季琦

回顧中國酒店業(yè)的發(fā)展，我認為2002年是最為特殊的時期，當時酒店業(yè)處在兩極分化的狀態(tài)。要么是以外資品牌為主的高星級、豪華酒店；再有，就是各種類似于招待所的小旅館。

由于各種契機，我們開始了對于經(jīng)濟型酒店的關注。當時出現(xiàn)了錦江之星和新亞之星。在仔細研究了當時的酒店體系之后，我們開始了中國經(jīng)濟型酒店大產(chǎn)業(yè)之旅。

在商業(yè)模式上，我們引入風險投資，引入創(chuàng)業(yè)者和團隊的股權、期權激勵，并將上市作為階段性目標，以完成投資人和創(chuàng)業(yè)團隊的退出需要。而在模型設計上，有限服務、實價銷售、會員體系、中央預訂、平衡計分卡、自主PMS等現(xiàn)代連鎖和管理工具悉數(shù)上陣。

一開始，我們以直營為主，幾年后開始加盟發(fā)展，但是，鑒于當時大部分加盟業(yè)主管理酒店經(jīng)驗不夠，我們推行的是管理加盟，而不是歐美流行的特許模式。初期的布局，主要是在上海、北京這些城市，接著在長三角。

各種機緣巧合，鄭南雁的7天，我創(chuàng)始的如家、漢庭，形成了以攜程系為主的3家經(jīng)濟型酒店集團。三家也分別在美國市場上市，成為當時中國酒店業(yè)崛起的新興力量。

負面清單

之后，錦江之星跟新亞之星合并，ibis（宜必思）也在國內(nèi)積極發(fā)展，格林豪泰、速八等以特許的方式分享部分市場。一些地方性的品牌逐步衰敗，逐步邊緣化。格林豪泰和速八的純特許模式，主要分布在低線市場；錦江之星和ibis造價高、品質(zhì)好，但是發(fā)展緩慢，市場占有率低，沒有充分享受到經(jīng)濟型酒店發(fā)展的紅利。

每一個階段，每一個時期，總有適合那個時代節(jié)奏的商業(yè)模型，應該說，三家攜程系的公司，帶動了整個中國酒店業(yè)的大踏步發(fā)展，為保守、經(jīng)驗型的傳統(tǒng)酒店業(yè)注入了一股開放、創(chuàng)新之風。

除了得到投資人和資本市場的認可，也得到了廣大消費者的喜歡和熱愛，大家除了在高檔酒店和招待所之間徘徊，有了既經(jīng)濟實惠，又踏實放心的連鎖品牌選擇。幾家迅速擴大到千店的規(guī)模，分布在數(shù)百個城市，覆蓋了大多數(shù)地級市，許多閑置物業(yè)找到了高效率使用的途徑，許多破敗的老酒店煥發(fā)新生，解決了幾十萬基層勞動者的就業(yè)，上交國家的稅收達到幾十億的數(shù)量級，而且，成千上萬的加盟商通過投資連鎖酒店找到了屬于自己的事業(yè)，過上了更好的生活。

但是，隨著規(guī)模的拉大，速度的提升，地域的延展，經(jīng)濟型酒店在發(fā)展過程中也出現(xiàn)了一些問題。影響比較大的是“毛巾門”、小卡片、“和頤門”、“加盟門”等。

經(jīng)濟型連鎖經(jīng)過十幾年的發(fā)展，確實存在許多問題，我也準備整理目前存在的弊病和可能的解決方案。但是，品牌連鎖酒店是不是像某些加盟商說的那樣一無是處？是不是靠欺騙和盤剝加盟商來養(yǎng)肥自己？顯然，我是不能茍同這些片面的觀點和指責的。之所以發(fā)生上述的事情，我認為有四個原因：第一、國家宏觀經(jīng)濟減速，使得許多行業(yè)受到了影響；第二、同質(zhì)化供應量激增；第三、產(chǎn)品折損嚴重，品質(zhì)下降；第四、高速發(fā)展，人才跟不上解決方案。

解決之路

對于以上負面清單，我們將如何解決？

加強溝通。這幾年的大踏步前進，確實對于加盟商的關注少了，我們高管跟加盟商主動交流的時間太少，甚至，我們的一些部門和人員也沾染了官僚習氣。

解決問題的辦法就是加強溝通，保證渠道的暢通。這次一些加盟商提出組建加盟商業(yè)主委員會（簡稱業(yè)委會），應該是一個加強溝通的有效方法之一。在華住層面，從CEO到大區(qū)總，從開發(fā)到門店，從加盟部到運營部等都要建立日常例行的溝通機制，服務好加盟商。

