思二勛

現(xiàn)象一：

近日網(wǎng)上傳的2017年實(shí)體店陣亡名單顯示：

2017年初，沃爾瑪宣布關(guān)店269家，在中國關(guān)閉13家；

2017年梅西百貨將關(guān)停68家店，裁員超過1萬人；

樂購在中國將135家門店賣給了華潤，并改為“華潤萬家”；

家樂福在2015年在華關(guān)店數(shù)量超過15家，2016年在華已關(guān)5家店；

萬達(dá)百貨在2015年關(guān)店46家，在2016年繼續(xù)關(guān)店，具體數(shù)目不詳；

百盛在近4年內(nèi)已關(guān)11家門店，在2016年已關(guān)6家；

麥當(dāng)勞在2015年全球關(guān)店數(shù)量達(dá)700家，在2016年麥當(dāng)勞在中國關(guān)店數(shù)量也達(dá)80家；

咖啡陪你在快速擴(kuò)張的道路上因資金問題在諸多城市近50%的門店已停業(yè)……

同時，近兩年在O2O領(lǐng)域也有諸多的死亡案例，包括餐飲O2O、社區(qū)O2O、美業(yè)O2O、旅游O2O、教育O2O、房產(chǎn)O2O等。

線下實(shí)體店生存不易，線上O2O也不易存活。

現(xiàn)在的情況是線上企業(yè)急著轉(zhuǎn)型于線下，譬如小米在去年開始“瘋狂”布局線下零售店，據(jù)說現(xiàn)在正以每個月50家的速度增加，并計劃在未來的314年內(nèi)開到1000家；亞馬遜也開設(shè)實(shí)體書店和便利店。

而線下的傳統(tǒng)企業(yè)又急著轉(zhuǎn)型線上互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，這一現(xiàn)象在國內(nèi)的好多傳統(tǒng)企業(yè)中都可看到。

為了提高各個細(xì)分行業(yè)的服務(wù)效率、降低成本、拓展渠道線下的經(jīng)營困難想跑到線上去，線上的感覺太“虛”想跑線下去。跑來跑去是因?yàn)樗麄冊谧约旱奈恢蒙娌灰?，想找到些許突破。事實(shí)也證明企業(yè)如果單純的線上經(jīng)營或只考慮線下經(jīng)營很難生存長久。

唯一的方法是將企業(yè)的存量業(yè)務(wù)與增量業(yè)務(wù)分開，然后努力利用互聯(lián)網(wǎng)的基礎(chǔ)設(shè)施，將線上業(yè)務(wù)與線下業(yè)務(wù)融合在一起。

現(xiàn)象二：

在近兩年，隨著中國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入“新常態(tài)”，企業(yè)之間的互助共贏的現(xiàn)象已大量出現(xiàn)，國家也為了擴(kuò)大內(nèi)需，出臺了一系列政策，給中小企業(yè)帶來更多的發(fā)展機(jī)會。在這些新的背景下企業(yè)上下游之間的相互連接，各個相關(guān)企業(yè)之間的相互合作已變的比較容易。

樂視和TCL、京東和永輝超市、阿里和蘇寧、三江購物的戰(zhàn)略聯(lián)盟以及在2015年的58同城和趕集網(wǎng)、大眾點(diǎn)評和美團(tuán)、美麗說和蘑菇街、滴滴和快的、攜程和去哪兒網(wǎng)等的聯(lián)姻，這是一種相互聯(lián)合而攻打市場的、共生共贏的、協(xié)同互助的生態(tài)化的行為，這些形態(tài)在去年只是初露勢角。

