用前端拉后端才有真正的著力點(diǎn)和競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)的最終目的是通過找準(zhǔn)市場(chǎng)需求，提供滿足的產(chǎn)品，最后實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益。但企業(yè)家在企業(yè)的經(jīng)營和管理中，很容易就被管理工具困住了雙腳，花很多精力和成本在提升管理工具上。事實(shí)上，這是一種舍本求末的做法，要明確一切產(chǎn)品思維、學(xué)習(xí)能力都是為了最終的目的，而不要讓管理工具限制了自己。

史永翔，海豚會(huì)商智公益導(dǎo)師、YTT（中國）顧問有限公司董事長。

王惲嬌提問：老板怎么做才能激勵(lì)員工學(xué)習(xí)？

我們公司在2010年成立，現(xiàn)在營業(yè)額2500萬元，現(xiàn)在有兩個(gè)亟需解決的問題。一是財(cái)務(wù)方面，我辭掉了原來的財(cái)務(wù)總監(jiān)，因?yàn)樗麩o法滿足業(yè)務(wù)需求。最近新招了三個(gè)財(cái)務(wù)人員，希望他們能有持續(xù)的學(xué)習(xí)能力，并用財(cái)務(wù)的思維打通全公司的管理，但是他們讓我有些失望。另外一個(gè)問題是我的團(tuán)隊(duì)，我覺得他們也有點(diǎn)不愛學(xué)習(xí)，跟不上公司的發(fā)展水平。到底該怎么做，才能激勵(lì)員工去學(xué)習(xí)呢？

王惲嬌 長春智合醫(yī)療器械有限公司總經(jīng)理

史永翔：其實(shí)公司的所有問題都是因?yàn)槟阕约?，你有三個(gè)誤區(qū)：

一是你在用理念指導(dǎo)公司。你像一個(gè)老師，過多地指導(dǎo)別人，這樣的話是不能當(dāng)老板的。

二是你把小公司當(dāng)成大公司在經(jīng)營。其實(shí)小公司的好處在于沒那么復(fù)雜，你不能對(duì)被人要求太高，而是要在乎事情有沒有做好、做扎實(shí)。

三是喜歡跟員工講愿景、理想和目標(biāo)。其實(shí)，你這樣是把員工跟你綁在了一起，而不是帶領(lǐng)著他們發(fā)展和進(jìn)步。

總之，你要學(xué)會(huì)的事操作這家公司，而不是把人員培養(yǎng)起來像你一樣然后去授權(quán)。記住，老板就是操作者，員工只是助手。

魯爾軍提問：集團(tuán)公司提出要分紅，分公司該怎么做？

我們公司一年的營業(yè)額大概是2.5億元，利潤3000萬元，但這個(gè)狀態(tài)維持了5年。銀行貸款其實(shí)也很少，大概5000萬元。同時(shí)，股東回報(bào)率今年要求我們一定要分紅，大約1000萬元。這些情況讓我們覺得需要進(jìn)行戰(zhàn)略改革，改變?cè)鲩L緩慢的節(jié)奏。于此，我想到一個(gè)方法是控制應(yīng)收賬款與應(yīng)付賬款，但并不知道具體怎么做。

魯爾軍 長園電子（東莞）有限公司總經(jīng)理

史永翔：其實(shí)，與規(guī)模比起來，你們的股東回報(bào)率算是比較低的，因?yàn)楫a(chǎn)能開工率不足、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率不足。我覺得先不要急著去改革，而是先要明確一些數(shù)據(jù)。資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率到底是多少？能否加快？加快需要配套資產(chǎn)是多少？

A股馬上強(qiáng)制分紅的制度，集團(tuán)提出分紅，是因?yàn)闆]有解決好分灶吃飯和整體協(xié)作的關(guān)系。公司的分合的做法無非是為了增加員工積極性，加強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。所以，在面對(duì)這些問題之前，要先把子公司的帳算清楚，提高團(tuán)隊(duì)干勁。這也就回到了你要先去了解那些數(shù)據(jù)的問題上了。

