龔雄武

王忠軍為了借助外力撐大這個“雪球”，做大IP戰(zhàn)略的產(chǎn)業(yè)鏈盤子，花了不少腦細胞。但他很幸運，他從創(chuàng)業(yè)市場中“淘”來的公司都成了寶貝，比如掌趣科技、銀漢科技、英雄互聯(lián)、超凡網(wǎng)絡(luò)以及用來借殼上市的“中國9號健康”等等。

2016年6月，國內(nèi)電影票房最火的，是由經(jīng)典游戲《魔獸世界》系列改編、由美國傳奇影業(yè)出品的魔幻電影《魔獸》。在6月8日零點舉辦的國內(nèi)首映場，票房突破0.5億元，全天票房超3億元，3天后票房超過8億元，5天超過10億元。平均2億元/天的高票房，一方面彰顯了《魔獸世界》這一超級IP（Intellectual Property，即知識產(chǎn)權(quán)）所蘊含的商業(yè)價值和粉絲號召力，另一方面也凸顯了國內(nèi)觀眾對“好萊塢”品牌的高度認同感。

投資方和制片方認為，《魔獸》在中國市場實現(xiàn)20億元的票房預(yù)期，已經(jīng)毫無懸念，有人甚至預(yù)測其總票房要打破電影《阿凡達》保持至今的最高票房記錄—23億美元。但隨后劇情立即反轉(zhuǎn)，《魔獸》票房增長乏力。據(jù)《魔獸》電影的官方微博實時公布的票房數(shù)據(jù)顯示，直至6月22日的兩周又一日后，《魔獸》票房才勉強突破14億元，其后至下映的7月10日，國內(nèi)票房猶如強弩之末，定格在14.716億元（約合2.2億美元）。據(jù)最新數(shù)據(jù)顯示，《魔獸》全球總票房為4.3億美元（約合28.75億元），美國本土票房僅有4660萬美元（約合3.1億元）。

《經(jīng)理人》調(diào)查，國內(nèi)外網(wǎng)民對《魔獸》電影的評價褒貶不一，尤其對于編劇的改編能力以及傳奇影業(yè)的“好萊塢制作水準”產(chǎn)生諸多質(zhì)疑。但是質(zhì)疑歸質(zhì)疑，就在中國市場的商業(yè)表現(xiàn)而言，《魔獸》電影無疑是非常出色的。此外，它成功地將粉絲對游戲IP的情感附加值，通過電影進行變現(xiàn)，從而實現(xiàn)IP價值的深刻進化，甚至形成一個基于《魔獸世界》的IP生態(tài)圈。相信同名電影的發(fā)行和放映所造成的全球轟動效應(yīng)，必將為《魔獸世界》所屬的美國暴雪娛樂公司帶來更多的終端玩家及不可限量的商機。暴雪娛樂不費一兵一卒，不僅獲得了高昂的IP授權(quán)費，還通過《魔獸》電影的全球公映獲得極大的品牌曝光度，提升了品牌價值，其何樂而不為？因此，《魔獸》電影的發(fā)行，必將成為影視業(yè)“以原創(chuàng)IP驅(qū)動全娛樂的產(chǎn)業(yè)鏈”的可借鑒樣本。

IP經(jīng)濟學(xué)

對于影視業(yè)的這種“IP經(jīng)濟學(xué)”，早在上個世紀甚至更早之前的美國影視界就已經(jīng)出現(xiàn)，在近年國內(nèi)影視、游戲、網(wǎng)絡(luò)文學(xué)等行業(yè)也出現(xiàn)了IP熱潮。華誼兄弟傳媒股份有限公司（以下簡稱“華誼兄弟”）便是率先并熱衷于IP概念炒作的先行者，并聯(lián)合騰訊、萬達參投了IP味濃厚的《魔獸》電影，其聯(lián)合創(chuàng)始人兼董事長王忠軍（因其人名有稱“王中軍”，本文的人名皆以華誼兄弟財報信息為依據(jù)）借其公司財報，闡明了他的IP戰(zhàn)略：

“公司將進一步完善以影視為主的原創(chuàng)IP驅(qū)動全娛樂的產(chǎn)業(yè)鏈，充分發(fā)揮，影視娛樂、品牌授權(quán)及實景娛樂、互聯(lián)網(wǎng)娛樂三大業(yè)務(wù)板塊之間的協(xié)同效應(yīng)，以資本運作為支撐，加快向多層次、跨平臺、跨地區(qū)方向的擴張～～同時，拓展包括品牌授權(quán)業(yè)務(wù)、文化旅游業(yè)務(wù)、游戲業(yè)務(wù)、粉絲社區(qū)業(yè)務(wù)、在線發(fā)行業(yè)務(wù)等影視娛樂相關(guān)業(yè)務(wù)～～努力實現(xiàn)成為‘中國首屈一指的影視娛樂傳媒集團的總體發(fā)展目標?！?/p>

并且，他多次公開表示，他并不是創(chuàng)新或顛覆，而是借鑒好萊塢成熟的運作模式，希望將華誼兄弟打造成“中國版的華特迪士尼”。的確，華特迪士尼在IP戰(zhàn)略的理解和執(zhí)行方面堪稱全球典范。如今，華特迪士尼文化通過標準化、模塊化快速復(fù)制、滲透到世界各個角落，比如風(fēng)行世界的唐老鴨、米老鼠，不僅有動畫形象、漫畫形象、影視劇形象、文具玩具在內(nèi)的衍生品形態(tài)以及迪斯尼樂園中主打的相關(guān)旅游項目，為迪斯尼公司創(chuàng)造了既能實現(xiàn)利潤倍增，又能可持續(xù)發(fā)展的商業(yè)模式。

但是，包括華誼兄弟在內(nèi)的國內(nèi)所有影視公司，獲利渠道單一。據(jù)北京電影學(xué)院客座教授陳焱的研究報告顯示，2011年好萊塢大公司電影投資回報比例中，影院渠道占27%、電視渠道占39%、家庭娛樂及衍生品授權(quán)渠道占34%；但在中國電影市場2012～2013年的電影投資回報比例中，來自影院渠道的投資回報約占93%，電視渠道4%，家庭娛樂及衍生品授權(quán)渠道2%。也就是說，我國電影投資人的回報基本來源于票房收入。盡管現(xiàn)在以BAT為代表的互聯(lián)網(wǎng)視頻業(yè)務(wù)以及以樂視、百事通為代表的電視點播業(yè)務(wù)，通過給付網(wǎng)絡(luò)播放授權(quán)費，為電影投資人增加了新的利潤增長點，但是以票房為主的營收格局沒變。

