文/張瑞敏

海爾走遍世界 模式只有一個

文/張瑞敏

從上個世紀末，海爾就開啟了全球化戰(zhàn)略，經(jīng)過近20年的發(fā)展，海爾的產(chǎn)品幾乎遍布全球，平均每分鐘就有125位海外消費者成為海爾用戶。

不僅是海爾自主品牌，日本三洋、新西蘭斐雪派克、美國GE家電也在被海爾并購后呈現(xiàn)出良好的發(fā)展勢頭。從海爾2016年年報和2017年一季報也可以看出，GE家電在并購后不到一年的時間里，經(jīng)營業(yè)績上升趨勢明顯。三洋在并購8個月后實現(xiàn)止虧。在新西蘭市場，斐雪派克在并購后和海爾的白電市場份額合計已達到42%，成為當(dāng)?shù)責(zé)o可撼動的市場第一。

最重要的是，海爾走出去并不是加工型出口的簡單“產(chǎn)品輸出”和追求成本優(yōu)勢的布局，其更深層的意義在于提升中國品牌、中國模式在國際市場的影響力。海爾首創(chuàng)的人單合一模式，即“員工的價值實現(xiàn)與所創(chuàng)造的用戶價值合一”，已被國際管理學(xué)界廣泛認可，奠定了中國企業(yè)在全球管理第三次劃時代變革中引領(lǐng)者的地位。

為什么海爾可以做引領(lǐng)者？

跨國企業(yè)經(jīng)營特別是并購企業(yè)的關(guān)鍵，在于企業(yè)經(jīng)營理念是否能實現(xiàn)文化融合。

按照美國人的結(jié)論，國外收購有70%的失敗率，主要原因是各個國家的不同文化之間很難融合。海爾海外并購最大的不同在于，通過人單合一模式的全球化復(fù)制，并結(jié)合當(dāng)?shù)氐膶嶋H情況，實現(xiàn)了統(tǒng)一平臺上的多元文化融合、共贏。我們把這種模式總結(jié)為融合多元文化的“沙拉式體系”。這就好比說西餐的沙拉就是各種蔬菜保持原來的形態(tài)，但是沙拉醬是統(tǒng)一的。我們就是在保留各種文化特色的基礎(chǔ)上，用“人單合一”的沙拉醬把大家融合在一起。

海爾從2005年開始進行人單合一模式的探索，讓員工從被雇傭者變?yōu)閯?chuàng)業(yè)者、動態(tài)合伙人，成為創(chuàng)客與用戶融合。為了實現(xiàn)這一點，我們從戰(zhàn)略、組織、薪酬等方面進行了顛覆。戰(zhàn)略上，從封閉的企業(yè)變?yōu)殚_放的創(chuàng)業(yè)平臺。組織上，從科層制變?yōu)榫W(wǎng)絡(luò)化組織。薪酬上，從企業(yè)付薪變?yōu)橛脩舾缎剑瑒?chuàng)客為用戶創(chuàng)造多大的價值就能拿到多少回報。這樣海爾就成為一個“人單合一共創(chuàng)共贏的生態(tài)圈”，企業(yè)從出產(chǎn)品變?yōu)槌鰟?chuàng)客，海外市場也從產(chǎn)品輸出升級為模式輸出。

通過將人單合一模式復(fù)制到全球的收購企業(yè)中，海爾讓全球每個員工都找到了自己的用戶，變匿名的顧客為交互的用戶，在零距離的基礎(chǔ)上使當(dāng)?shù)叵M者成為產(chǎn)品的設(shè)計者與創(chuàng)新者。以斐雪派克為例，并購后斐雪派克在組織上進行了“小微拆分”，薪酬方面也開始推行以為用戶創(chuàng)造價值大小為計酬標(biāo)準的用戶付薪，每個人都有自己明確的市場目標(biāo)，并用系統(tǒng)化的手段對目標(biāo)達成和行動計劃進行管理。

做好全球化企業(yè)、打造世界級品牌的關(guān)鍵，在于有一個普適性的管理模式。人單合一模式最大的優(yōu)勢就在于它不受地域和文化的限制，既能夠充分融合并發(fā)揮本地文化優(yōu)勢，與當(dāng)?shù)赜脩魧崿F(xiàn)“零距離”，還能把全球資源進行開放式整合，讓“世界就是我的研發(fā)部”變?yōu)楝F(xiàn)實，利用全球的資源為用戶提供最佳解決方案。

一家企業(yè)能否有資格被稱為優(yōu)秀跨國企業(yè)，一是看它是否擁有被消費者信任的品牌，二是看它是否有引領(lǐng)時代的企業(yè)管理模式。經(jīng)過12年在全球范圍的檢驗、迭代和實踐證明，順應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時代特征的人單合一模式可以大大激發(fā)員工創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)的激情，我們在企業(yè)管理上不再只是模仿者、追隨者，已經(jīng)領(lǐng)先于全球。

（作者系海爾集團董事局主席）