程慧玲

摘要：本文從美國(guó)管理會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)“Hammond 賀卡公司收購(gòu)Creative公司”這一案例出發(fā)，分別從收購(gòu)Creative公司的盈利情況初步預(yù)測(cè)、收購(gòu)后營(yíng)運(yùn)與管理上的協(xié)同、本案例的亮點(diǎn)三方面進(jìn)行了深度解析，以期對(duì)我國(guó)中小企業(yè)同一行業(yè)間的并購(gòu)行為及管理會(huì)計(jì)案例教學(xué)形成借鑒。

關(guān)鍵詞：收購(gòu) 案例 解析

一、收購(gòu)Creative公司的盈利情況初步預(yù)測(cè)

Hammond 公司和Creative公司都是生產(chǎn)并銷售賀卡的公司，但這兩間公司服務(wù)的主要目標(biāo)客戶不同，Hammond主要瞄準(zhǔn)大眾化的消費(fèi)市場(chǎng)，80%客戶為沃爾瑪這樣的大賣場(chǎng)，產(chǎn)品銷售以走量為主，薄利多銷，客戶對(duì)價(jià)格比較敏感，提價(jià)的可能性不大，因而要提高產(chǎn)品的單位邊際貢獻(xiàn)的可能性不大。而Creative以走高端路線為主，90%主要服務(wù)于精品店客戶，以單張賀卡銷售為主，根據(jù)案例給予的資料，假設(shè)我們以一盒（500張賀卡）為一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)單位來(lái)進(jìn)行測(cè)算，很顯然，Creative公司所生產(chǎn)的賀卡比Hammond公司所生產(chǎn)的單位邊際貢獻(xiàn)要大，一旦Hammond決定收購(gòu)Creative，在預(yù)期銷售實(shí)現(xiàn)的情況下，可獲得較高的邊際貢獻(xiàn)，如果按Creative公司預(yù)期實(shí)現(xiàn)銷量3000000張賀卡來(lái)計(jì)算，公司應(yīng)該可以增加邊際貢獻(xiàn)近196萬(wàn)美元，而Creative公司所使用的生產(chǎn)設(shè)備等固定成本比Hammond公司低很多， 我們可以看出，在預(yù)期銷售實(shí)現(xiàn)的情況下，這個(gè)收購(gòu)應(yīng)該可以至少增加150萬(wàn)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)，兩公司收購(gòu)前后營(yíng)業(yè)利潤(rùn)比較如表1所示。通過(guò)對(duì)收購(gòu)Creative公司的保本點(diǎn)銷量進(jìn)行預(yù)測(cè)，可得出：

保本點(diǎn)銷量= 457500*500/326.425≈70000

預(yù)期的安全邊際量= 3000000-70000≈2930000

從上式可以看出，預(yù)期安全邊際量比較大，這也就意味著收購(gòu)后可保贏利的安全性越大。

從表1的計(jì)算，我們還可以看出兩個(gè)公司的成本結(jié)構(gòu)有所不同，Hammond單位產(chǎn)品直接材料和直接人工比Creative低，而固定成本比Creative高，這是因?yàn)镠ammond比Creative設(shè)備先進(jìn)，生產(chǎn)效率高，所以Hammond公司設(shè)備成本昂貴，Creative設(shè)備廉價(jià)。Hammond主要以生產(chǎn)低端產(chǎn)品為主，使用的油墨相對(duì)便宜一些，對(duì)于卡紙和信封這樣的原材料成本以及對(duì)于變動(dòng)制造費(fèi)用，兩公司并無(wú)差異。

本案例并沒(méi)有探討收購(gòu)的成本的確定以及完成收購(gòu)的融資途徑等相關(guān)財(cái)務(wù)管理問(wèn)題，而是進(jìn)一步假設(shè)，如果完成了收購(gòu)業(yè)務(wù)，收購(gòu)方的管理層后期如何在經(jīng)營(yíng)及管理上進(jìn)行協(xié)同以進(jìn)一步提高收購(gòu)后企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。

