摘要：本文在新產(chǎn)品新技術(shù)應(yīng)用領(lǐng)域，探討將供應(yīng)體系運(yùn)作項目化的意義與方法，通過采用項目管理工具及方法提高供應(yīng)體系有效性、及時性、目標(biāo)性，滿足當(dāng)下供應(yīng)機(jī)制對社會高柔性需求的高端響應(yīng)。重點(diǎn)論述從結(jié)構(gòu)側(cè)出發(fā)供應(yīng)方法如何滿足需求的理論，符合國家當(dāng)下供給側(cè)結(jié)構(gòu)調(diào)整策略。

關(guān)鍵詞：供應(yīng)體系；項目化；項目管理工具；新產(chǎn)品與新技術(shù)應(yīng)用

供應(yīng)鏈管理（Supply Chain Management， SCM）的概念、基本思想和相關(guān)理論在美國得到迅速發(fā)展。發(fā)展至今，最主要的供應(yīng)鏈管理的定義為供應(yīng)鏈管理是一系列管理流程。它涵蓋了多個企業(yè)、多種業(yè)務(wù)活動，鏈上的外部企業(yè)是企業(yè)內(nèi)涵的延伸，如何管理鏈條上所有的業(yè)務(wù)職能，使之行之有效地達(dá)到最優(yōu)化運(yùn)營是供應(yīng)體系所需要思考、規(guī)范及涵蓋。在項目管理發(fā)展與改進(jìn)中，計劃評審技術(shù)（PERT）、關(guān)鍵線路法（CPM）和成本-進(jìn)度控制系統(tǒng)等項目活動均為重要運(yùn)算工具之一。效率和效果是用來測定所提供利益的一對完整指標(biāo)。產(chǎn)生于經(jīng)營過程的利益與組織的工作效率和變化管理的最佳方式直接相關(guān)。項目利益與項目目標(biāo)、項目與其他競爭系統(tǒng)或過程的可比效率直接相關(guān)，而項目管理收益的大小與項目管理的推行力度直接相關(guān)。針對經(jīng)營的需要完好地開發(fā)和建立的項目管理過程將創(chuàng)造最大的利益，這些過程彼此間還須進(jìn)行密切配合以保證實(shí)施與預(yù)計產(chǎn)出的一致。

一、項目三個基本職能在供應(yīng)體系內(nèi)建立

在供應(yīng)鏈組織內(nèi)建立項目組，確立項目經(jīng)理，成立項目管理辦公室。項目組、項目經(jīng)理、項目管理辦公室三個基本職能之間既獨(dú)立又緊密聯(lián)系，圍繞公司策略、內(nèi)外部環(huán)境等資源相互配合展開工作。首先在確立章程的同時識別出項目潛在風(fēng)險，供應(yīng)體系運(yùn)作在項目中存在新產(chǎn)品前期表現(xiàn)多體現(xiàn)于新型材料供應(yīng)資源不足、供應(yīng)合作關(guān)系破裂、供應(yīng)設(shè)計需求錯誤、新材料驗(yàn)證階段失效等常見風(fēng)險。企劃階段項目核心重點(diǎn)在于供應(yīng)資源尋源、原材技術(shù)匹配、設(shè)計節(jié)奏供應(yīng)保證等，項目開發(fā)階段，供應(yīng)資源范圍基本確定，原材設(shè)計需求不斷驗(yàn)證。

二、供應(yīng)體系項目化規(guī)劃

項目組建確定后，規(guī)劃項目范圍有助于降低項目范圍蔓延的風(fēng)險，避免項目中不必要的浪費(fèi)。詳細(xì)列出需求跟蹤矩陣把項目范圍內(nèi)每個需求與項目目標(biāo)聯(lián)系起來，有助于確保每個需求都具有商業(yè)價值。利用重要的項目管理工具之一，WBS將工作范圍詳盡地分解為工作包，WBS工作分解結(jié)構(gòu)每向下分解一層，代表著對項目工作更為詳細(xì)的定義。供應(yīng)體系工作包分解后，與產(chǎn)品需求跟蹤矩陣互相核實(shí)，以確保項目范圍包含所有產(chǎn)品需求及需求跟蹤矩陣動態(tài)變化的對應(yīng)。