除了商業(yè)模式單一之外，電影行業(yè)還有諸多區(qū)別于實業(yè)的特點：投資周期長，投入大，營銷期短（例如《魔獸》大約兩周的票房已決定盈虧），屬于資本密集型、知識密集型的文化創(chuàng)意行業(yè)，還伴隨著一系列嚴格的影視劇審查制度，導(dǎo)致票房收入不可測、不穩(wěn)定，風(fēng)險性大。這一特點同樣適用于全球的影視中心—好萊塢。因此，好萊塢六大電影公司對沖風(fēng)險的策略，就是運用自身的品牌實力，與希望投資電影的、具有金融實力的團隊進行合作，共擔(dān)投資風(fēng)險及收益。

比如出品《魔獸》電影的傳奇影業(yè)就是很好的案例。2000年，具有資深金融業(yè)背景的托馬斯·圖爾（Thomas Tull）進入電影業(yè)，設(shè)立傳奇影業(yè)。2005年，傳奇影業(yè)通過融資3億美元，與華納兄弟影視娛樂公司簽下2億多美元的合作協(xié)議，雙方約定在2005～2013年內(nèi)共同投資和制作約40部影片，其中就有《蝙蝠俠系列》《300斯巴達勇士》《盜夢空間》《宿醉》等在全球大賣的電影。于是依托六大電影公司之一的時代華納，傳奇影業(yè)從無名小卒變身為全球小有名氣的電影制作公司。2016年1月，托馬斯將傳奇影業(yè)賣給萬達集團，交易價格33億美元。

一邊是應(yīng)IP戰(zhàn)略的要求，需要擴充衍生品、主題公園、游戲、動畫等業(yè)務(wù)戰(zhàn)線，一邊是主營業(yè)務(wù)要尋找融資對象，化解風(fēng)險，影視行業(yè)與金融有天然的耦合需求。因此，華誼兄弟在其公司戰(zhàn)略中再三強調(diào)了IP價值的挖掘和延伸，并要“以資本運作為支撐，加快向多層次、跨平臺、跨地區(qū)方向的擴張”。

實際上，華誼兄弟正是通過股權(quán)購買的方式，以欲快速實現(xiàn)影視娛樂、互聯(lián)網(wǎng)娛樂、實景娛樂和品牌授權(quán)這新“三駕馬車”之間的協(xié)同效應(yīng)。一邊是買買買，一邊是找資金對沖主營業(yè)務(wù)風(fēng)險，需要海量流動資金，華誼兄弟的家底到底有多厚？是否有大量融資？資本杠桿的比例有多大？

三駕馬車V1.0

1997年，在連鎖企業(yè)標準化/企業(yè)識別（CI）領(lǐng)域做得風(fēng)生水起的華誼兄弟，憑借6億元的年營收，進入當年中國十大廣告公司的行列。也是在這一年，華誼兄弟作為投資人的身份開始意外“觸電”影視產(chǎn)業(yè)，經(jīng)過一年的籌劃，第一部影視劇《心理診所》開拍。當然，王忠軍投拍的目的除了票房之外，首先看到的是影視本身蘊含的廣告價值。

《心理診所》本身并不是十分賣座的電視劇，但王忠軍拿電視劇與電視臺交換廣告時段的方法，被多家電視臺接受。然后，王忠軍充分發(fā)揮廣告公司的資源優(yōu)勢，將中國銀行長城卡、高樂高等大客戶的廣告植入在120秒的隨片廣告中。在影視劇中加入貼片廣告，在國內(nèi)尚屬首次。王忠軍這個“外行”意外地成為國內(nèi)影視商業(yè)化運作的第一人。但他坦言，這并非他獨創(chuàng)，與王忠軍引以為傲的CI業(yè)務(wù)一樣，只是引入美國早已成熟的運作模式而已。

最終，《心理診所》以900多萬元的總營收收官，其中包含貼片廣告及電視臺播放權(quán)的收益，利潤400多萬元，投資回報率高達90%。

1998～1999年，王忠軍分別以100多萬美元、200萬美元、600萬元，投資了大導(dǎo)演姜文的《鬼子來了》、陳凱歌的《荊軻刺秦王》，以及黃健中的《我的1919》，其中《荊軻》有鞏俐、張豐毅、李雪健加盟，《我的1919》更是建國50周年的國慶獻禮巨片，但是結(jié)果都令王忠軍大出所料?！豆碜觼砹恕窙]通過有關(guān)部門的審核被禁映，《荊軻》與《我的1919》票房慘淡，導(dǎo)致其電影投資大幅虧損。

直到他碰到了馮小剛，王忠軍和他的華誼兄弟才開始出現(xiàn)巨大轉(zhuǎn)折。1999年他以1100萬元投資了馮小剛的《沒完沒了》，并獲得影片的獨家廣告代理權(quán)。影片實現(xiàn)票房收入3000萬元，依靠票房分賬及1000多萬元的廣告收入，王忠軍收回了不少“學(xué)費”。從此，兩人算是卯上了，合作推出了大量大賣特賣的電影，成就馮小剛國際名導(dǎo)地位的同時，也成就了王忠軍和他的華誼兄弟。

馮小剛電影票房過億的有《天下無賊》（1.2億元，2004年）《夜宴》（1.3億元，2006年）《集結(jié)號》（2.6億元，2007年）《非誠勿擾》（3億元，2008年）《唐山大地震》（6億元，2010年）《非誠勿擾2》（4億元，2010年）《一九四二》《私人訂制》《老炮兒》（8億元，2015年）等。

除了與馮小剛合作外，華誼還與陸川（《尋槍》和《可可西里》）、何平（《天地英雄》）、周星馳（《功夫》和《西游·降魔篇》）、劉鎮(zhèn)偉（《情癲大圣》）、張之亮（《流星語》和《墨攻》）、劉偉強（《游龍戲鳳》）、高群書（《風(fēng)聲》）、徐克（《狄仁杰》系列）、陳木勝（《新少林寺》）、馮德倫（《太極1：從零開始》）、烏爾善（《畫皮》）、成龍（《十二生肖》）等大導(dǎo)演合作，為觀眾貢獻了一大批制作精良的好電影。

在電影領(lǐng)域，華誼兄弟成為年度票房排行榜的中堅力量。相比電影業(yè)務(wù)，華誼兄弟的電視劇業(yè)務(wù)起步較晚，但發(fā)展迅速，其得意之作應(yīng)是與電視劇導(dǎo)演康洪雷合作拍攝了的《士兵突擊》，知名度較高的還有與張紀中合作拍攝的《西游記》等。

華誼兄弟作為發(fā)展最快的影視民企，對行業(yè)人才產(chǎn)生了強烈的虹吸效應(yīng)，全國知名的導(dǎo)演和藝人紛紛前來投奔，于是，華誼兄弟藝人經(jīng)紀業(yè)務(wù)的蓬勃發(fā)展也在情理之中，愈發(fā)增強其“中國民營電影第一品牌”的含金量。華誼兄弟旗下藝人陣容曾一度強大到“沒有朋友”，頂峰時期突破100多人，包括范冰冰、周迅、李冰冰、黃曉明、鄧超、張涵予、王寶強、段奕宏、陳思誠等等。

