(yīng)，經(jīng)緯有龐大的投后團隊去配合投資團隊；我們在很早的階段就會去尋找激發(fā)經(jīng)緯系中同行業(yè)和跨行業(yè)公司之間合作的可能性，發(fā)起更多的討論和合作。

后期投資人對于投資對象是否能做到足夠大，成為最終的勝利者極其在意，所以更多的資金涌向頭兩名是非常自然的選擇。市場需要資金和時間去消化這些項目，如何高效融資以保持現(xiàn)金不斷，同時拓寬市場占有率以廝殺進行業(yè)前二的位置，這兩點讓今天更多的創(chuàng)業(yè)公司開始用新的方式思考問題，這也是在某些領(lǐng)域比如無人零售、新貨運等方面在非常早期就已經(jīng)尋求合并的原因。

在商業(yè)領(lǐng)域里，競爭永遠無處不在，并且極其直接。新經(jīng)濟領(lǐng)域的早期競爭從來沒有確定的規(guī)則，亦沒有規(guī)模經(jīng)濟來阻止新玩家的加入。但隨著某個特定領(lǐng)域的逐漸成熟，要建立競爭優(yōu)勢需要更多的變化，如果你想要勝出就必須要找到捍衛(wèi)自己地位的方式，你的市場面臨更激烈的爭奪，用戶的選擇變得更為多樣，流量越來越貴，你需要向存量市場要更多的用戶價值。

資本市場是變化無常的，很多時候也是沒有情面與冷酷的，但這并不代表它不能被高效利用。有時候在融資上，你需要的不是大量的行動，而是更精準的拿捏。當然我始終相信，創(chuàng)始人們的兇悍執(zhí)行與耕耘，最終會勝過資本的囂張與速度。但是今天你還是要承認，善于利用資本意志的公司很多時候會獲得更多的便利；有業(yè)務(wù)執(zhí)行能力的創(chuàng)始人因為不擅長融資或是對資本的利用不夠高效，被對手壓制或超越的例子也是屢見不鮮。從長期看，市場是稱重器；但在短期，資金就是投票器。

沒有什么事情是注定容易與一帆風順的，走出沼澤的唯一方式在于不斷前行。