鄧迪+楊燕+滕斌圣

1990年，辭去國企文職工作的張近東懷揣10萬元租下南京寧海路的一間二層的門面，取名“蘇寧交家電”，做起空調(diào)銷售與批發(fā)生意。通過“淡季訂貨、反季節(jié)打款”等創(chuàng)新模式，蘇寧一步步做大做強，1994年已成為中國最大的空調(diào)批發(fā)企業(yè)。1996年，面臨空調(diào)批發(fā)行業(yè)的發(fā)展瓶頸，張近東砍掉了占蘇寧收入90%以上的批發(fā)業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)型綜合家電零售商。

在1999年一次中高層骨干全封閉會議中，張近東進一步提出連鎖化發(fā)展的戰(zhàn)略思路：“誰掌握了零售渠道，誰就扼住了市場的咽喉。傳統(tǒng)的由生產(chǎn)商到消費者的正向物流，將會被從消費者到生產(chǎn)商的逆向物流所取代，這就是終端為王，而構(gòu)建這一網(wǎng)絡(luò)的最佳方式便是連鎖經(jīng)營?！睆拇?，蘇寧進入了“二次創(chuàng)業(yè)”、連鎖化發(fā)展的十年。到2010年，蘇寧已擁有門店1342家（含海外31家），營收達到755億元，利潤54億元。

其實張近東早在1999年就考察過電子商務(wù)，但那時他認為當時進入電子商務(wù)時機并不成熟，于是埋首深耕實體電器零售。然而，隨著互聯(lián)網(wǎng)的浪潮席卷中國，零售業(yè)態(tài)也發(fā)生著快速的變化。互聯(lián)網(wǎng)、物流、第三方支付等條件走向成熟，便捷、有價格優(yōu)勢、不受時間空間限制的網(wǎng)絡(luò)購物逐步吸引更多消費者，2007年到2011年，我國網(wǎng)購增速均超過70%。

同時，隨著消費者收入的提高，對網(wǎng)購商品的質(zhì)量、服務(wù)要求也逐步提高，B2C模式逐漸成為網(wǎng)購新熱點。2004年成立的京東商城趁勢而起，與淘寶“集市”上產(chǎn)品參差不齊、快遞五花八門的“臟亂差”相比，京東以低價、正品行貨、優(yōu)質(zhì)的物流和售后服務(wù)逐漸贏得了消費者的青睞。在2008年B2C市場尚屬藍海之際，京東已占據(jù)了約16.3%的B2C市場份額，1010年突破30%，成為市場份額僅次于天貓的B2C電商領(lǐng)軍者。蘇寧也于2009年開始正式進軍B2C業(yè)務(wù)。

線上線下融合之路

其實，2009年正是蘇寧實現(xiàn)連鎖化發(fā)展的戰(zhàn)略目標，打敗國美、稱霸全國電器零售市場的一年。然而，張近東也居安思危地感受到了互聯(lián)網(wǎng)、電子商務(wù)的崛起給市場和消費者帶來的顯著變化。蘇寧決定通過成立蘇寧易購來進行互聯(lián)網(wǎng)的嘗試摸索。蘇寧在內(nèi)部抽調(diào)了大約300個大學生（其中最高人員層級也僅僅是經(jīng)理級），組成了蘇寧易購部門。2009年8月，蘇寧易購試運營。2010年2月1日，蘇寧易購正式上線。在2011年蘇寧易購被分離出來，以獨立公司身份運營，采購、運營相對獨立。

2009年到2012年我國B2C市場迎來爆發(fā)式的增長，乘著時代的“臺風”蘇寧易購上線僅兩年就迅速做到了全國B2C市場第三的份額（2012年蘇寧易購占比5.5%，京東19.6%，天貓56.7%）。蘇寧易購不斷發(fā)展壯大，從2011年開始不再局限于3C家電，逐步上線圖書、日用百貨等新品類。引入新品類的最主要目的是引流，以解決網(wǎng)站缺乏流量的問題。蘇寧曾試過廣告、低價等方式來引流，但效果不佳，一番嘗試后發(fā)現(xiàn)最有效的方式還是豐富商品類目。為了更順利地擴大品類，在一方面擴大自有供應(yīng)鏈的同時，2013年蘇寧宣布開放平臺招商，這也標志著蘇寧全面 “去電器化”的開端。

然而，在蘇寧易購保持獨立狀態(tài)、快速發(fā)展的同時，實行和線下“異價并行”的狀態(tài)。線上線下價格不同、“左右手互博”的問題十分困擾蘇寧，也招致了消費者和外界的各種議論。但是由于當時各大供應(yīng)商對蘇寧線上業(yè)務(wù)強烈抵觸，擔心自己的利潤和話語權(quán)受損害，甚至以如果同價就撤柜來威脅蘇寧，導致蘇寧遲遲沒有實現(xiàn)線上線下價格統(tǒng)一，也不敢撤去富余的駐店銷售員。然而隨著時間的推移，蘇寧感受到了不得不變的壓力。直接的誘因就是京東挑起的價格戰(zhàn)。