華誼兄弟的成功更是明星團隊運作的勝利。這有一定道理，因為影視娛樂行業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)不同，其人才、創(chuàng)意、發(fā)行、院線、投資資本等資源相當分散，誰整合的資源多，誰就更有優(yōu)勢。陳焱教授在其《美國電影產(chǎn)業(yè)研究》中也表示：好萊塢公司無論大小，最寶貴的都是人才，但并不是一家公司高價雇來有能力的人才，就會有奇跡出現(xiàn)，而是要雇對人，給這些有能力的人足夠的平臺和機會，激發(fā)他們的創(chuàng)造力，奇跡才可能發(fā)生。華誼兄弟之于馮小剛，無疑就是這一“好萊塢理想平臺”的最佳樣板。

華誼兄弟的影視平臺最強勁的動力引擎，無疑就是電影、電視劇、藝人經(jīng)紀這三駕馬車的V1.0版，三個業(yè)務(wù)板塊間的資源整合實際上整合的是影視行業(yè)最核心的內(nèi)容制作環(huán)節(jié)，這是華誼能源源不斷地輸出超級影視IP的根本原因，也是華誼兄弟賴以生存的核心競爭力。

變換“車道”

到了2013年，華誼兄弟開始變了，變大了卻也變?nèi)趿恕Ｗ銎髽I(yè)就像開車，變換車道是速度問題，變換方向是生死問題。王忠軍要做的事情便是變換方向—去電影化，即“進一步完善以影視為主的原創(chuàng)IP驅(qū)動全娛樂的產(chǎn)業(yè)鏈”，手段就是外部并購。

“就今年的一年時間，是并購的好時機。要不是今年IPO關(guān)閘，誰都憋著勁上市，誰給你并購??？”2013年初，王忠軍敏感地捕捉到了IPO暫停的窗口期，并迅速對團隊下達指令，“2013年是華誼的并購年，必須去全國各地看項目，（你們）要像個真正的投資人一樣做出判斷和行動?！?/p>

王忠軍還下達指令，要求被并購的“獵物”滿足三個條件：利潤在1億元以上、互聯(lián)網(wǎng)游戲第一陣容，以及絕對不能超過12倍PE?！熬透阗I衣服一樣，黑色、修身、西服，三個關(guān)鍵詞就可以了，多了就太復(fù)雜，你根本做不了決定。”王忠軍做了解釋和補充，“還有一點，絕對不能全部買！多好的公司我都不全買，全賣給我，你還有沒有斗志？”

對于華誼兄弟要“去電影化”，包括很多內(nèi)部員工在內(nèi)都不太理解。王忠軍的解釋是：“去電影化并不是不拍電影了，而是我們要實現(xiàn)更高的理想，我們要成為一家能夠引領(lǐng)大娛樂趨勢的綜合性娛樂集團。我們?nèi)詴粩嗉哟髮﹄娪皹I(yè)務(wù)的投入，保持行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的地位。華誼已經(jīng)聚集了兩岸三地、國際國內(nèi)最優(yōu)秀的導(dǎo)演力量，最新一季H計劃的目標也已擴大到百億票房的片單體量；立足國內(nèi)市場的同時，華誼也已經(jīng)開始積極布局全球市場。但是，繼續(xù)拍更多更好的電影，并不意味著只依賴電影，華誼的標簽早已經(jīng)不是單純的電影公司，而是引領(lǐng)大娛樂趨勢的綜合性娛樂集團?！?

2013年，華誼兄弟總營收再創(chuàng)歷史新高達到20億元，歸屬上市公司股東凈利潤6.6億元。上映的電影有《十二生肖》《西游降魔篇》《狄仁杰之神都龍王》《私人定制》《大明猩》等8部，都是商業(yè)大片，全年實現(xiàn)總票房30億元，電影板塊帶來的營收比去年增長76.42%。其中，要屬《西游降魔篇》《私人定制》《狄仁杰之神都龍王》貢獻的營收最高，分別達到3.995億元、2.267億元、2.349億元。

上映的電視劇有《原鄉(xiāng)》《我的兒子是奇葩》《秀秀的男人》《鋼魂》等10部，該板塊業(yè)務(wù)相比去年，增長36.13%。

此外，值得一提的是，華誼近年自建/合建15家華誼影院，放映收入穩(wěn)步提升，其業(yè)務(wù)也比去年增長60.62%，但在總營收中的比重不大。

從年報上來看，似乎公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型非常成功，不僅影視業(yè)務(wù)更加亮眼，也做了諸多投資。但是影視行業(yè)的特點是項目周期長，也就是說2013年的影視業(yè)績幾乎都是前一年甚至更久之前俯首耕耘的財務(wù)變現(xiàn)。

本年度帶來了充足的現(xiàn)金流，根本不能反映華誼兄弟戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型帶來的影響，必須要在2014年度以后體現(xiàn)。從財務(wù)的收支角度來講，這一戰(zhàn)略需要大量資金作為支撐，隨著戰(zhàn)略的深入必定帶來現(xiàn)金流的緊張，并在2014年度或多或少地得到體現(xiàn)，并最終會影視業(yè)務(wù)帶來硬傷—名副其實地“去電影化”。

為了解戰(zhàn)略對影視主業(yè)的影響，需要先用數(shù)據(jù)來了解，華誼兄弟對IP戰(zhàn)略的執(zhí)行力度究竟有多大。

做中國的迪士尼？

2014年，在華誼20周年，王忠軍給全體員工的一封信中，闡明了帶動華誼兄弟發(fā)展的“三駕馬車V2.0”：“接下來，華誼的九大子業(yè)務(wù)會整合成為三大板塊：以電影、電視劇、影院、音樂、娛樂營銷等業(yè)務(wù)為代表的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)板塊，以電影公社、文化城、主題樂園等業(yè)務(wù)為代表的品牌授權(quán)與文化旅游業(yè)務(wù)板塊，以及以游戲、新媒體、粉絲文化為核心的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)板塊。從‘四輪驅(qū)動的業(yè)務(wù)格局，回歸到升級加強版的‘新三駕馬車，更大格局、更大體量?！?/p>

三駕馬車V2.0的正式名稱分別是：影視娛樂、品牌授權(quán)與實景娛樂、互聯(lián)網(wǎng)娛樂。其實，從其近年財報披露的情況來看，V2.0只是在原有三駕馬車V1.0（即電影、電視劇、藝人經(jīng)紀）的基礎(chǔ)之上，增加了品牌授權(quán)與實景娛樂、互聯(lián)網(wǎng)娛樂。實景娛樂業(yè)務(wù)與品牌授權(quán)業(yè)務(wù)最先出現(xiàn)在2011年，但有代表性的是2012年開始操作的海南觀瀾湖馮小剛文化旅游項目，它將為拍攝影視劇搭建的場景保留，作為文化旅游景點開展業(yè)務(wù)，同時進行馮小剛、華誼兄弟的品牌授權(quán)，華誼兄弟占股35%。而互聯(lián)網(wǎng)娛樂則以手游為主，被王忠軍視為重點并購領(lǐng)域。