宋繁榮提問：如何打造一個(gè)幼兒園的“公眾股東”平臺(tái)？

福祿貝爾幼兒園成立于2015年8月，分為四個(gè)板塊：市場(chǎng)運(yùn)作、資本運(yùn)作、互聯(lián)網(wǎng)化和培訓(xùn)業(yè)務(wù)。定位非常清晰，客戶分類也跟著這個(gè)轉(zhuǎn)，以新加坡本地孩子的年輕媽媽為主。我們還收購了一些跨國的優(yōu)質(zhì)幼兒園，并在一開始就設(shè)定了高端互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)和幼兒園老師的培訓(xùn)業(yè)務(wù)。短短5個(gè)月，我們就收購了15家幼兒園，每家價(jià)值在5000萬元左右。針對(duì)這種業(yè)務(wù)板塊和客戶群分類，請(qǐng)老師指教下有哪些地方可以改善？

宋繁榮 福祿貝爾控股有限公司總經(jīng)理

史永翔：你抓住了一個(gè)強(qiáng)大的需求就是幼兒園?，F(xiàn)在幼兒園的發(fā)展突飛猛進(jìn)，通過這個(gè)幼兒園的成長性而非教育的培養(yǎng)，搭建了一個(gè)吸引股東的平臺(tái)。你其實(shí)有三個(gè)問題需要解決。

一是幼兒園的數(shù)量和擴(kuò)張的成本。關(guān)鍵在于如何能夠讓別人知道你的幼兒園與眾不同。二是前期股東的盈利問題。原始的“公眾股東”其實(shí)都有其投資目的，所以你需要把握好盈利的節(jié)奏。第三個(gè)問題是解決互聯(lián)網(wǎng)持續(xù)生存的方法。如果做得好，這個(gè)互聯(lián)網(wǎng)+的粘性將是非常有效的長期手段，將突破幼兒園這個(gè)平臺(tái)，衍生到小學(xué)甚至中學(xué)去。

沈汀提問：B2B的企業(yè)如何把握市場(chǎng)主動(dòng)權(quán)？

我們是一家跨境電商的外貿(mào)企業(yè)，做紡織品行業(yè)，現(xiàn)在客戶大約分為四類。一類是專業(yè)買家，比如意大利、法國的專業(yè)手工定制公司，這是我們的主要客戶。第二類是超市客戶，類似沃爾瑪、日本大創(chuàng)、德國KIK超市等。第三類是國外的小型批發(fā)商，量比較小。第四類是專門做DIY的客戶。請(qǐng)問老師，我們現(xiàn)在的客戶分為這四大類是否可行，有沒有更好的做法？

沈汀 上海澤吉紡織品有限公司總經(jīng)理

史永翔：通過溝通，我了解到你們?cè)诳蛻魟澐稚铣霈F(xiàn)的問題，你們所做的客戶劃分只是交易客戶，而不是終級(jí)客戶。但是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，任何事情都不能過分依托在交易客戶上，相反，應(yīng)該用終端客戶來拉升你的交易客戶。雖然你現(xiàn)在做的是B2B，但是國外的采購商C端才是終極客戶，所以，除了把握好交易客戶B端，還應(yīng)該要溝通終極客戶C端，然后用C端客戶的需求來拉動(dòng)你的產(chǎn)品，進(jìn)而反向?qū)灰卓蛻鬊端形成一種壓力，以賣出更好的價(jià)格、更多的產(chǎn)品。

永遠(yuǎn)要注意的是，采購量取決于終端客戶，中間的渠道客戶上不可能增加采購量。之所以B端還存在，是為了降低成本。所以，應(yīng)該從幾點(diǎn)開始改變：一是關(guān)注終端客戶；二是不斷更新產(chǎn)品，滿足C端真正的需求；三是始終掌握市場(chǎng)的主動(dòng)權(quán)，不要讓B來控制你。