2012年8月14日劉強東在微博上稱，“未來三年京東大家電‘零毛利，保證比國美、蘇寧連鎖店便宜至少10%以上”，同時招募5000名價格情報員入駐蘇寧國美門店人肉比價，掀起價格大戰(zhàn)。京東不是第一次這樣做了，曾經(jīng)也和當當打出了轟轟烈烈的圖書價格戰(zhàn)。京東的發(fā)展邏輯是通過資本市場注血，以持續(xù)低價策略來追求規(guī)模擴張。京東意圖很明顯，大家電僅占據(jù)京東10%的業(yè)務(wù)，卻是蘇寧的主營業(yè)務(wù)和利潤來源。劉強東將價格戰(zhàn)挪到線下，就是希望瞄準蘇寧的“七寸”，四兩撥千斤來大幅壓縮蘇寧利潤并制衡易購的發(fā)展。

對于京東的挑釁，張近東決定犧牲掉短期的利潤也要和京東打一仗。蘇寧易購微博宣稱，包括家電在內(nèi)的所有產(chǎn)品價格必然低于京東，以“全品類低價”和“價差雙倍賠付”迅速回擊。隨后國美、當當、易迅等紛紛加入，價格戰(zhàn)愈演愈烈，掀起了當年著名的電商大戰(zhàn)。

在價格戰(zhàn)之后，蘇寧堅定了決心要還擊京東。原因之一是京東對蘇寧主營業(yè)務(wù)直接的搶奪，同時也是因為通過電商大戰(zhàn)，京東給消費者灌輸了線上比線下便宜、去蘇寧門店就應(yīng)該比價京東再購買的消費觀。如果再不改變，消費者的流失只會繼續(xù)加速。8月17日，價格戰(zhàn)后沒幾天蘇寧就宣布在全國1700多家門店進行“全國惠戰(zhàn)”，啟動大規(guī)模促銷，讓線下價格向線上看齊，逐步展開各品類的同價策略，不賺錢也要打擊京東

除了蘇寧易購，張近東也在考慮蘇寧門店的未來。此時蘇寧的門店發(fā)展已顯疲態(tài)。蘇寧過往模式是低毛利、高流通，通過不斷復制開店做大規(guī)模，賺取進銷差價來獲取利潤。然而在互聯(lián)網(wǎng)時代“以小博大”成為常態(tài)，蘇寧通過規(guī)模提高扣點的盈利模式不再湊效。蘇寧的線下收入增速越發(fā)放緩，從2012年開始逐步下降，僅2012年就置換/關(guān)閉了181家門店。

一面是線上業(yè)務(wù)面臨激烈競爭，一面是線下發(fā)展疲軟。張近東面臨著這樣的問題：是不是就搞電子商務(wù)，不搞實體連鎖了？如何協(xié)調(diào)蘇寧線上與線下的業(yè)務(wù)，使兩者避免互博、同時發(fā)揮最大的協(xié)同效應(yīng)？

一體兩翼三云四端

他經(jīng)過考慮后決定不放棄實體零售。他認為，未來消費趨勢會向品質(zhì)消費和體驗消費靠近，而實體門店就是提供品質(zhì)和體驗消費的最好渠道。電商盡管這幾年增速強勁，但是缺乏體驗這個核心內(nèi)容。他相信，零售總有一天會回歸線下，而蘇寧需要做的是對門店進行格式化再造，升級價值。而且張近東相信，網(wǎng)絡(luò)零售的本質(zhì)還是零售，蘇寧20年積累的遍布全國的物流倉儲和門店、領(lǐng)先的供應(yīng)鏈管理、龐大的專業(yè)人員隊伍等，都是長期的競爭力。不放棄線下而探索線上線下并舉，蘇寧便這樣踏上了“戴著鐐銬跳舞”的轉(zhuǎn)型之路。

2013年，張近東正式宣布蘇寧轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)零售商，走“一體兩翼三云四端”路線。“一體”是指以互聯(lián)網(wǎng)零售為主體；“兩翼”是指打造線上蘇寧易購（云臺）和線下蘇寧易購云店，采取O2O全渠道經(jīng)營模式和線上線下的開放平臺；“三云”是指圍繞零售本質(zhì)，將零售企業(yè)的商品、信息、資金三大核心資源社會化，向社會開放物流云、數(shù)據(jù)云和金融云；“四端”是指圍繞線上線下，布局POS端、PC端、移動端和電視端，打造全消費場景。