王蕾

【摘要】當(dāng)今社會(huì)，企業(yè)集團(tuán)為實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，選擇了多元化經(jīng)營(yíng)模式。如何圍繞多元化戰(zhàn)略目標(biāo)來(lái)搭建全面預(yù)算管理體系，為集團(tuán)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供合理保證，顯得尤為迫切。文章圍繞廣鋼集團(tuán)多元化戰(zhàn)略下的全面預(yù)算體系構(gòu)建背景展開(kāi)，并分析其出發(fā)點(diǎn)，主要功能及措施，對(duì)推進(jìn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施提供保證。

【關(guān)鍵詞】多元化發(fā)展 出發(fā)點(diǎn) 功能及構(gòu)建措施

當(dāng)今社會(huì)，企業(yè)集團(tuán)為實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，在主業(yè)依托之下，選擇了多元化經(jīng)營(yíng)模式。多元化集團(tuán)公司管理的核心問(wèn)題就是將各相關(guān)與不相關(guān)二級(jí)經(jīng)營(yíng)單位及其內(nèi)部各個(gè)層級(jí)、各個(gè)單位和各位員工整合起來(lái)，圍繞著集團(tuán)公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)而運(yùn)作。全面預(yù)算管理是實(shí)現(xiàn)多元化集團(tuán)公司整合的最基本、最有效的手段，但現(xiàn)實(shí)中很多實(shí)行多元化的企業(yè)全面預(yù)算管理不是被當(dāng)作一個(gè)由若干階段組成、可運(yùn)行、可操作的管理控制系統(tǒng)，整合的作用不明顯。如何圍繞多元化戰(zhàn)略目標(biāo)來(lái)搭建全面預(yù)算管理體系，從而協(xié)調(diào)好集團(tuán)企業(yè)長(zhǎng)短期目標(biāo)與年度行動(dòng)計(jì)劃，更好地促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略“落地”，為集團(tuán)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供合理保證，顯得尤為迫切。本文就廣州鋼鐵企業(yè)集團(tuán)有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“廣鋼集團(tuán)”）全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建，對(duì)推進(jìn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施做初潛的探討。

一、實(shí)行全面預(yù)算管理是廣鋼集團(tuán)實(shí)施多元化發(fā)展戰(zhàn)略的必然選擇

（一）廣鋼集團(tuán)多元化發(fā)展戰(zhàn)略提出的背景

廣鋼集團(tuán)前身是投產(chǎn)于1958年的廣州鋼鐵廠，曾擁有年產(chǎn)550萬(wàn)噸的煉鋼生產(chǎn)能力，2011年，廣鋼集團(tuán)從國(guó)家和廣東省鋼鐵產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的大局出發(fā)，做出了新的戰(zhàn)略選擇——退出鋼鐵主業(yè)，實(shí)施轉(zhuǎn)型發(fā)展。截至2013年末，廣鋼集團(tuán)已經(jīng)全面關(guān)停了在廣州市的鋼鐵企業(yè)，進(jìn)入打造新廣鋼的新發(fā)展階段。

廣鋼集團(tuán)在依托“五羊”牌建筑材加工主業(yè)基礎(chǔ)上，瞄準(zhǔn)符合國(guó)家政策方向和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢(shì)的高端業(yè)態(tài)，在“新廣鋼”的戰(zhàn)略發(fā)展方向上，科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)貥?gòu)建了廣鋼集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)選擇與業(yè)務(wù)發(fā)展邏輯，建立了包括貿(mào)易、金融、地產(chǎn)、有色金屬、新材料、新能源等多元化的業(yè)態(tài)，明確了各業(yè)態(tài)的戰(zhàn)略定位和協(xié)同要求，確立了“廣鋼金塔2aA發(fā)展戰(zhàn)略”：以產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)和產(chǎn)業(yè)金融為平臺(tái)，發(fā)現(xiàn)一批具有潛力的a類(lèi)業(yè)務(wù)，培育具有上市條件的A類(lèi)業(yè)務(wù)，打造2-3個(gè)上市公司。