以下為近年來華誼兄弟發(fā)生的部分重點并購事件：

2010年以1.485億元收購手游公司—掌趣科技的20.97%的股權(quán)，以1億元收購上海星浩股權(quán)投資公司的3.76%的股權(quán)，以0.7億元的投入與史玉柱建立合資游戲公司華誼巨人，占股51%；

2011年以0.4億元收購嘉華影視40%股權(quán)；

2012年出售盈利不佳的華誼巨人，賬面虧損0.13億元，以0.2億美元收購國際著名數(shù)字放映解決方案提供商GDC9%的股權(quán)；

2013年以2.1億元收購耀萊影城20%的股份，以2.52億元并購張國立創(chuàng)立的常升影視70%的股份，以0.768億元收購東方暖公關(guān)80%的股權(quán)，以6.72億元收購銀漢科技50.88%股權(quán)；以0.2億元收購超凡網(wǎng)絡(luò)20%的股權(quán)；

2014年以2.6億元收購深圳華宇訊（賣座網(wǎng)）51%的股權(quán)，以數(shù)千萬收購樂恒互動（手游）20%的股權(quán)，以近億元收購易茗尚品（影視劇化妝造型公司）19.6%的股權(quán)

2015年以4.64億元高價出售耀萊影城，凈賺2.54億元，以4億元全資收購華遠嘉利房地產(chǎn)，以19億元收購英雄互娛20%的股權(quán)，0.24億元收購暴風(fēng)魔鏡7.92%，以0.3億元收購刃游網(wǎng)絡(luò)10.33%的股權(quán)，以1.96億港幣收購港股中國9號健康18.17%的股權(quán)，以10.5億元收購馮小剛持股99%的東陽美拉70%股權(quán)，以7.56億元收購浙江東陽浩瀚70%的股權(quán)。

在以上投資中，華誼兄弟獲得高回報率的有掌趣科技、銀漢科技、超凡網(wǎng)絡(luò)、英雄互娛，且前三為手游上市公司，其中作為控股子公司被并入財報的是銀漢科技，英雄互娛為電競公司。另外通過收購東陽美拉、東陽浩瀚、常升影視，無疑但對馮小剛、張國立等著名導(dǎo)演，以及李晨、馮紹峰、Angelababy、鄭愷、杜淳、陳赫等藝人的深度合作；通過收購易茗尚品、深圳華宇訊以及華遠嘉利地產(chǎn)，也是為了完善影視產(chǎn)業(yè)鏈做的投資。從產(chǎn)業(yè)鏈布局和投資回報率來說，華誼兄弟無疑是非常成功的。

從以上投資額的記錄來看，在2013～2015期間，華誼的投資額陡升，2015年的投資額達到最高點，達42.9億元。

從公司2014年的現(xiàn)金表（表一）來看，華誼兄弟的經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量為負數(shù)，投資活動現(xiàn)金凈流量為正數(shù)，籌資活動現(xiàn)金凈流量為負數(shù)。根據(jù)相關(guān)會計學(xué)知識，可以認為企業(yè)正處于衰退期。這個時期的企業(yè)一般特征是：市場萎縮，產(chǎn)品銷售的市場占有率下降，經(jīng)營活動現(xiàn)金流入小于流出，同時企業(yè)為了應(yīng)付債務(wù)不得不大規(guī)模收回投資以彌補現(xiàn)金的不足。此外，籌資活動的現(xiàn)金凈額的流入流出幾乎相等，極有可能是在玩借新還舊的融資套路。

2015年，公司籌資活動產(chǎn)生現(xiàn)金流量凈額比上一年增長387倍，可見出現(xiàn)了較大規(guī)模的融資活動。但同時投資活動產(chǎn)生的新凈流量金額為負數(shù)，而其他兩項凈額為正，企業(yè)又處于高速擴張期，進一步加大了對外投資力度。

從華誼兄弟2014年的財報來看，這一年公司上映的電影有《前任攻略》《一個人的武林》等，影片數(shù)量大量下滑，全年整體票房大跌，影視娛樂板塊這一主營收入較去年減少38.37%，但電影院線收入增長29.55%。互聯(lián)網(wǎng)娛樂板塊的收入（主要為銀漢科技）第一次超過影視娛樂。

但奇怪的是，2014年的總營收以及歸屬上市公司股東的凈利潤分別達到23.89億元、8.96億元，相比去年同期的20億元、6.6億元，華誼兄弟再一次實現(xiàn)了自上市以來總營收及歸屬上市企業(yè)股東凈利潤的持續(xù)性上漲。究其原因，《經(jīng)理人》發(fā)現(xiàn)，首先得益于銀漢游戲的并表，加厚了互聯(lián)網(wǎng)娛樂板塊的營收和凈利，其次是實景娛樂及品牌授權(quán)在第四季度集中獲得多個簽約項目，最后還有對掌趣科技的減持套現(xiàn)，此外還出售了子公司華誼兄弟（天津）實景娛樂的部分股票，但在下一年華誼兄弟對該子公司進行了增持。

從這些操作中，不難發(fā)現(xiàn)華誼兄弟正在有意粉飾2014年不太好看的年度業(yè)績。粉飾業(yè)績的目的很明顯，因為華誼兄弟需要在2015年進行大規(guī)模融資，以解決當下的“財務(wù)危機”。

但是，還有兩個問題需要被澄清和進一步思考：產(chǎn)生2014年財務(wù)危機的根本原因是什么？促使華誼在2015年發(fā)起更大規(guī)模投資的原因是什么？

在華誼兄弟的新三駕馬車中，銀漢科技、GDC表面上看起來都屬于母公司的財產(chǎn)。但不要忘記，按照《公司法》的規(guī)定，所有的上市企業(yè)都是一個獨立的經(jīng)濟單元。上市子公司中歸屬母公司股東權(quán)益很少會結(jié)算給母公司（由雙方公司的股東協(xié)商決定），因為子公司是一個獨立經(jīng)濟單元，也需要資本進一步發(fā)展，但會按照規(guī)章制度進行年度分紅及其他權(quán)益分配給母公司。即使上市母公司全資擁有該上市子公司，都應(yīng)當作為兩個獨立的經(jīng)濟個體對待，如遇資金周轉(zhuǎn)困難，雙方可以進行資金的短期拆借。

因此，在華誼兄弟2015年的三個主營業(yè)務(wù)中（見表二），母公司所能自主支配的只有影視娛樂、品牌授權(quán)及實景娛樂的營業(yè)收入，因為互聯(lián)網(wǎng)娛樂板塊主要是通過華誼兄弟的控股企業(yè)銀漢科技和國際數(shù)字放映設(shè)備提供商GDC公司并表而來，母公司無權(quán)調(diào)用。