這次我和華住CEO張敏見了10位最困難的加盟商，每年我也會邀請優(yōu)秀加盟商去歐洲，再加上一年一度的加盟商大會—華住世界大會。這樣的溝通和交流保證了我對最重要的一些加盟事物的參與和關注。華住各級管理人員，也都應該建立類似的溝通交流制度，保證能夠傾聽到一線最鮮活、最真實的聲音。

合理布點。中國經(jīng)濟的發(fā)展存在極大的地區(qū)性級差，有許多新興城市、旅游城市、新開發(fā)區(qū)、產(chǎn)業(yè)區(qū)都需要經(jīng)濟型連鎖進入。當然，這些地區(qū)位置的選擇、房量的控制很重要，但是比扎堆在“水淺”的低線城市開店要好。

在一線城市，比如上海、北京、深圳等，不是門店多少的問題，是能不能開出酒店的問題。物業(yè)租金高、競爭業(yè)態(tài)多，使得一線租賃的重置成本很高。但是，像上海的迪士尼周邊、北京的通州等新興區(qū)域，還是有許多布點的潛力。

每年可以根據(jù)我們已有的大數(shù)據(jù)，給出全年的開店規(guī)劃和布點建議（注意是“建議”，不是投資回報的保證，對于不成功的投資，我們不承擔相關責任），我們可以將這些信息分享給區(qū)域加盟商，也讓他們有的放矢，降低盲目開店的概率。對于不在我們規(guī)劃內(nèi)的加盟請求，我們只能委婉謝絕。

保證品質(zhì)。有限服務將會是未來的主流，依然要依賴自動化、IT技術，來減少人工，降低任職要求。但是，有限服務不是沒有服務，更不是劣質(zhì)服務，在所有提供的服務上，不管是人工還是自動化，都應該體貼、親切、細致、專業(yè)，要帶著愛來服務。

對于新開酒店，硬件不過關，一律不能通過！為了減少業(yè)主的損失，要在采購、現(xiàn)場監(jiān)理等環(huán)節(jié)再接再厲，精益求精。做到溝通在前，幫助為主。硬件標準上只能硬，不能軟，否則，損害的是整個品牌，損失的是大家的利益。

對于老門店，加強質(zhì)檢，建立內(nèi)部品質(zhì)評級，引入用戶評價體系。不能按照標準運營的門店，必須整改，沒有妥協(xié)和通融之處。并且建立退出機制，對于達不到品牌標準的門店，在期限內(nèi)沒有整改，按照規(guī)則，退出品牌。所謂“供給側(cè)改革”，要淘汰的是落后的產(chǎn)能，是跟不上客戶要求的劣質(zhì)庫存。在我們連鎖里面，要淘汰的就是品質(zhì)低的門店。

加強人才培訓、培養(yǎng)。當擴張不再是第一驅(qū)動力的時候，就可以鼓勵“以店為家”、“單店最大化”的工匠精神，所有的薪酬、獎勵也可以往這個方向靠。店長工資和獎金歸到門店，實發(fā)實付，不再經(jīng)過總部周轉(zhuǎn)。

店長的培養(yǎng)，雖然有華住學院的短期強訓，價值觀和個人綜合性質(zhì)的提高還是要靠日常點滴的積累和滲透。因此基層店長還是主要靠華住系統(tǒng)內(nèi)的提拔、調(diào)度為好，至少也要在華住系統(tǒng)內(nèi)經(jīng)過一段時間的學習和適應。價值觀最根本，如果對了，其它的就容易一些。

我們也不能太依賴基層店長的復雜管理能力，技術能解決的，最好不要靠人，比如定價、收益管理、各類分析報告、預算跟蹤、成本分析等，我們要利用華住系統(tǒng)的云端大數(shù)據(jù)，幫助店長決策、管理。這樣就能讓千千萬萬個普通員工，有可能可以擁有自己管理門店的能力。

志同道合，同舟共濟。創(chuàng)立華住的初期，我講過一句話：一群志同道合的朋友們快樂地成就一件偉大的事業(yè)。志同道合是根本，然后才可以做朋友，才能快樂，才有可能偉大！同樣，華住只選擇志同道合的伙伴，我們不想把寶貴的資源浪費在不該浪費的人和事情上面，志同道合是選擇的唯一標準。那些不認同華住價值觀、不認同華住品牌、不認同契約精神的，還是請早點退出。最近跟部分加盟商的見面會上，我也給出了一個月的減免違約責任（困難店可以免除違約罰金）的退出期限。

但是，對于那些最苦難的伙伴們，我們還是可以要用愛心和同情心來對待。其中包括減免部分費用、增派優(yōu)秀人才打堡壘、硬件改善等。但是，這不是普惠政策，更不是對契約的違背，而是華住價值觀里對“善”的理解和堅守。這就是我說的—同舟共濟。

