鄞甬

零售供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)很大的話題，從產(chǎn)品生產(chǎn)一直到門店上架的每一個(gè)環(huán)節(jié)都是供應(yīng)鏈的一個(gè)環(huán)節(jié)，所以如果針對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)重構(gòu)供應(yīng)鏈，就真是一個(gè)不知道該從何下手的難題了。寫這篇文章也是，因?yàn)楣?yīng)鏈涉及的點(diǎn)面太多，要找到一個(gè)適合的切入口進(jìn)行分析著實(shí)不容易。

供應(yīng)鏈端，我認(rèn)為有一個(gè)很重要的問(wèn)題——好產(chǎn)品找不到好渠道，而消費(fèi)者又買不到好產(chǎn)品。為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況呢？現(xiàn)在產(chǎn)品的流通成本高，一道道渠道鋪下去以后，就會(huì)出現(xiàn)一層層的中間商吃掉利潤(rùn)，導(dǎo)致消費(fèi)者買不到價(jià)格合適的產(chǎn)品，企業(yè)賺不到錢，最終抱怨干實(shí)體零售太苦逼的現(xiàn)象。曾經(jīng)，大家一致認(rèn)為電商的出現(xiàn)，是一種打破這種怪圈的新商業(yè)模式，然而隨著電商的快速發(fā)展，電商也走到了這一步。因?yàn)楫a(chǎn)品越來(lái)越多，誰(shuí)能出現(xiàn)在消費(fèi)者眼前，拼的就是渠道能力。即使是電商，也需要做分銷，也需要做廣告，如此一來(lái)，電商發(fā)展的趨勢(shì)也是利潤(rùn)被一層層的渠道和廣告吃掉，最終和實(shí)體零售趨同，面臨同樣的難題。

減少流通環(huán)節(jié)，提高流通效率，一直是零售行業(yè)致力于推進(jìn)的重構(gòu)供應(yīng)鏈的方法。但是減少流通環(huán)節(jié)，從目前的狀態(tài)來(lái)看，基本上是不可能的，試問(wèn)哪個(gè)零售企業(yè)的產(chǎn)品不想減少流通環(huán)節(jié)？最主要的問(wèn)題是，沒(méi)有這些流通環(huán)節(jié)，貨根本無(wú)法展示在消費(fèi)者眼前。

所以與其想要重構(gòu)供應(yīng)鏈，不然從優(yōu)化供應(yīng)鏈開(kāi)始。重構(gòu)是一個(gè)很大的話題，即使有一整套完善的解決方案，對(duì)零售企業(yè)來(lái)說(shuō)，要實(shí)現(xiàn)整個(gè)供應(yīng)鏈的重構(gòu)也是一項(xiàng)耗時(shí)間、耗金錢的項(xiàng)目。不斷優(yōu)化正是不斷迭代的過(guò)程，最終實(shí)現(xiàn)變革，而可操作性也會(huì)強(qiáng)得多。

零售就是在合適的時(shí)間，把貨放在合適的位置，賣給合適的人。如何做到這幾個(gè)合適，減少每個(gè)環(huán)節(jié)的浪費(fèi)，現(xiàn)階段來(lái)看就有很多的方法，而且操作簡(jiǎn)單，優(yōu)化易推進(jìn)。貨品配分階段——大數(shù)據(jù)指導(dǎo)