然而在剩下的兩駕馬車中，品牌授權(quán)及實景娛樂目前的體量很小，作為母公司的華誼兄弟真正擁有的主營業(yè)務(wù)其實只有影視娛樂，另外還有手游上市公司的定期分紅作為流動資金的臨時補充。母公司所有的開支、預(yù)算都要先看看影視娛樂的運營情況。

而華誼兄弟的投資目標是完成IP戰(zhàn)略，即完善以影視IP驅(qū)動的全娛樂產(chǎn)業(yè)鏈，因此這種投資必定是中長期的產(chǎn)業(yè)投資，不可能用股票短線投資的方法來操作產(chǎn)業(yè)投資。華誼兄弟的投資標的，比如東陽浩瀚、銀漢科技、英雄互娛等，必定會成為資金多入少出的資本洼地。這對于本身需要大量流動資金周轉(zhuǎn)的影視娛樂板塊來說，將難以獨立支撐華誼兄弟如此高頻、大規(guī)模的投資活動。

唯一可行的方法便是優(yōu)先運用資本杠桿進行外部融資，用于買買買以及影視娛樂的投資，再利用影視娛樂板塊快速回籠本金和利潤，用于還款和投資。這個套路對王忠軍而言已經(jīng)輕車熟路，只是運用資本杠桿的比例有差異而已。但一旦影視娛樂這一馬車的失靈，極有可能讓華誼兄弟陷入現(xiàn)金流斷裂的巨大風(fēng)險。2014年票房的整體萎靡的確打亂了原有的投融資計劃和策略，導(dǎo)致現(xiàn)金流吃緊，同時也反作用于影視娛樂業(yè)務(wù)，形成惡性循環(huán)。

華誼兄弟開啟并購年后，公司所有資本開始向投資活動傾斜。這極有可能誘發(fā)：公司減少電影、電視劇的預(yù)算，甚至藝人、導(dǎo)演的培養(yǎng)預(yù)算；對影視作品的內(nèi)容及制作過程把關(guān)不嚴；將更多時間、精力投向投資領(lǐng)域。這些在現(xiàn)實中的體現(xiàn)則是藝人、導(dǎo)演、外部合作伙伴的流失；影視片單減少，內(nèi)容質(zhì)量下降，票房不佳。

華誼兄弟的核心資產(chǎn)還是影視娛樂板塊，為實現(xiàn)“進一步完善以影視為主的原創(chuàng)IP驅(qū)動全娛樂的產(chǎn)業(yè)鏈”而制訂的新三駕馬車之間的產(chǎn)業(yè)通道并未打通，尤其是重金投入的游戲公司只是在賬面上帶來了不錯的收益，對影視娛樂板塊不能帶來實質(zhì)性的促進，游戲與影視兩者之間的IP經(jīng)濟仍停留在概念層面。反而由于對游戲領(lǐng)域的過度輸血，導(dǎo)致對主營業(yè)務(wù)供血不足，削弱了公司的核心競爭力。

2015年4月，有媒體報道，華誼兄弟與周星馳因《西游降魔篇》的票房分賬糾紛鬧上法庭。周星馳作為擁有超強票房號召力的藝人兼導(dǎo)演，此前與華誼兄弟合作的《功夫》，全球總票房達到1億美元，雙方皆大歡喜，但本次合作糾紛的涉案金額僅8610萬元，讓圈內(nèi)外人士不明就里。

由周星馳控股的崴盈投資有限公司于2012年制作了電影《西游降魔篇》，并先后與華誼兄弟簽訂了合作協(xié)議書和補充協(xié)議。由于該片市場表現(xiàn)較好，周星馳曾與王忠軍口頭商定，若票房收入超過5億元，華誼將給予周星馳公司票房分紅。雙方就票房分紅問題，曾通過郵件簽署了第二份補充協(xié)議。

2013年2月上映的《西游降魔篇》最終票房收入為12.48億元，而崴盈公司討要該分紅未果。華誼方面給出的理由，一是曾洽商過但雙方最終并未簽署《補充協(xié)議二》，二是扣除院線等各方分成之后，華誼兄弟實際取得的票房收入不足5億元。因此，華誼對該片的投資款及給周星馳的分成收益已經(jīng)支付完畢。一審華誼兄弟因理由一勝訴。

照前后時間推算，崴盈投資應(yīng)是于2014年下半年多次追討分紅失敗后正式起訴被告。而這期間剛好恰逢華誼兄弟遭遇“財務(wù)危機”，王忠軍以華誼兄弟票房收入沒超過5億元為由拒絕支付，并公開批評對方不懂電影。

雙方交惡之后，周星馳攜手光線傳媒推出票房26億元的《美人魚》，又攜手阿里影業(yè)合作拍攝《西游降魔篇2》，華誼兄弟錯失多個合作良機。2016年3月華誼兄弟主動與周星馳達成初步和解協(xié)議，但是商譽上的無形損失大于有形損失，甚至可能永久錯失周星馳這一天才藝人。

公司的IP戰(zhàn)略造成的財務(wù)危機，已經(jīng)讓“去電影化”成為了事實。那么，為什么王忠軍在2015年更加有恃無恐地擴大投資規(guī)模？

使用資本杠桿

對于上市集團公司的經(jīng)營者來說，有兩個財務(wù)指標一定會看，一是上一年歸屬于上市公司股東的凈資產(chǎn)，二是歸屬于上市公司股東的扣除非經(jīng)損益的凈利潤。簡單理解，前者是上一年年末屬于母公司股東的本金，后者是今年屬于母公司股東的凈利潤。通過這兩個指標，就可以知道自身實際的經(jīng)濟體量及盈虧情況。

尋找高增長性企業(yè)進行股權(quán)并購，無疑能夠提高母公司股東凈資產(chǎn)的增長速度。從華誼兄弟歷年的歸屬母公司股東的凈利潤從2006年至今從未出現(xiàn)過負增長，且凈利潤呈現(xiàn)幾何級增長（見表三）。

通過財報發(fā)現(xiàn)，王忠軍在運營公司過程中，常常通過股票增發(fā)、銀行借款、股權(quán)轉(zhuǎn)讓與抵押的方式進行融資，再通過融到的資金投資影視劇，在影視劇項目完成后，立即歸還本息給借貸方，以此來完成以小成本搏大利潤的資金積累。但這要求該影視劇項目一定要實現(xiàn)盈利，否則就可能引發(fā)資金鏈斷裂的危險。

同理，前文提到的傳奇影業(yè)的托馬斯通過融資得來的3億美元與時代華納簽訂7年數(shù)十部電影的投資、制作，通過這些電影未來的收益，歸還投資者本息，這就是投資者的投資收益。

如果將這里的影視劇項目換成銀漢科技、暴風(fēng)魔鏡、掌趣科技、東陽浩瀚等，就是現(xiàn)在華誼兄弟操作IP戰(zhàn)略的投資玩法。其實，不論是電影、影視劇、藝人經(jīng)紀項目，還是對游戲公司、高科技公司，對王忠軍而言都是一種投資。從目前來看，這些投資中王忠軍最滿意、最劃算的還是對馮小剛電影的長期投資，奠定了華誼兄弟在國內(nèi)影視行業(yè)的地位。