二、收購(gòu)后營(yíng)運(yùn)與管理上的協(xié)同

（一）產(chǎn)能的調(diào)整建議

根據(jù)案例給予的資料可知，Hammond的生產(chǎn)流程比Creative的生產(chǎn)流程要簡(jiǎn)單，Hammond僅需要五個(gè)生產(chǎn)步驟即可完成生產(chǎn)，而Creative需要七個(gè)步驟，從生產(chǎn)營(yíng)運(yùn)總監(jiān)馬丁提供的生產(chǎn)工序資料來(lái)看，Hammond生產(chǎn)一張賀卡的效率比Creative生產(chǎn)一張賀卡的效率要高，因而Hammond適合大規(guī)模批量化生產(chǎn)，主要用于低檔賀卡的生產(chǎn)；而Creative僅適合小規(guī)模分批式生產(chǎn)，主要用于高檔貨卡的生產(chǎn)。目前，Hammond的產(chǎn)能已達(dá)到100%狀態(tài)，而Creative尚有一部分產(chǎn)能處于閑置狀態(tài)。由于雙方公司的生產(chǎn)廠地已處于飽和狀態(tài)，不可能進(jìn)一步擴(kuò)大產(chǎn)能，因而，收購(gòu)?fù)瓿珊?，可通過(guò)生產(chǎn)營(yíng)運(yùn)的協(xié)同，將Hammond公司20%的高檔賀卡的生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到Creative進(jìn)行，將Creative公司10%的低檔賀卡轉(zhuǎn)移到Hammond生產(chǎn)，同時(shí)將這20%的高檔賀卡售價(jià)由原來(lái)的每張0.42美元提高到每張0.8美元，一方面充分利用Creative產(chǎn)能，另一方面通過(guò)提高這20%產(chǎn)能的附加值提高邊際貢獻(xiàn)，調(diào)整后兩公司創(chuàng)造的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)比原來(lái)多出732925.80美元。通過(guò)表1計(jì)算可以發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)能調(diào)整后，Hammond產(chǎn)量降為原來(lái)產(chǎn)能水平的83%，這和生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)總監(jiān)馬丁將Hammond產(chǎn)能利用率目標(biāo)設(shè)定在84%-86%水平相差不大。上述的計(jì)算是建立在直材料成本、直接人工成本和固定成本總額不變的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，如果公司能不斷改進(jìn)工藝，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，還有可能進(jìn)一步降低直接材料和直接人工成本，那么公司的利潤(rùn)還有進(jìn)一步提高的可能。

（二）生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)上的建議

Hammond運(yùn)營(yíng)總監(jiān)馬丁決定采用的均衡生產(chǎn)的模式，即根據(jù)全年總需求和全年工作日，計(jì)算出每日的產(chǎn)量。如果按上述產(chǎn)能調(diào)整后的方案，Hammond全年總產(chǎn)量8300000張賀卡，日均產(chǎn)量應(yīng)為35000張左右，這和馬丁定下日均產(chǎn)量為37000相差不大。Creative由于產(chǎn)能足夠，采用按需生產(chǎn)的模式。下圖為調(diào)整產(chǎn)能后的Hammond不同月份日均需求量資料，如圖1所示。

從上圖可以看出，Hammond的需求波動(dòng)幅度較大，如果Hammond采用按需生產(chǎn)，Hammond的最大日產(chǎn)能42000滿足不了銷售旺季月份的市場(chǎng)需求，而公司目前也不可能購(gòu)置新設(shè)備以提高產(chǎn)能來(lái)滿足市場(chǎng)需要，因此，運(yùn)營(yíng)總監(jiān)只好選擇均衡生產(chǎn)的方式。如果Hammond由于采用均衡生產(chǎn)，勢(shì)必在每年的5月至10月造成嚴(yán)重積壓，一方面可能會(huì)造成毀損或受潮變形，甚至可能廢棄，另一方面也會(huì)增加倉(cāng)儲(chǔ)和保管成本，因此，如何權(quán)衡利弊和進(jìn)行成本考量是運(yùn)營(yíng)總監(jiān)馬丁必須要考慮的問(wèn)題。如果在調(diào)整產(chǎn)能后，建議馬丁總監(jiān)可以適當(dāng)調(diào)整生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)，在銷售淡季的月份（如在5-9月）采用按需生產(chǎn)的方式，在銷售旺季的月份（如10-4月）采用均衡生產(chǎn)的方式。