三、供應(yīng)體系項目化過程控制

新產(chǎn)品開發(fā)項目開始控制階段要求對項目里程碑節(jié)點(diǎn)上的可交付成果進(jìn)行分析與修正，確保項目的進(jìn)展、審查、跟蹤向可控的方向前進(jìn)，同時讓干系人了解項目的當(dāng)前狀態(tài)，以便調(diào)整對預(yù)算、進(jìn)度和范圍的預(yù)測。增值管理（EVM）是把范圍、進(jìn)度和資源績效綜合起來考慮，其中包含五大衡量基準(zhǔn)，計劃價值（PV）是為計劃工作分配的經(jīng)批準(zhǔn)的預(yù)算，不包含管理儲備。成本偏差（CV）是某個給定時點(diǎn)的預(yù)算虧空或余量。掙值（EV）是對已完成工作價值的衡量。實(shí)際成本（AC）是執(zhí)行某工作實(shí)際發(fā)生的成本。進(jìn)度偏差（SV）是測量進(jìn)度績效的一種指標(biāo)。進(jìn)度績效指數(shù)（SPI）是測量進(jìn)度效率的一種指標(biāo)，表示未掙值與計劃價值之比，它反映了項目團(tuán)隊利用時間的效率。SPI=EV/PV。成本績效指數(shù)（CPI）是測量預(yù)算資源的成本效率的一種指標(biāo)，表示未掙值與實(shí)際成本之比。CPI=EV/AC。

在供應(yīng)體系企劃階段結(jié)束開發(fā)階段啟動的里程碑節(jié)點(diǎn)上，采用掙值法對項目進(jìn)行監(jiān)控和分析。SPI=EV/PV=150/200=0.75<1，說明目前供應(yīng)體系項目在企劃結(jié)束開發(fā)啟動的里程碑節(jié)點(diǎn)上，進(jìn)度落后于進(jìn)度基準(zhǔn)，重新使用最短路徑法找出原因，增加人力、資源、供應(yīng)商談判或其他解決根本問題點(diǎn)，以最大化縮小進(jìn)度差距以保證項目的總體進(jìn)度。另一關(guān)鍵指數(shù)CPI=150/120=1.25>1，說明目前供應(yīng)體系項目在里程碑節(jié)點(diǎn)上，使用成本尚有結(jié)余。聯(lián)合SPI與CPI綜合分析，成本結(jié)余但進(jìn)度落后，那么大膽假設(shè)最重要根本原因可能在于因WBS控制賬戶預(yù)估不準(zhǔn)確使得人力、設(shè)備等資源沒有被充分分配，最終導(dǎo)致進(jìn)度落后。最終，解決影響進(jìn)度的根本原因，繼而重新按照AC調(diào)整預(yù)期成本績效基準(zhǔn)，調(diào)整資源分配，持續(xù)監(jiān)控項目朝著項目目標(biāo)發(fā)展。

結(jié)束語

新產(chǎn)品研發(fā)階段供應(yīng)體系項目化圍繞范圍、進(jìn)度、成本、干系人等幾個范圍要素對供應(yīng)體系內(nèi)的交付成果進(jìn)行規(guī)劃、控制、糾正、總結(jié)，有利于確保新品研發(fā)階段的總體產(chǎn)品成果的預(yù)期得以順利實(shí)現(xiàn)。同以往職能結(jié)構(gòu)對比，新產(chǎn)品項目化的并行工程、路徑優(yōu)化、SWOT分析、工作包分解等項目管理手段應(yīng)用于新產(chǎn)品研發(fā)階段的供應(yīng)體系內(nèi)，改進(jìn)了職能部門上傳下達(dá)、定性論斷、信息理解偏差等弊端，更容易達(dá)成“成功”的目標(biāo)，保證新產(chǎn)品新技術(shù)在業(yè)界的領(lǐng)先性地位。綜上，項目管理無所不在，供應(yīng)體系項目化成果與影響的顯著性可以賦予人們無限遐想。

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作者簡介：

喻冰（1984- ），女，漢族，遼寧鞍山人，高級專員，主要從事供應(yīng)鏈產(chǎn)品企劃管理研究工作。