與影視劇項目不同，華誼兄弟的這種股權(quán)并購是一種中長期投資，因此可以將這種股權(quán)等同于類固定資產(chǎn)。也就是說，絕大部分的流動資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為一種類固定資產(chǎn)。但是既然是借貸資本，必然要在約定周期內(nèi)歸還本息。因此在未來的這一約定周期內(nèi)，讓這種類固定資產(chǎn)（企業(yè)股權(quán)）能產(chǎn)生強大的變現(xiàn)能力，歸還投資者的本金及收益。

華誼兄弟所投資的項目均是即將要上市的高科技企業(yè)，有希望在短時間內(nèi)實現(xiàn)數(shù)十倍甚至數(shù)百倍的投資收益。比如2010年，華誼兄弟投資了互聯(lián)網(wǎng)游戲公司掌趣科技，當時，掌趣科技估值6億元，華誼兄弟投資1.485億元成為第二大股東，占22%的股份。但隨后數(shù)年內(nèi)，掌趣科技市值曾一度突破500億元。在其市值達到150億元時，華誼兄弟的當時賬面投資收益20億元左右，套現(xiàn)了不到4億元現(xiàn)金，還持有掌趣科技17億市值的股票。

王忠軍表示，投資掌趣并非一時興起，當初在考慮娛樂公司該怎么樣向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，“我們探索了視頻、互聯(lián)網(wǎng)營銷、粉絲產(chǎn)品等等，但最后看來真正盈利的基本是游戲和廣告。所以后來我們切入到游戲，也是和我們內(nèi)容制作比較接近的一個行業(yè)?！?img src="https://cimg.fx361.com/images/2017/07/26/mana201608mana20160814-7-l.jpg" style="">

了解了華誼兄弟的并購路徑及策略之后，就需要衡量他是否值得冒這個風(fēng)險來做這個并購，這需要站在生意人的角度看待該問題。

目前，在影視娛樂、互聯(lián)網(wǎng)娛樂和品牌授權(quán)及實景娛樂三大業(yè)務(wù)板塊中，幾塊業(yè)務(wù)基本都能保證穩(wěn)賺，但實景娛樂板塊貢獻的營收較少，影視娛樂業(yè)務(wù)非常成熟，且為公司核心業(yè)務(wù)，各種投資預(yù)算都是優(yōu)先安排，但即使重點投資影視產(chǎn)業(yè)，給公司股東帶來的凈利潤不會有太多的懸念。在三大穩(wěn)賺的板塊中，目前惟有互聯(lián)網(wǎng)娛樂板塊有最高的業(yè)績成長性，手游、電競行業(yè)也是近年得到爆發(fā)性增長的領(lǐng)域。

“毛收入=本金+凈收益”是一個恒等式，預(yù)期收益與本金的規(guī)模成正比。在預(yù)期收益是十分可期的情況下，通過提升融資杠桿比例，擴大本金規(guī)模，便可得到最大化的預(yù)期收益。

這用滾雪球的游戲來類比更為形象，滾小雪球費時費力，大雪球則越滾越大。因此，王忠軍選擇利用資本杠桿做一個“大雪球”，做一家賺錢的企業(yè)，是否會引發(fā)“去電影化”已不那么重要了。

最后，我們用公開的年報數(shù)據(jù)來對比一下，戰(zhàn)略變化前后王忠軍、王忠磊兄弟實際收入的變化（見表四）。

根據(jù)華誼兄弟2015年年報，截至2015年年底歸屬上市公司股東的凈資產(chǎn)達到9934748297.70元，歸屬于王忠軍（目前占股20.77%）、王忠磊（目前占股6.03%）兄弟的部分為26.625億元，比2012年歸屬于上市股東的所有者權(quán)益還要多5億元。

從加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率來看，華誼兄弟進行IP戰(zhàn)略以來的2013～2015，明顯好于往年。不難發(fā)現(xiàn)，華誼兄弟在2013年后利用了明顯的金融杠桿引入外部資本，放大“雪球”體量，明顯增強了公司的凈利潤。尤其是遭遇財務(wù)危機的2014年，加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率竟然達到了歷史新高的20.40%，在影視收入大幅下挫的時候，來自并購得來的手游公司用超高利潤率，進行了風(fēng)險對沖。在市場高速增長的時候，利用外部資本加速擴張，從商業(yè)角度來說，無疑是一種明智的選擇。

算好賬后，王忠軍在2015年做了更大量的共42.9億元的投資，當然也有同等海量的外部融資。

海量融資模式

從剛才的凈利潤報表中，歸屬于上市公司股東的凈資產(chǎn)在2014年只有50.37億元，在2015年激增至97.61億元，增幅達到97.22%，而本年度歸屬于上市公司股東的凈利潤僅僅9.76億元。這種嚴重不對等的狀況，只有一種可能—股東結(jié)構(gòu)發(fā)生重大變化，即有新股東攜重金入股，增厚了歸屬于上市公司股東的凈資產(chǎn)。

2014年11月，華誼兄弟發(fā)布公告，擬非公開發(fā)行約1.45億股，發(fā)行價格為24.83元/股，募集資金不超過36億元；其中，阿里創(chuàng)投認購約0.62億股、平安資管約0.27億股、騰訊約0.52億股、中信建投約0.04億股；認購的股票自發(fā)行結(jié)束之日起三十六個月內(nèi)不得上市交易。募集資金投向為31億元投入影視劇項目（電影31部，電視劇400集），5億元用于償還銀行貸款（見表五）。

2015年7月24日，得到證監(jiān)會的批復(fù)文件，華誼兄弟采取非公開發(fā)行股票方式向杭州阿里投、平安資管、騰訊及中信建投發(fā)行股份145572179股。后又經(jīng)董事會會議審議通過，為滿足條件的85位激勵對象發(fā)行股票期權(quán)524.67萬份。

發(fā)行完成后，馬云及其控股的阿里創(chuàng)投合計持有公司股份將從4%上升為8.08%，騰訊計算機持有公司股份將從4.9%提升至8.08%，阿里巴巴以及騰訊成為公司的第二大股東。

東莞證券分析師楊鑫林認為，華誼兄弟2014年前三季度，資產(chǎn)負債率達到39.79%，銀行借款累計為14.45億元，利息支出超過7000萬元，在行業(yè)內(nèi)處于較高水平。本次增發(fā)雖然將攤薄公司股本超過10%，但另一方面也為公司節(jié)約一定的財務(wù)費用，對降低公司利息支出，提高公司利潤有積極作用。