未來之路

經(jīng)濟型酒店的未來在哪里？能不能繼續(xù)存續(xù)下去？是不是可以保持穩(wěn)定的增長？還能不能具有投資價值？對此，我已經(jīng)思考多年了。這幾年，租金上漲、包括人工在內(nèi)的各項成本上漲，而同店RevPAR并沒有隨之上漲。也就是相應的投資回報在下降，降到一定程度，就達不到一般投資的標準，就會成為一個低增長或者不增長的行業(yè)。媒體和各類專家唱衰經(jīng)濟型酒店這個行業(yè)已經(jīng)很長時間了，但是，各大品牌都在增長，情況并不像他們預測的那樣糟糕。

任何一個商業(yè)機構，一定是要為某一群人創(chuàng)造價值，提供服務。經(jīng)濟型酒店服務的人群還在不在？有沒有根本性地改變？我的觀點是：人群還在，沒有根本性改變。

中國酒店的潛在消費者在6？8個億，其中絕大多數(shù)是不富裕的家庭和個體，他們對于出行，價格是一個非常敏感的考量因素。雖然說近幾年中產(chǎn)階層和新中產(chǎn)階層正在穩(wěn)步增長，消費升級也正在發(fā)生，但是不能改變的事實依然是：絕大多數(shù)中國消費者依然不太富裕！這個事實跟一個國家的財富總量相關，跟一個國家的財富分配模式相關，我看50年內(nèi)都不會發(fā)生本質(zhì)性地改變。我們依然是發(fā)展中國家，我們國家的人均收入依然很低，我們的消費能力依然有限。

因此，經(jīng)濟型酒店從原來過去白領、商務、城市等群體，轉(zhuǎn)而向更多、更大的人群開放，包括但不限于那些對價格敏感的人群，追求性價比的理性消費者，看重方便的旅行者。中檔的布局近期遠不及經(jīng)濟型連鎖，加上經(jīng)濟型里面有一些像漢庭2代、IBIS這樣的升級產(chǎn)品，這些因素會使得受眾非常廣泛。未來漢庭要做的是“國民酒店”，是針對社會各個階層的穩(wěn)定、可靠、經(jīng)濟的缺省選擇。

目前，所有連鎖品牌加起來的總量也只占到同類酒店的20%左右，而這個比例在美國是70%左右，所以我說，經(jīng)濟型酒店發(fā)展，跟發(fā)達國家相比，至少還有3？4倍的增長潛力。

至于投資回報，肯定是要回歸到一個正常的范圍之內(nèi)。正是因為前幾年經(jīng)濟型酒店的回報高、投資回報的可靠性強，吸引了眾多加盟商加入進來。有些加盟商選點不慎，有些租金太高，有些是因為城市規(guī)劃改變，但最主要是這幾年的經(jīng)濟形勢下滑，使得加盟商的回報出現(xiàn)了問題，有些甚至虧損。這樣又會使得一部分人退出，其他投資者也會更加慎重，這樣子，就像大多數(shù)市場經(jīng)濟的規(guī)律一樣，這只看不見的市場之手就會調(diào)節(jié)發(fā)展速度，使得回歸理性，回歸正常。而這個時候，市場上最具投資回報競爭力的品牌就會脫穎而出，那些投機者、跟風者就會逐步被市場驅(qū)逐、清洗掉。

經(jīng)濟型酒店從開始到現(xiàn)在，將近15年的歷史，不是僵化、一成不變的，是到了需要變革和創(chuàng)新的時候了。經(jīng)濟型酒店在快速擴張，極速開店之后，各品牌也會繼續(xù)細分，繼續(xù)分層，品牌的差異化和個性化也會更加鮮明。不管是產(chǎn)品創(chuàng)新、模式創(chuàng)新，還是品質(zhì)升級，都是要緊跟主流消費者的需求來。

華住已經(jīng)完成漢庭二代和新版ibis的樣板研發(fā)，我對他們充滿期待和信心！我們一如既往地在品牌營銷和科技創(chuàng)新上持續(xù)投入。這是未雨綢繆，在未來的競爭中確?？沙掷m(xù)的核心競爭力的必要投資。華住正在積極籌劃投入大筆資金，進行漢庭品牌的形象升級和再造工程，以期建構更加鮮明、更具時代感的品牌新形象，與消費者之間建立更緊密的情感聯(lián)系。同時，華住持續(xù)不斷的加大在IT技術方面的投資，如APP的持續(xù)改進、光速入住、華掌柜等，使消費者盡享科技帶來的便利。

華住仍然會將經(jīng)濟型酒店作為公司的戰(zhàn)略重點，依然保持直營店的投資，依然將公司的主要資源放在經(jīng)濟型酒店這里，包括但不僅限于對于過去高速發(fā)展帶來的問題的修正。

市場的變化給了我們一次自我反省的好時機，也給予了我們理性前行的動力和理由。我堅信：經(jīng)濟型酒店的未來，依然是一片光明！