今年以及未來企業(yè)之間的（跨界）融合，各個行業(yè)之間的密切協(xié)作，企業(yè)、用戶、供應(yīng)鏈以及合作伙伴之間的關(guān)系變得更為緊密，用戶變成了企業(yè)經(jīng)營的核心，也就是說企業(yè)價值鏈的各個環(huán)節(jié)（包括產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計、采購、生產(chǎn)、運(yùn)營、營銷、售后、物流等）都被放在一個平臺上去經(jīng)營，相互之間因需而聚，因利而謀，可極大的提高生產(chǎn)運(yùn)營的效率，滿足以往單個企業(yè)很難滿足的用戶多元化、個性化的需求與體驗(yàn)。馬云先生最近多次強(qiáng)調(diào)“新零售”，筆者認(rèn)為新零售就是在線上線下企業(yè)（或業(yè)務(wù)）融合后，然后利用互聯(lián)網(wǎng)新基礎(chǔ)設(shè)施（例如云計算、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、VR/AR等）方式抓住用戶碎片化時間，提升用戶體驗(yàn)、降低成本、提高效率的新型零售業(yè)態(tài)。

那么在這些企業(yè)相互聯(lián)合后有一個很重要的問題就是：聯(lián)合后的企業(yè)該如何融合而發(fā)展？

1.為什么要融合？

道生一，—生二，二生三，三生萬物；萬物本為一，只是在進(jìn)化的過程中而逐漸分離，產(chǎn)生了形色各異的物種，其本質(zhì)還是相通的，所以跨界而融合競爭在條件成熟的前提下可以在商業(yè)世界中常見，融合只是為了找到初態(tài)。

自然生態(tài)中，融合的現(xiàn)象普遍存在，萬物生于陰陽的目的就是為了融合，通過融合后的化反而增生能量，產(chǎn)生新物種，獲取物種生長所需要的養(yǎng)料。

融合的目的更是為了自然界中的各物種達(dá)到平衡，包括數(shù)量的平衡、種類的平衡、年齡結(jié)構(gòu)的平衡，以便各物種在自然生態(tài)中達(dá)到相互制約的協(xié)調(diào)之態(tài)。

商業(yè)生態(tài)中，能融合說明有價值，有價值的融合是為了產(chǎn)生附加價值，激發(fā)隱形價值。通過獲知融合雙方的各個資源能力與資源優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)行業(yè)供需雙方的所需與所求，為B2B產(chǎn)業(yè)的良性發(fā)展和快速發(fā)展提供可能。

另外，國務(wù)院于2015年的9月29日印發(fā)了《關(guān)于推進(jìn)線上線下互動加快商貿(mào)流通創(chuàng)新發(fā)展轉(zhuǎn)型升級的意見》。

意見稱，移動互聯(lián)網(wǎng)等新一代信息技術(shù)加速發(fā)展，技術(shù)驅(qū)動下的商業(yè)模式創(chuàng)新層出不窮，線上線下互動成為最具活力的經(jīng)濟(jì)形態(tài)之一，大力發(fā)展線上線下互動，對推動實(shí)體店轉(zhuǎn)型，促進(jìn)商業(yè)模式創(chuàng)新，增強(qiáng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展新動力，服務(wù)大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新具有重要意義。

其中還提出，支持鼓勵線上線下互動創(chuàng)新、激發(fā)實(shí)體商業(yè)發(fā)展活力，健全現(xiàn)代市場體系，釋放商貿(mào)流通市場活力，利用電子商務(wù)優(yōu)化供應(yīng)鏈與服務(wù)體系，以電子商務(wù)和現(xiàn)代物流為核心，加強(qiáng)線上線下的互動與融合，推動商品交易市場化資源配置，提高商品的流通效率，加快傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，增強(qiáng)服務(wù)體驗(yàn)等。

其次，企業(yè)只有將線上和線下進(jìn)行深度融合，其根基才是最穩(wěn)固的，不會太“虛”，也不會太“重”。

企業(yè)如果抓線上或只抓線下那一定是生命力不強(qiáng)的企業(yè)。小米為什么業(yè)績會下降也是這個原因。企業(yè)線下有據(jù)點(diǎn)，線上有“云點(diǎn)”然后盡可能的使兩者相互融合才是最佳的模式，京東、阿里近年來就是花費(fèi)大量時間在線上線下的融合！