Hammond在生產(chǎn)質(zhì)量管理中引入了六西格瑪管理經(jīng)驗(yàn)，6σ管理法原來(lái)是一種統(tǒng)計(jì)評(píng)估法，“σ”是希臘文的一個(gè)字母，在統(tǒng)計(jì)學(xué)上用來(lái)表示標(biāo)準(zhǔn)偏差值，用以描述總體中的個(gè)體離均值的偏離程度，σ值越大，缺陷或錯(cuò)誤就越少。6σ是一個(gè)目標(biāo)，這個(gè)質(zhì)量水平意味的是所有的過(guò)程和結(jié)果，99.99966% 是無(wú)缺陷的。拿產(chǎn)品質(zhì)量而言，做100萬(wàn)件產(chǎn)品，其中只有3.4件是有缺陷的，這幾乎趨完美的境界，目前公司的產(chǎn)品質(zhì)量管理已達(dá)到3σ的狀態(tài)，也就是良品率達(dá)到93.3%水平。在質(zhì)量管理上，C退貨率極低，收購(gòu)?fù)瓿珊螅瑑晒究梢跃蜕a(chǎn)流程管理方面問(wèn)題進(jìn)行深度切磋，這對(duì)于推進(jìn)六西格碼管理、防范產(chǎn)品責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)、降低成本、提高生產(chǎn)率和市場(chǎng)占有率、提高顧客滿意度和忠誠(chéng)度具有重要意義。例如，賀卡公司的生產(chǎn)流程環(huán)節(jié)中，切割工序是一個(gè)至關(guān)重要的環(huán)節(jié)，一旦切割出現(xiàn)盡寸誤差，原材料會(huì)出現(xiàn)嚴(yán)重浪費(fèi)，因此如何在這一生產(chǎn)工序保證切割質(zhì)量尤為重要。

由于Creative訂單規(guī)模小，馬丁總監(jiān)打算將Creative作為推廣新的生產(chǎn)流程的實(shí)驗(yàn)場(chǎng)所，如公司準(zhǔn)備推行精益存貨管理制度，采用及時(shí)性生產(chǎn)管理的好處為盡可能提高產(chǎn)品的周轉(zhuǎn)率，減少存貨資金的占用，試點(diǎn)成功后再拿到Hammond推廣，這一制度改革配合全面質(zhì)量管理的流程改革，將使公司生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)效率和效果得到極大改善。

（三）銷售管理和行政管理上的建議

兩公司合并后，會(huì)出現(xiàn)銷售和行政管理上的協(xié)同，如何合理地安置員工，使企業(yè)人力資源得到合理最大化利用，也是企業(yè)購(gòu)并后面臨的一大挑戰(zhàn)。以銷售管理為例，原來(lái)兩公司在同一地區(qū)可以都有銷售代表，現(xiàn)在合并后，就會(huì)出現(xiàn)一個(gè)富余的銷售代表，那么這個(gè)銷售代表可以進(jìn)一步去拓展新的市場(chǎng)，因而會(huì)產(chǎn)生“1+1>2”的效應(yīng)，銷售代表是維持客戶關(guān)系一個(gè)重要紐帶，從策略管理的觀點(diǎn)的角度來(lái)看，一家公司的策略焦點(diǎn)應(yīng)該是它的目標(biāo)客戶。公司如果想在目標(biāo)市場(chǎng)上占領(lǐng)目標(biāo)客戶，一定要有理由讓顧客選擇自家公司而放棄其他廠商，這些理由被稱為顧客價(jià)值主張，顧客價(jià)值主張主要分為三個(gè)層次：顧客關(guān)系、卓越運(yùn)營(yíng)與產(chǎn)品領(lǐng)先。采取顧客關(guān)系策略的公司主要是讓其目標(biāo)客戶認(rèn)為，這家公司比其他公司更能提供符合顧客特殊需要的產(chǎn)品及服務(wù)。卓越的運(yùn)營(yíng)需要讓目標(biāo)客戶認(rèn)為賀卡公司提供的產(chǎn)品比其他公司更快捷、便利與價(jià)格更低，而產(chǎn)品領(lǐng)先要求目標(biāo)客戶認(rèn)為這家公司的產(chǎn)品與服務(wù)比其他公司更好?；诓煌瑢哟蔚牟呗?，賀卡公司的銷售代表應(yīng)該努力收集客戶消費(fèi)取向信息和進(jìn)行客戶滿意度調(diào)查，簡(jiǎn)而言之，目標(biāo)客戶需要的是滿足需求的高性價(jià)比產(chǎn)品，同時(shí)希望得到快捷、便利的服務(wù)。

（四）未來(lái)產(chǎn)品設(shè)計(jì)的建議

賀卡行業(yè)產(chǎn)品更新變化快，需要不斷追逐客戶消費(fèi)潮流，以滿足客戶潛在需求的變化，不斷推陳出新，公司總會(huì)計(jì)師卡內(nèi)拉未來(lái)建議設(shè)計(jì)一條新型賀卡的生產(chǎn)線，生產(chǎn)流程又會(huì)發(fā)生新的變化，需要對(duì)新產(chǎn)品的未來(lái)的需求量、售價(jià)、成本、利潤(rùn)進(jìn)行一系列預(yù)測(cè)，才能作出正確的決策。