（二）廣鋼集團(tuán)多元化戰(zhàn)略管控模式

廣鋼集團(tuán)明確集團(tuán)與下屬單位功能定位，建立戰(zhàn)略型管控模式：集團(tuán)總部構(gòu)建以戰(zhàn)略管理、投資管理、財(cái)務(wù)管理和人力資源為核心，屬下企業(yè)按照市場(chǎng)規(guī)律開(kāi)展公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

（三）廣鋼集團(tuán)實(shí)行全面預(yù)算管理的出發(fā)點(diǎn)

廣鋼集團(tuán)全面預(yù)算管理是一種戰(zhàn)略性管理體系，它既要考慮廣鋼集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，同時(shí)還要作為近期發(fā)展指南指導(dǎo)公司經(jīng)營(yíng)。集團(tuán)公司成為重大問(wèn)題決策中心、資產(chǎn)財(cái)務(wù)管理中心、人力資源配置中心的三大職能管控中心。全面預(yù)算管理成為廣鋼集團(tuán)實(shí)施多元化發(fā)展戰(zhàn)略的必然選擇，主要基于以下目標(biāo)出發(fā)：①產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)目標(biāo)：完成部分公司的混合所有制改革，力爭(zhēng)有新三板掛牌公司；籌備公司上市事宜；籌備新材料項(xiàng)目；投資并購(gòu)新興產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目；設(shè)立產(chǎn)業(yè)基金公司等。②企業(yè)組織結(jié)構(gòu)目標(biāo)：為完成兩個(gè)塔基平臺(tái)的搭建，并構(gòu)建戰(zhàn)略管理、投資管理、財(cái)務(wù)管理和人力資源為核心的總部業(yè)務(wù)管理管控模式，初步形成發(fā)現(xiàn)小a、培育大A的產(chǎn)業(yè)運(yùn)營(yíng)體系。③企業(yè)技術(shù)進(jìn)步指標(biāo)目標(biāo)：設(shè)定技術(shù)投入比率目標(biāo)、國(guó)有資產(chǎn)保值增值率目標(biāo)、凈資產(chǎn)收益率目標(biāo)、中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)排名目標(biāo)。④人力資源目標(biāo)：設(shè)定年齡結(jié)構(gòu)目標(biāo)、知識(shí)結(jié)構(gòu)目標(biāo)、選人用人機(jī)制目標(biāo)。⑤投資風(fēng)險(xiǎn)控制目標(biāo)：廣鋼集團(tuán)根據(jù)“控制投入、創(chuàng)新機(jī)制、提升價(jià)值、靈活處置”的原則進(jìn)行市場(chǎng)化運(yùn)作和深化改革。

二、廣鋼集團(tuán)全面預(yù)算管理的主要功能及構(gòu)建的措施

（一）廣鋼集團(tuán)全面預(yù)算管理的主要功能：

集團(tuán)多元化戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃與年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃相結(jié)合，科學(xué)統(tǒng)籌集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，保障集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，通過(guò)對(duì)集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全過(guò)程管控，防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，控制成本費(fèi)用，提高經(jīng)營(yíng)效益，同時(shí)為績(jī)效考核提供依據(jù)，建立規(guī)范的考核管理體系，進(jìn)一步加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部信息溝通，促進(jìn)資源優(yōu)化配置，最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)。