試想自然界中任何一植物，其皆為地下和地上兩部分組成，地下部分以吸取足夠的養(yǎng)料，地上部分接觸陽光，吸取能量！任何一個生命力旺盛的植物，地下根扎的深、扎的穩(wěn)，地上枝葉才會繁茂！無數(shù)個這樣的有生命力的植物相互作用而構(gòu)成了抵抗力強(qiáng)的強(qiáng)大生態(tài)系統(tǒng)。

企業(yè)也一樣，地下是指實(shí)體店，地上是指線上的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品！企業(yè)發(fā)展融入自然其競爭力必將無窮，國內(nèi)也會減少很多不必要的金融危機(jī)和泡沫經(jīng)濟(jì)，因?yàn)檫@樣的經(jīng)濟(jì)最“實(shí)”。

2.怎么融合？

融合一直都是自然生態(tài)、商業(yè)生態(tài)以及社會生態(tài)中的關(guān)鍵，我們從出生后就努力去融入社會生態(tài)，人類的文明發(fā)展就要求我們必須融入自然生態(tài)與自然和諧相處，當(dāng)我們步入職場后又需要快速的融入企業(yè)的文化生態(tài)中，這是個人為了融入某個集體而進(jìn)行的融合。

當(dāng)然還有不同個體之間、不同群體之間的融合，一般來說個體結(jié)構(gòu)越復(fù)雜，群體種類越復(fù)雜，其越難融入其他生態(tài)之中。

但是，有了互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計算后，即使是毫不相關(guān)的兩個“物種”也可以進(jìn)行相聚而融合，

1）同一（或相似）業(yè)務(wù)線上線下的融合（業(yè)務(wù)相似者易融）

現(xiàn)在是線上人口紅利正在弱化，電商開始尋求線下的資源。線下業(yè)務(wù)也為了提高運(yùn)營效率開始進(jìn)行自建線上平臺或加入某個有發(fā)展前景的平臺進(jìn)行O2O業(yè)務(wù)布局，現(xiàn)如今“線上/線下的場景+線上/線下商品+物流配送”是O2O行業(yè)線上線下融合的主要形式。

企業(yè)同一業(yè)務(wù)之間的融合主要目的是開拓相關(guān)的業(yè)務(wù)市場，增加受眾群體和客流量，以便獲取更大的市場份額，賺取更多的利益。這就是好多有實(shí)力的企業(yè)進(jìn)行不同區(qū)域的市場拓展（即開店）、并購、形態(tài)相似的企業(yè)進(jìn)行“聯(lián)姻”的主要原因。

兩個業(yè)務(wù)相似的企業(yè)之間的融合比較容易，可以進(jìn)行簡單的相加；畢竟他們之間的受眾群體、供應(yīng)鏈類型以及文化價值一般都相似。

線上線下融合過程中企業(yè)必先深入了解業(yè)務(wù)的受眾和業(yè)務(wù)形態(tài)，即該業(yè)務(wù)是怎么服務(wù)用戶的，找到對應(yīng)的服務(wù)場景，挖掘出相應(yīng)的場景形態(tài)，根據(jù)場景所對應(yīng)的用戶習(xí)慣設(shè)計相應(yīng)的營銷策略，使線上流向線下，或使線下流向線上。

當(dāng)然企業(yè)也可根據(jù)場景人群的需求或偏好提供相應(yīng)的服務(wù)或有趣的游戲來吸引用戶的參與。

線上線下融合的關(guān)鍵還是信息流與物流的深度融合，有些虛擬的產(chǎn)品只需要打通信息流便可正常運(yùn)轉(zhuǎn)，例如線上的購票。

對于一般的零售產(chǎn)品不僅線上的信息流需要打通，線下的物流也需要高效的運(yùn)轉(zhuǎn)。從線上的選品、供貨、產(chǎn)品的質(zhì)量把控到線下的物流、管理、售后等服務(wù)做到無縫鏈接。線上線下融合的過程中二維碼的誕生無疑是加速了該融合的速度。

線上多渠道獲取流量，通過活動將之引流于線下，線下賣場又是線上業(yè)務(wù)的主要入口，線上業(yè)務(wù)通過線下體驗(yàn)服務(wù)解決線上業(yè)務(wù)所需的線下基礎(chǔ)，線上與線下的相互作用而達(dá)到業(yè)務(wù)的良性發(fā)展。