玩資本“蹺蹺板”需要體積和重量，華誼兄弟其實在2013年就開始策劃、開啟了海量融資模式，并進行小規(guī)模的股權(quán)融資試驗。

2013年7月19日，經(jīng)公司董事會會議通過，同意華誼兄弟以發(fā)行股份及現(xiàn)金購買資產(chǎn)的方式，向劉長菊、摩奇創(chuàng)意公司、深圳騰訊公司、劉泳、黃飛、蘇龍德、鐘林、鄺小翚等購買知名手游公司—廣州銀漢科技有限公司50.88%的股權(quán)。上述股權(quán)交易價格為67161.60萬元，華誼兄弟需向銀漢售股股東以29.43元/股的價格發(fā)行約760.69萬股并支付現(xiàn)金約44774.40萬元。

為降低投資風(fēng)險，華誼兄弟與劉長菊、摩奇創(chuàng)意公司、騰訊列出對賭協(xié)議：銀漢科技在2013年、2014年、2015年扣除非經(jīng)常性損益后歸屬于母公司股東的凈利潤分別不低于11000萬元、14300萬元、18590萬元。如果達不到承諾利潤數(shù)，需按獲得現(xiàn)金對價和股票對價的比例，用現(xiàn)金和股份補償該差額。

2014年完成對銀漢科技的合并并將銀漢科技納入華誼兄弟的財務(wù)報表之后，銀漢科技的手游就成為公司最主要的增長點，僅在2014年，銀漢科技旗下游戲產(chǎn)品的流水就達到了17億元。

另外，在手游領(lǐng)域獲得超高回報的，還有2010年6月華誼兄弟以1.49億元獲得掌趣科技22%的股份，成為該公司第二大股東。上市之后，掌趣科技市值接連暴漲，曾經(jīng)一度大大超過華誼兄弟，達500多億元，截至2016年7月下旬掌趣科技總市值達310.95億元，與華誼兄弟的378.71億元旗鼓相當。對王忠軍、王忠磊而言，如果不急于套現(xiàn)，就等于又多了一個“華誼兄弟”。

但據(jù)公開資料顯示，2013年5月，華誼兄弟所持掌趣科技股份解禁，截至2015年3月，華誼兄弟連續(xù)多次減持所持掌趣科技股份，套現(xiàn)資金約超過10億元。這些資金又成了華誼兄弟尋找下一個掌趣科技的風(fēng)投資本。

除此之外，華誼兄弟的融資渠道就是銀行借貸。比如，為實施收購廣州銀漢科技有限公司50.88%股權(quán)項目，華誼兄弟向中國進出口銀行申請人民幣3.3億元綜合授信，授信期限為五年。據(jù)其年報顯示，截至2015年末，華誼兄弟總負責(zé)47.92億元，其中流動負債38.75億元，非流動負債9.27億元。

由此可見，王忠軍為了借助外力撐大這個“雪球”，做大IP戰(zhàn)略的產(chǎn)業(yè)鏈盤子，花了不少腦細胞。但他很幸運，他從創(chuàng)業(yè)市場中“淘”來的公司都成了寶貝，比如掌趣科技、銀漢科技、英雄互聯(lián)、超凡網(wǎng)絡(luò)以及用來借殼上市的“中國9號健康”等等。

華誼兄弟PK萬達

與華誼兄弟衣衫襤褸的融資艱辛相比，近來以35億美元收購美國傳奇影業(yè)的中國首富王健林在建立自己的電影帝國之路上舉重若輕，顯得十分“土豪”。

目前，萬達在電影領(lǐng)域的絕對優(yōu)勢在于國內(nèi)外一流的院線資源。王健林依靠買買買，并購了美國第二大院線AMC、澳洲第二院線Hoyts、歐洲第一院線Odeon&UCI，實現(xiàn)了全球第一院線的目標。過去具有電影全球發(fā)行能力的只有美國好萊塢六大制片企業(yè)，但萬達通過掌握終端渠道，成為首個具有電影全球發(fā)行能力的非美國企業(yè)。

和華誼兄弟一樣，萬達也在建立自己的電影全產(chǎn)業(yè)鏈。通過頻繁收購擴張，萬達在院線方面有了萬達院線、AMC、Odeon&UCI等；在制作方面有萬達影業(yè)、傳奇影業(yè)，在發(fā)行方面有五洲影視（見表六）。除了影視版塊，王健林在體育、旅游等板塊全面發(fā)力。據(jù)其2016半年報顯示，旅游板塊營收60.3億元，體育板塊33.9億元，兒童娛樂板塊2.9億元。

為完善基于地產(chǎn)的產(chǎn)業(yè)鏈，王健林發(fā)力的力度之狠、猛、快，是“小體量”的華誼兄弟無法企及的。

與王忠軍的步步為營，一投一個準不同，萬達對于影視、體育、旅游板塊的投資和布局完全不在乎性價比，為了布局而并購，看得更多的是“未來收益”。

目前，不論是體育、旅游、影視，甚至是最強的商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域，王健林還無法在短期內(nèi)快速獲得高額的回報甚至于回籠資金。比如2016年5月28日，萬達集團首個以“萬達城”命名的超大型文旅商綜合項目在江西南昌開業(yè)，項目總投資便高達400億元。在9月還將開業(yè)合肥萬達城，未來3年萬達還將開業(yè)5個“萬達城”，到2020年，計劃在中國建設(shè)15個，海外建設(shè)5個“萬達城”。所以，王健林的買買買策略，并不是“買現(xiàn)在”，而是“買未來”，風(fēng)險很大。

但是他對產(chǎn)業(yè)鏈的宏觀布局上要優(yōu)于王忠軍。可能由于資本規(guī)模的限制，盡管王忠軍投資眼光犀利，但新舊業(yè)務(wù)并不能迅速契合，IP戰(zhàn)略實際上有名無實。但是王健林所投資的影視、體育、旅游，以及百貨，都可以很快切入其主業(yè)—以萬達商業(yè)廣場為代表的高端商業(yè)地產(chǎn)，并且能自身提供源源不斷的IP。比如萬達在2016年7月宣布將要打造的首屆“中國杯”國際足球錦標賽，這很有可能成為一個超級IP，在影視、旅游、游戲、地產(chǎn)都可進行商業(yè)變現(xiàn)。萬達商業(yè)廣場正是通過提供各種高質(zhì)量的生活及商業(yè)配套服務(wù)，來提升地產(chǎn)價值，這也萬達投資文化產(chǎn)業(yè)的初衷，同時也準備通過商業(yè)地產(chǎn)的高回報來彌補文化產(chǎn)業(yè)的虧損。

眾所周知，無論是王健林的萬達地產(chǎn)，還是萬達院線、萬達體育，都在運用極高的資本杠桿來“買未來”，萬達地產(chǎn)尤甚?？梢哉f，王健林在滾一個更大的“雪球”，風(fēng)險更大，當?shù)禺a(chǎn)泡沫破滅或者遭遇通縮型經(jīng)濟衰退，極有可能從首富瞬間變?yōu)椤笆棕摗?。因此，王健林也在尋找對沖策略。