全國(guó)幾百家門店，每家門店每日的流水和客單價(jià)差距是很大的，顧客群體不一樣，整體的消費(fèi)情況也不一樣。所以就意味著每家店的貨品分配是要有差異的。貨品沒(méi)有放到合適的地方。每次新品上市，是很難預(yù)估每家店真正的銷售情況的，所以這個(gè)階段，只能針對(duì)店鋪區(qū)分ABC等不同等級(jí)。根據(jù)以往的客單價(jià)，日均流水等情況，配備貨品。切不可對(duì)所有店鋪一視同仁，因?yàn)楹芏嗟赇伕鞠涣藛蝺r(jià)特別高的產(chǎn)品。等到貨品到店以后，再進(jìn)行店鋪與店鋪之間的貨品調(diào)整，就會(huì)造成資源浪費(fèi)，一方面消化能力強(qiáng)的店鋪會(huì)產(chǎn)生無(wú)貨可賣，造成銷售機(jī)會(huì)的浪費(fèi)；另一方面，有貨的店鋪賣不動(dòng)，占用了店鋪空間。店鋪與店鋪之間貨品調(diào)配產(chǎn)生的物流費(fèi)用，也是一筆額外的浪費(fèi)。所以在新貨配貨階段，就要對(duì)店鋪銷售能力做出等級(jí)劃分，一些客單價(jià)低的店鋪，就完全沒(méi)必要配備高單價(jià)的單品，因?yàn)檫@個(gè)店鋪的消費(fèi)者是屬于價(jià)格敏感型顧客。

補(bǔ)貨階段——精準(zhǔn)數(shù)據(jù)做依據(jù)

等新品在店鋪開(kāi)始銷售以后，就能立馬判斷出來(lái)這家店鋪每周能消化的量，下周需要補(bǔ)多少貨品才能滿足顧客的需求，貨品這時(shí)候在店鋪的表現(xiàn)可謂涇渭分明了。好不好賣，暢不暢銷，顧客接不接受，很容易判斷。這時(shí)候就會(huì)出現(xiàn)一個(gè)現(xiàn)象，好賣的貨品，全國(guó)都斷貨，不好賣的貨品，全國(guó)都滯銷，就會(huì)出現(xiàn)僧多粥少的局面。所以，原則上是要把貨補(bǔ)給消化最快的店鋪，而不是抱著反正不怕賣，補(bǔ)給哪家店鋪都一樣的心態(tài)。其實(shí)不一樣，高效的店鋪可以在單位時(shí)間內(nèi)有更高效的產(chǎn)出，流轉(zhuǎn)速度快，供應(yīng)鏈的效率就會(huì)提升。

收尾階段——人為干預(yù)

經(jīng)過(guò)整體的調(diào)配，補(bǔ)貨，暢銷款的銷售馬上就會(huì)進(jìn)入尾聲，這時(shí)候就會(huì)出現(xiàn)每個(gè)店鋪暢銷款都斷色斷碼，總有顧客因?yàn)閿嗌珨啻a而流失，每個(gè)店鋪都想要賣暢銷款。這時(shí)候，區(qū)域或者全國(guó)性的并貨工作就需要展開(kāi)，把優(yōu)勢(shì)的資源并入高效率的店鋪，而低效率的店鋪則要學(xué)會(huì)自救，開(kāi)辟第二暢銷款，因?yàn)橛行充N款往往是認(rèn)為干預(yù)的結(jié)果。不要只盯著一兩款暢銷款，即使斷色斷碼了還掛在最佳的位置。

當(dāng)只有一家店鋪的時(shí)候，貨品不存在分配的問(wèn)題，但是當(dāng)全國(guó)有幾百家店，甚至幾千家店的時(shí)候，這些貨品應(yīng)該什么時(shí)候在什么地方出現(xiàn)，讓暢銷款轉(zhuǎn)得更快，讓次暢銷款也運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)，就很考驗(yàn)對(duì)整盤貨品的分配能力。這絕對(duì)不是簡(jiǎn)單的分配，而是要根據(jù)以往的銷售數(shù)據(jù)，銷售情況，進(jìn)行人為的干預(yù)，讓整個(gè)供應(yīng)鏈供貨端的效率最高，讓貨品流轉(zhuǎn)起來(lái)，供應(yīng)鏈端才能變得越來(lái)越高效。供應(yīng)鏈端的不斷優(yōu)化，才能真正實(shí)現(xiàn)，迭代升級(jí)，最終實(shí)現(xiàn)重構(gòu)。