蘇寧在線上線下業(yè)務(wù)融合的過程中，因其規(guī)模龐大，一下子花費(fèi)巨資進(jìn)行轉(zhuǎn)型著實(shí)困難。于是蘇寧于2011年將蘇寧易購分離出來，以獨(dú)立的身份運(yùn)營，運(yùn)營的主力軍是剛畢業(yè)不久的大學(xué)生。

畢竟在企業(yè)中元老級的高管對于新受眾人群的特點(diǎn)、思維習(xí)慣等了解程度不是那么準(zhǔn)確。

其次獨(dú)立運(yùn)營也避免了好多組織上、文化上的不融，最主要的是獨(dú)立運(yùn)營某一業(yè)務(wù)對企業(yè)來講風(fēng)險也不會太大，不至于到轉(zhuǎn)型不成，全軍覆沒的境地。

2）不同業(yè)務(wù)線上線下的融合（業(yè)務(wù)互補(bǔ)者易融）

企業(yè)不同業(yè)務(wù)的融合一般是為了構(gòu)建平臺或者是為了布局全方位生態(tài)，補(bǔ)全某一供應(yīng)鏈、物流系統(tǒng)或其他資源難以達(dá)到的短板。例如京東與永輝超市的戰(zhàn)略合作就是為了補(bǔ)全京東的生鮮供應(yīng)鏈短板。

京東雖然以B2C起家，但自營生鮮并不是它的強(qiáng)項(xiàng)。生鮮供應(yīng)鏈上游環(huán)節(jié)多且復(fù)雜，如果以自營的方式經(jīng)營全品類生鮮將面對很高的供應(yīng)鏈整合難度。而生鮮是永輝的強(qiáng)項(xiàng)。

其在全國17個省中擁有360家大中型超市，各門店的生鮮經(jīng)營面積達(dá)到40%以上，生鮮農(nóng)副產(chǎn)品的銷售額則占到了總銷售額的50%以上。據(jù)永輝公布的數(shù)據(jù)，其生鮮產(chǎn)品損耗率最低可控制在3%左右，而大部分生鮮電商的損耗率幾乎都在20%左右。聯(lián)姻之后，京東或?qū)⑹紫仍谏r品類上加入永輝的聯(lián)合采購陣營，接入永輝的整個冷鏈體系，這些資源都將加強(qiáng)京東在生鮮方面的供應(yīng)鏈管理能力。

同時京東憑借其線上的流量優(yōu)勢、自建物流優(yōu)勢及眾包物流體系的完善，永輝憑借其數(shù)百家超市據(jù)點(diǎn)，作為物流配送據(jù)點(diǎn)，京東將其配送隊(duì)伍接入后又形成了一套完整的物流配送體系，更加強(qiáng)化了供應(yīng)鏈及物流系統(tǒng)，優(yōu)化了顧客的線上及線下體驗(yàn)。

當(dāng)然永輝超市的線下流量優(yōu)勢和京東的線上流量優(yōu)勢可以相互引流，以便達(dá)到一人多流的效果，這樣就不至于使某一用戶很快流失。

再來說說阿里和蘇寧的“聯(lián)姻”，這也是一個線上線下融合的好例子。一方面，蘇寧將全面入駐天貓，強(qiáng)化阿里在3C和大家電領(lǐng)域的實(shí)力。另外，蘇寧的線上業(yè)務(wù)也一直沒有明顯起色，2014年線上主營業(yè)務(wù)收入占比僅20%，線上線下主營業(yè)務(wù)總收入更是被京東反超，通過天貓補(bǔ)齊流量獲取和互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營短板也是迫在眉睫。