三、本案例的亮點(diǎn)——引入了作業(yè)成本管理思想

本案例的一大特色是案例的成本分析上引入了作業(yè)成本管理的思想，找到成本發(fā)生的真正動(dòng)因，這個(gè)成本動(dòng)因不僅僅是針對(duì)生產(chǎn)成本動(dòng)因的分析，也包括對(duì)于銷售及行政管理成本分析，引入作業(yè)成本法至少有以下兩條好處。

（一）便于產(chǎn)品成本的核算

所謂作業(yè)成本法會(huì)根據(jù)每一產(chǎn)品所需的作業(yè)活動(dòng)，將生產(chǎn)成本分?jǐn)偟疆a(chǎn)品的成本計(jì)算方法，亦即先將成本分?jǐn)傊磷鳂I(yè)活動(dòng)，再以每一產(chǎn)品對(duì)作業(yè)的使用量為基礎(chǔ)，把作業(yè)的成本分?jǐn)偟疆a(chǎn)品的成本計(jì)算方法。例如，對(duì)于生產(chǎn)成本的分析，按不同生產(chǎn)工序分別找出不同的生產(chǎn)動(dòng)因，如切割工序，發(fā)生成本的真正原因，是所使用卡紙?jiān)蠌垟?shù)，而不是賀卡的生產(chǎn)數(shù)量，我們可以將每一工序看成一個(gè)作業(yè)，利用作業(yè)基礎(chǔ)成本法來(lái)核算產(chǎn)品的成本。根據(jù)案例給出的不同制造費(fèi)用的成本動(dòng)因資料，可以計(jì)算出不同生產(chǎn)環(huán)節(jié)所應(yīng)分?jǐn)偟闹圃熨M(fèi)用，繼而計(jì)算出一盒賀卡的生產(chǎn)成本，表2列示了Hammond一盒賀卡生產(chǎn)成本為107.9，繼而我們可以計(jì)算出產(chǎn)品毛利和毛利率。

Hammond生產(chǎn)的一盒大眾化貨卡毛利=0.32*500-107.9≈52

Hammond生產(chǎn)的大眾化貨卡毛利率=32.5%

同理，可以計(jì)算出Creative生產(chǎn)的一盒高檔賀卡的成本為104.08元。

Creative生產(chǎn)的一盒大眾化貨卡毛利=0.8*500-104.08≈296

Creative生產(chǎn)的大眾化貨卡毛利率=74%

從這里我們也可以看出，高檔賀卡成本比高檔貨卡成本要低，毛利率卻高出一倍不止，這與前面用變動(dòng)成本法的計(jì)算也是一致的。

（二）便于落實(shí)責(zé)任會(huì)計(jì)制度，以利于績(jī)效評(píng)價(jià)

Hammond和Creative的生產(chǎn)單位各自可視為一個(gè)成本中心，由于我們可以事先知道每一道工序的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)量，如果某一道工序?qū)嶋H發(fā)生的作業(yè)量大于標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)量，意味著在這一工序產(chǎn)生了非增值作業(yè)，非增值作業(yè)實(shí)際上會(huì)浪費(fèi)企業(yè)資源，生產(chǎn)管理者應(yīng)該想辦法消除，或控制在一合理水平。利用生產(chǎn)一盒賀卡的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)量是25張?jiān)垼瑢?shí)際上為生產(chǎn)一盒賀卡使用了30張?jiān)◤?，那么這當(dāng)中就產(chǎn)生了5張非增值作業(yè)，實(shí)際上增加了這個(gè)負(fù)責(zé)切割的工人就應(yīng)該承擔(dān)一定的責(zé)任，這體現(xiàn)了責(zé)任會(huì)計(jì)的管理思想，便于管理者進(jìn)行量化考核。同樣的道理，對(duì)于銷售和行政管理認(rèn)為產(chǎn)生的費(fèi)用也可以用作業(yè)基礎(chǔ)成本法來(lái)進(jìn)行量化管理和控制，以一定的作業(yè)量來(lái)作為量化標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)量對(duì)應(yīng)一定的標(biāo)準(zhǔn)費(fèi)用，實(shí)際產(chǎn)生的費(fèi)用與標(biāo)準(zhǔn)費(fèi)用進(jìn)行比較，來(lái)對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)及考核，以利于員工的獎(jiǎng)懲。

參考文獻(xiàn)

[1]管理會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)教學(xué)案例第1輯漢英雙語(yǔ)版，瑞夫.勞森（Raef Lawson）編，楊繼良譯，周學(xué)園校，經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2012

[2][美]管理會(huì)計(jì)第14版，雷.H.加里森，埃里克.W.諾頓琳彼得.C.布魯爾著，東經(jīng)財(cái)經(jīng)出版社，2012