趙小會

摘要：本文以正式組織內部任用為研究對象，在前期研究的基礎上，將組織內部各種上下級關系按其存在的基礎劃分為四種類型，分別是親信關系、近緣關系、血緣關系和非緣關系，并將經濟學中的效用決策理論引入，不同的領導其偏好是不同的，決策帶來的效用也是不同的，有助于深刻理解組織的任用決策，也可以為組織用人提供借鑒。

關鍵詞：組織任用 決策 效用

1前言

人才是一個組織存在的核心資源，組織選拔、任用人才是組織發(fā)展的關鍵環(huán)節(jié)。關于人才選拔和任用問題，很多學者已經有了相當成熟的理論研究，如霍蘭德的職業(yè)興趣理論、Katherine C Briggs和Isabel Briggs Myers母女的人職匹配模型、麥克利蘭（David·McClelland）的勝任力模型，這些研究都是從員工自身的角度探討人職匹配的問題。人職匹配的研究固然重要，然而組織的任用決策是否合理、科學，對人才和組織的發(fā)展都有著很大的影響。在現代管理中，組織考察任用對象的現象較為普遍，而且整個社會都提倡任人唯賢、注重實績，選擇德才兼?zhèn)洹⑷罕娬J可的對象，但是我們也發(fā)現核心決策者的最終決定卻有著舉足輕重的作用，因此從這個角度出發(fā)，組織任用行為可以理解為領導的任用行為。本文以組織內部任用問題為研究對象，從效用決策的角度出發(fā)，研究、分析領導的任用行為，并提出一些建議，有助于組織做出更合理的任用決策。本文主要以正式組織內部任用問題為研究對象，私營企業(yè)以血親為主的任用是一種特例，在此不做研究。

2效用決策理論

決策往往受領導者主觀意識的影響。領導者在決策時要對所處的環(huán)境和未來的發(fā)展予以展望，對可能產生的利益和損失做出反應，領導對于利益和損失的獨特看法、感覺、反應或興趣，稱為效用。效用實際上反映了領導者對于風險的態(tài)度。在現實生活中，不管領導采取何種任用行為都要面臨一定的風險。比如，任用對象的忠誠度以及他會不會威脅到自己的權益或者任用對象能否順利地完成組織任務等。

根據效用決策理論，本文將領導者對待任用風險的態(tài)度分為三種類型：風險厭惡型、風險偏好型和風險中立型。

3組織任用決策分析

本文將領導采取某種任用行為所得到的總效用U，其中，領導自身的效用為U（a），組織的效用為U（b），即U=U（a）+U（b）。

本文假設領導和下屬都是理性的，都能在特定情況下追求自身效用的最大化，并且能夠根據自身利益的變化來調整自己的最優(yōu)策略。

在組織發(fā)展的過程中，領導會與每個下屬建立一種聯系，這種聯系可能是長期交往形成的或者是一般性的任務聯系，也可能是原本就存在的特定關聯。根據前期研究結論，本文提煉其中的四類聯系主體，并且分別定義它們?yōu)橛H信、非緣、近緣和血緣。這四類關系很具有典型性，它們的存在，很大程度上決定了領導的任用決策，研究它們具有很重要的現實意義。親信是指跟隨領導多年的老部下，領導與親信之間除了上下級的正式關系外還存在承諾、忠實、可靠等要素；近緣，從字面看是區(qū)別于血親、親信的次親近人員，比如朋友、鄰居、同學及同鄉(xiāng)等，近緣關系具有顯著的地緣性特征，領導根據過去的例證或他人的經驗會對其產生信任預期；非緣是指與領導除工作關系外極少有非任務性聯系的下屬，但是他們的業(yè)務能力很強、綜合素質也較高，但這種下屬往往與領導的價值取向有差異，因而可能容易被忽視，即使被任用領導承擔的風險較大；血緣是指以家人為核心的親屬，包括近親和遠親，血緣關系也是一種先賦關系，血緣關系的下屬與領導是利益共同體。

3.1風險厭惡型領導任用行為

當領導厭惡風險時，他會對收益反應比較遲鈍，對損失反應較為敏感，怕擔風險，因此在做出任何決策的時候，領導都很謹慎小心，厭惡損失。無論是組織任務的分派還是職位權力的授予，他首先要確定的是任用對象的可靠性，比如任用對象是否需要他承擔風險以及怎樣才能確保萬無一失。

風險厭惡型領導在做出任用決策的時候，一方面要避免下屬背叛自己給自己帶來的損失，另一方面要避免下屬完不成任務給組織帶來的損失。本文認為，風險厭惡型領導是絕對理性的，他不能容忍下屬背叛或是威脅到自己的權益。如果在可以兼顧自己和組織的利益的情況下，他可能會選擇兼顧兩者，但是在兼顧不可能的情況下，他會退而求其次，要求下屬的絕對忠誠，即忽略下屬的能力問題，但是要求下屬要有高度的忠誠。

風險厭惡型領導首先考慮的是兩者兼顧的情況，他的親信會是首選對象，因為親信通常是忠誠、能干的雙重體，長期的相處使雙方形成了大致相同的工作思路、行為方式，同舟共濟，并且親信深諳任用者的心理和風格，極討任用者喜歡。

“重親”可以說是人類繁衍的一種自然屬性，這種情況在組織任用中表現為領導偏向任用自己的親屬。吳學謙、李蘭和王廣路認為在中國社會中，人們對陌生的外人比對待自家人容易給與不公平的待遇，中國人的自我涵蓋了家人，對陌生人普遍不信任。因此，血緣關系從某種程度上意味著絕對信任，絕對忠誠。

關系取向表現在另一個方面就是近緣的存在。近緣雖然沒有親信那般忠誠、可靠，但是任用者預期將來可以獲得回報和信任。中國人歷來講究禮尚往來，“滴水之恩，涌泉相報”，不欠人情債，因此“還人情”也是一件重要的事情，正是基于這樣一種心理，任用者認為任用對象將來會把對自己忠誠作為回報。

3.2風險偏好型領導任用行為

當領導偏好風險時，他對損失反應遲鈍，對期望帶來的獲利非常敏感，不怕風險，大膽決策。本文認為風險偏好型領導不是對所有的風險都不在意，他對預期充滿希望，只要是預期能給組織帶來收益，尤其是需要組織改革和組織創(chuàng)新時，他就敢大膽決策。但是冒著風險任用能給自己帶來收益的下屬，本文認為是不合理的也是不現實的，在此不予討論。

風險偏好型領導更看重任用對象勝任任務、績效達標的能力，他很少去考慮這些下屬是否會背叛或是威脅到自己的權益，而是追求組織效用的最大化。根據此準則，領導會將非緣列為自己的任用對象。多名學者研究證明了部屬完成工作的才能是上位者對下位者信任的重要來源（Lieberman，1981；Sitkin & Roth，1993）。雖然與任用者沒有親密的私人聯系，但是非緣的業(yè)務能力強，深得風險偏好型領導的喜歡。一旦非緣出色地完成初次任務，風險偏好型領導便會與之建立起更深層次的信任，即便非緣的價值取向可能與領導不一致，而且有時候他們不同尋常的創(chuàng)新可能會給組織帶來損失，但是風險偏好型領導愿意給他們機會。隨著彼此接觸的加深，信任也逐漸加深，非緣極有可能成為領導的親信，本文認為這種任用方式是值得組織倡導的。