對于阿里來說，其菜鳥網(wǎng)絡(luò)的布局已相對成熟，但是在開放平臺式的思路使得菜鳥的結(jié)構(gòu)松散、效率偏低，體驗(yàn)相對差。而蘇寧，其自有452萬平方米倉儲面積，4個航空樞紐、12個自動化分揀中心、660個城市配送中心、10000個社區(qū)配送點(diǎn)。重要的是，這些物流基礎(chǔ)設(shè)施已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了順暢的對接，可以看作一張成熟的菜鳥網(wǎng)絡(luò)。蘇寧的線下門店資源將成為阿里未來O2O業(yè)務(wù)中線下體驗(yàn)的重要場所。

并且阿里的支付體系也完全對蘇寧開放，蘇寧接入支付寶的主要目的是拓展線下支付場景，蘇寧大量線下門店將帶來一個可觀的增量。支付是O2O生態(tài)中的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。

通過移動支付將更多線下商家融合到自己的商業(yè)生態(tài)中是阿里線上線下融合的重要舉措，具體的方式則是踐行“場景化支付”：支付寶將通過開放平臺的方式為線下商家提供流量與服務(wù)接口。

這對于好多傳統(tǒng)企業(yè)完成線下業(yè)務(wù)向線上業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型提供了很大的便利。

中小企業(yè)只需專注主營業(yè)務(wù)，便可享受到支付寶乃至阿里巴巴其它平臺的流量支持。同時，用戶的支付寶信息也將導(dǎo)入給商家，成為商家會員，支付寶也會輔助商家將數(shù)據(jù)用于改善日常運(yùn)營。

反之，用戶在線下的消費(fèi)數(shù)據(jù)也將導(dǎo)入支付寶，補(bǔ)充其現(xiàn)有的線上消費(fèi)數(shù)據(jù)體系，形成了一種共促進(jìn)、共生長的生態(tài)體系。

企業(yè)之間不同業(yè)務(wù)的相互融合突破企業(yè)原有的資源限制，加速了傳統(tǒng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級，更加優(yōu)化了用戶的線上線下業(yè)務(wù)的生態(tài)體驗(yàn)。融合的關(guān)鍵是找到兩個相關(guān)業(yè)務(wù)之間的連接點(diǎn)或連接元素，或不同業(yè)務(wù)之間的可融合單元，然后通過某一軟性的活動，某一硬件、軟件、終端或平臺，當(dāng)然也可以是某一連接器（譬如二維碼）將之進(jìn)行融合。

3）同一產(chǎn)業(yè)鏈上下游的融合

同一產(chǎn)業(yè)上下游的融合在互聯(lián)網(wǎng)時代又被形象的稱為產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。

產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)通過打通企業(yè)發(fā)展的各個相關(guān)環(huán)節(jié)而進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈的互聯(lián)網(wǎng)化，其提升了企業(yè)的管理與運(yùn)行效率，優(yōu)化資源的配置，增加用戶的服務(wù)體驗(yàn)，創(chuàng)造出更具價值的產(chǎn)業(yè)形態(tài)。

企業(yè)的生存與發(fā)展需具備產(chǎn)業(yè)思維，利用互聯(lián)網(wǎng)思維和基礎(chǔ)設(shè)施整合產(chǎn)業(yè)鏈的上下游的各項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行融合是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)必須要解決的一項(xiàng)事。

產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的打造更多的是建立在平臺模式的基礎(chǔ)上的，在平臺上構(gòu)建產(chǎn)業(yè)生態(tài)。海爾打造的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，利用平臺上的創(chuàng)客來驅(qū)動產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，在平臺+創(chuàng)客模式的基礎(chǔ)上小微企業(yè)發(fā)掘價值，創(chuàng)造價值，打造多元化的產(chǎn)品。

而后在平臺上進(jìn)行人員與產(chǎn)品的相互連接，產(chǎn)業(yè)的各個環(huán)節(jié)由平臺為創(chuàng)客打通，創(chuàng)客在寄附與平臺而為多樣的用戶創(chuàng)造價值，使其創(chuàng)新邊界和業(yè)務(wù)邊界得以擴(kuò)展，產(chǎn)業(yè)邊界得以打破，從而構(gòu)建了企業(yè)的新的競爭壁壘。