（二）廣鋼集團(tuán)全面預(yù)算管理構(gòu)建的保障措施

（1）實(shí)施多元化戰(zhàn)略保障型的預(yù)算組織體系。廣鋼集團(tuán)建立由公司董事會(huì)、集團(tuán)總部和各下屬單位組成的預(yù)算三級(jí)管控體系。公司董事會(huì)是預(yù)算管理的最高決策機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)審批核準(zhǔn)全面預(yù)算，并依據(jù)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子的意見(jiàn)和建議對(duì)全面預(yù)算的執(zhí)行和修編情況最終審核批準(zhǔn)；集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子及相關(guān)主管部門(mén)負(fù)責(zé)全面預(yù)算的分解、落實(shí)與落地，并根據(jù)企業(yè)發(fā)展的實(shí)際情況對(duì)預(yù)算定期進(jìn)行修訂；各下屬單位依據(jù)廣鋼集團(tuán)整體預(yù)算，結(jié)合本單位發(fā)展實(shí)際情況，制定各項(xiàng)產(chǎn)業(yè)板塊、專(zhuān)業(yè)公司、職能專(zhuān)項(xiàng)和產(chǎn)品專(zhuān)項(xiàng)預(yù)算，形成指導(dǎo)性文件，對(duì)公司預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行分解落實(shí)，上報(bào)集團(tuán)審議通過(guò)后實(shí)施。各業(yè)務(wù)單元預(yù)算是公司預(yù)算的重要組成部分，是對(duì)公司預(yù)算確定目標(biāo)的進(jìn)一步分解和落實(shí)。

（2）開(kāi)展學(xué)習(xí)實(shí)踐活動(dòng)，加強(qiáng)培訓(xùn)，提高落地質(zhì)量。領(lǐng)導(dǎo)干部帶頭是學(xué)習(xí)實(shí)踐活動(dòng)的基本要求。為加快推進(jìn)廣鋼集團(tuán)全面預(yù)算落地，提高落地質(zhì)量，各單位結(jié)合學(xué)習(xí)實(shí)踐活動(dòng)，強(qiáng)調(diào)黨員領(lǐng)導(dǎo)干部在推進(jìn)全面預(yù)算落地上的表率作用，明確要求各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)親自學(xué)全面預(yù)算、做全面預(yù)算，推動(dòng)企業(yè)科學(xué)發(fā)展上水平，在學(xué)習(xí)全面預(yù)算、制定全面預(yù)算的過(guò)程中，提高學(xué)管理、抓管理的能力，從而提高全面預(yù)算落地的質(zhì)量。

（3）制定分解目標(biāo)，建立考核機(jī)制。集團(tuán)總部相關(guān)主管部門(mén)須根據(jù)年度全面預(yù)算制定分解目標(biāo)及相關(guān)考核方案，通過(guò)年度目標(biāo)責(zé)任狀、績(jī)效考核、年度述職等方式，每年開(kāi)展預(yù)算執(zhí)行情況考核與分析。各相關(guān)單位等也要依據(jù)預(yù)算指標(biāo)，制定相應(yīng)的月度計(jì)劃并落實(shí)到具體工作當(dāng)中。

（4）采取上下聯(lián)動(dòng)，過(guò)程管理，動(dòng)態(tài)調(diào)整的措施。由集團(tuán)總部相關(guān)主管部門(mén)牽頭，建立健全全面預(yù)算動(dòng)態(tài)調(diào)整和修訂工作流程，采取“自上而下”、制定實(shí)施、“自下而上”反饋修訂，加強(qiáng)對(duì)預(yù)算執(zhí)行和企業(yè)運(yùn)行的過(guò)程管理，每年度對(duì)企業(yè)內(nèi)部資源和外部環(huán)境進(jìn)行分析和判斷，在關(guān)注經(jīng)營(yíng)成果的同時(shí)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行中存在的問(wèn)題并提出改進(jìn)措施建議。公司預(yù)算的調(diào)整，由集團(tuán)相關(guān)主管部門(mén)提出具體方案，經(jīng)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子審議后報(bào)董事會(huì)審核批準(zhǔn)；各下屬單位的預(yù)算調(diào)整，由各單位提出具體方案，報(bào)集團(tuán)審核批準(zhǔn)。

三、結(jié)語(yǔ)

當(dāng)然，目前廣鋼集團(tuán)全面預(yù)算管理體系并不是最佳和最終模式，它是相對(duì)與戰(zhàn)略而權(quán)變的。為了使集團(tuán)多元化戰(zhàn)略得到更有效的執(zhí)行，在全面預(yù)算系統(tǒng)的建立與執(zhí)行過(guò)程中，我們要始終關(guān)心全面預(yù)算所誘發(fā)的行為是否與集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)相一致。