在美國，以電影、體育為代表的娛樂業(yè)以影視娛樂產(chǎn)業(yè)是僅次于軍工的第二大經(jīng)濟行業(yè)，超過通訊、金融、醫(yī)療等行業(yè)，而且能有效抵御通縮型經(jīng)濟帶來的經(jīng)濟衰退風(fēng)險。成為中國的迪士尼，或許是萬達對沖地產(chǎn)風(fēng)險的不錯選擇。開萬達城（主題公園）、拍電影、做體育、玩動漫（如《萬仔歷險記》）及衍生品生意，這與美國的華特迪士尼、時代華納是何其相似！

王健林無疑是一位影視行業(yè)的“野蠻人”，他說：“只要萬達進入的行業(yè)，其他企業(yè)都沒有機會做老大。”面對萬達未來可能的挑釁以及光線傳媒、唐德影視、博納影業(yè)的逐漸崛起，華誼兄弟需要在利用資本運作完善、強大產(chǎn)業(yè)鏈，并甄選對影視娛樂板塊有較強反哺力度的產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)，真正實現(xiàn)“完善以影視為主的原創(chuàng)IP驅(qū)動全娛樂的產(chǎn)業(yè)鏈”這一IP戰(zhàn)略的初衷。如此王忠軍方可任憑風(fēng)浪起，穩(wěn)坐釣魚臺。

后記

華誼兄弟在2014年的財務(wù)危機，正是受到了其戰(zhàn)略變道的影響所致。盡管利用資本杠桿做大了經(jīng)濟體量，為公司帶來可觀利潤，也與著名導(dǎo)演馮小剛、張國立，知名網(wǎng)絡(luò)小說作家天下霸唱以及大量知名藝人建立了深度合作，但整體投資的重心相對集中于游戲領(lǐng)域，且大多并非控股股東，仍然是一種以“資本套利”為主的投機行為，短暫且不可持續(xù)，風(fēng)險高。一旦移動網(wǎng)絡(luò)行業(yè)市場下行或者遭遇通縮型經(jīng)濟衰退，這種盈利和投資都可能打水漂。但影響最為巨大的是，因為沒有控股權(quán)，就沒有資源的主動整合權(quán)，除了帶來資本收益之外，于公司的IP戰(zhàn)略無益。

2014～2015年，華誼兄弟通過股票增發(fā)引入阿里創(chuàng)投、騰訊、平安等股東，用36億元中的31億元用于電影、電視劇的投資，保障了公司在影視制作領(lǐng)域的核心優(yōu)勢，同時也能有序推進IP戰(zhàn)略，完成產(chǎn)業(yè)鏈布局。但華誼兄弟在做產(chǎn)業(yè)鏈投資時，更多的可算作財務(wù)投資，自身缺乏相關(guān)技術(shù)人才的積累。此外，華誼兄弟是一個典型的家族企業(yè)，裙帶之風(fēng)嚴重，尤其缺乏整合各大產(chǎn)業(yè)資源的管理人才。這正是王忠軍引入現(xiàn)代職業(yè)經(jīng)理人制度，聘任原萬達文化的核心高管葉寧擔(dān)當公司CEO的原因，也是公司IP戰(zhàn)略執(zhí)行中的重要一步棋。

關(guān)于IP戰(zhàn)略，做得最好要屬好萊塢的華特迪士尼公司。迪士尼公司在2015年美國財富雜志500強榜單中位于第57名。現(xiàn)任總裁、首席執(zhí)行官羅伯特·艾格（Robert A.Iger）通過一系列并購，形成了集團目前的6大超級品牌—迪士尼、皮克斯動畫、漫威漫畫、美國廣播公司、盧卡斯電影、美國娛樂與體育節(jié)目電視網(wǎng)。全球票房最高前100名的影片中，有19部迪士尼作品在其任期內(nèi)制作的。

2000年之后，蘋果創(chuàng)始人喬布斯創(chuàng)立的皮克斯動畫憑借《玩具總動員》《蟲蟲特工隊》等成為與迪士尼齊名的動畫公司。為重回冠軍地位，羅伯特與喬布斯在2006年達成74億美元的并購協(xié)議，并承諾皮克斯被并入迪士尼后保留原公司的企業(yè)文化和運營風(fēng)格。

2009年，羅伯特以42億美元的高價收購漫威漫畫公司，其擁有8000多個漫畫形象和角色包括蜘蛛俠、鋼鐵俠、美國隊長、綠巨人、X戰(zhàn)警、蟻人等等。此前，漫威公司已為20世紀福克斯、哥倫比亞電影、派拉蒙、環(huán)球影視等公司提供《X戰(zhàn)警》《蜘蛛俠》《鋼鐵俠》等超級IP，在影視界聲名鵲起。同年，時代華納也將與漫威齊名的DC漫畫并購到自己名下，《蝙蝠俠》《綠燈俠》是其代表作品。

2012年，羅伯特以40.5億美元買下著名導(dǎo)演喬治·盧卡斯的盧卡斯電影公司，還包括《星球大戰(zhàn)》系列電影的開發(fā)、制作、發(fā)行及衍生品權(quán)，以及《星球大戰(zhàn)》、《奪寶奇兵》等影片的知識產(chǎn)權(quán)。同時，在主題公園及度假村、電視臺、電臺、舞臺劇、音樂、圖書雜志、衍生品商店、互動游戲以及版權(quán)授權(quán)等也是迪士尼的布局重點。如今，通過并購得來的優(yōu)質(zhì)公司，同原有的集團子公司，形成了商業(yè)上協(xié)同效應(yīng)，產(chǎn)生1+1>2的效果，撰寫了IP經(jīng)濟的商業(yè)神話。

對于正在著手搭建與類迪士尼平臺的華誼兄弟來說，IP戰(zhàn)略平臺的搭建和整合，還有很長的一段路要走。面對行業(yè)對手的步步緊逼，華誼兄弟選擇與騰訊、阿里、平安的結(jié)盟，從資金、資源、技術(shù)、人才等方面都得到了加強，足以在影視制作領(lǐng)域甩開對手。在美國，73%的電影投資回報在電影票房之外的電視臺、電視網(wǎng)、DVD及藍光光碟、衍生品以及互聯(lián)網(wǎng)視頻、移動視頻、家庭影音等數(shù)字平臺，如果華誼兄弟不能將這些新業(yè)務(wù)補齊，大的IP戰(zhàn)略也將大打折扣。

此外，華誼兄弟聯(lián)合騰訊并購港股“中國9號健康”在香港借殼上市，并更名華誼騰訊娛樂有限公司?！癆股公司國際化有難度，融資的時間周期較長，中國對外匯有配額，人民幣出境有困難。經(jīng)過幾年的努力，華誼最終在香港有了一家主板平臺，這是一個國際化的基礎(chǔ)。”

華誼兄弟這個大雪球下一步要出海，面對迪士尼、時代華納、?？怂沟雀嫶蟮难┣?，王忠軍將會怎么玩他的IP戰(zhàn)略？很值得期待。