某一產(chǎn)業(yè)上下游的融合靠的是開放互利的產(chǎn)業(yè)思維，靠的是產(chǎn)業(yè)平臺上良好的激勵因素（包括規(guī)則，補(bǔ)貼等激勵措施），靠的是產(chǎn)業(yè)構(gòu)建者強(qiáng)有力的資源整合能力。

產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的構(gòu)建更多的是利用物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、大數(shù)據(jù)分析能力和其他智能化設(shè)施將生產(chǎn)者、消費(fèi)者以及分解者都聚集在+平臺，完成產(chǎn)業(yè)內(nèi)的生產(chǎn)、交易、金融服務(wù)、數(shù)據(jù)分析等環(huán)節(jié)，為產(chǎn)業(yè)上的各個利益相關(guān)者帶來利益，例如豬八戒網(wǎng)。

產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)個構(gòu)建需要改變企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)合企業(yè)的價值文化，改變企業(yè)的經(jīng)營管理模式，打通用戶和企業(yè)以及用戶和合作伙伴之間的價值鏈，使供需交易在一個平臺上得以完成，在B2B或B2C平臺上激活陰性的商業(yè)價值，實(shí)現(xiàn)資源的有效配置。

4）不同產(chǎn)業(yè)鏈的跨界融合

市場需要融合，市場的融合不僅需要各個業(yè)務(wù)之間的融合，更需要不同產(chǎn)業(yè)之間的跨界融合，以激活經(jīng)濟(jì)。各個產(chǎn)業(yè)在“互聯(lián)網(wǎng)+”的驅(qū)動下形成了一條以互聯(lián)網(wǎng)為紐帶的跨產(chǎn)業(yè)鏈之間的融合。

跨界融合的目的根本上還是為了促進(jìn)企業(yè)的生產(chǎn)、消費(fèi)、服務(wù)和流通的一體化。

在中國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵時刻，市場的隱形需求被大大釋放，而這一重大的市場需求正推動著一系列產(chǎn)業(yè)的跨界和融合。在跨界后的融合而誕生的新的服務(wù)模式可大大滿后消費(fèi)者的升級需求。

服務(wù)業(yè)與制造業(yè)的融合出現(xiàn)了以紅領(lǐng)集團(tuán)為代表的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，滿足了消費(fèi)者個性化的定制需求。

阿里在服務(wù)業(yè)的基礎(chǔ)上因?yàn)殡[形需求的激發(fā)而又誕生了強(qiáng)大的金融系統(tǒng)、物流系統(tǒng)以及投資系統(tǒng)來構(gòu)建其復(fù)雜的全產(chǎn)業(yè)鏈的生態(tài)系統(tǒng)。

企業(yè)在各個業(yè)務(wù)，各個產(chǎn)業(yè)之間的相互融合過程中利益上的互惠是不變的法則，技術(shù)的進(jìn)步和數(shù)據(jù)的處理能力是促進(jìn)融合的關(guān)鍵要素。融合以需求和體驗(yàn)為導(dǎo)向，大數(shù)據(jù)和云計算的出現(xiàn)無疑是增加了融合的可能性。

數(shù)據(jù)是企業(yè)的核心資源，企業(yè)內(nèi)部或外部間各個業(yè)務(wù)以及產(chǎn)業(yè)之間的融合更多的是依賴于其所構(gòu)建的數(shù)據(jù)系統(tǒng)。

企業(yè)在融合過程中打造一個開放的生態(tài)系統(tǒng)自動吸引顧客和合作伙伴，使其在生態(tài)體系中與其他伙伴自由融合是一個不錯的選擇，這樣的融合價值更高，成本更低。

另外，在商業(yè)世界的融合過程中還有企業(yè)內(nèi)外部組織之間的相融、文化價值體系之間的融合以及人員結(jié)構(gòu)的融合。

不管怎么融合，企業(yè)的價值創(chuàng)造以及核心能力請勿喪失，畢竟這是你存在的理由，融合只是為了打通企業(yè)的信息流、資金流以及物流，進(jìn)而快速的滿足市場需求，擴(kuò)大企業(yè)的市場份額，提高企業(yè)的生存能力。