馬鉦

摘要：隨著改革開放的不斷推進(jìn)，經(jīng)濟(jì)發(fā)展的質(zhì)量問題成了新的側(cè)重點(diǎn)，在這種時(shí)代背景下，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制問題日益嚴(yán)峻。在合理運(yùn)用資金、保持盈利水平方面都對集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理提出了新要求，能否合理地解決這些問題直接關(guān)系到集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展，而子公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制和管理工作是十分重要的。本文就集團(tuán)企業(yè)子公司財(cái)務(wù)管理中出現(xiàn)的問題進(jìn)行分析，并提出了相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)控制措施，以期對相關(guān)企業(yè)建設(shè)有所幫助。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)企業(yè)；子公司；財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；控制及管理措施

1.集團(tuán)企業(yè)子公司財(cái)務(wù)管理存在的問題

1.1子公司資金管理不規(guī)范，集團(tuán)公司資金使用效率不高

企業(yè)集團(tuán)對子公司的融資、采購、銷售等方面并沒有進(jìn)行科學(xué)的管制，資金管理手段也比較落后，沒有設(shè)置一定的監(jiān)管機(jī)構(gòu)，這就導(dǎo)致子公司在財(cái)產(chǎn)物資管理方面產(chǎn)生懈怠心理，進(jìn)而出現(xiàn)經(jīng)營虧損問題，造成集團(tuán)企業(yè)資金的浪費(fèi)。

1.2子公司事前、事中控制不足，集團(tuán)公司管理目標(biāo)落實(shí)難到位

在規(guī)模較為龐大的集團(tuán)企業(yè)中，很難貫徹落實(shí)某些措施，至于對財(cái)務(wù)工作的全程監(jiān)督工作，落實(shí)起來的難度更大。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)監(jiān)督模式因?yàn)闊o法適應(yīng)當(dāng)前的企業(yè)發(fā)展?fàn)顟B(tài)被企業(yè)管理者摒棄，然而事前、事中、事后的財(cái)務(wù)監(jiān)督模式過程過于繁復(fù)，部分工作人員就會(huì)為了圖方便而不進(jìn)行落實(shí)，這就容易發(fā)展成一種流于形式的控制工作。

1.3財(cái)務(wù)權(quán)力分散于子公司，導(dǎo)致集團(tuán)公司控制力減弱

子公司發(fā)展于母公司，然而在財(cái)務(wù)權(quán)力上，由于集團(tuán)公司將財(cái)務(wù)權(quán)力分散給各個(gè)子公司，在決策方面卻缺乏規(guī)范機(jī)制和監(jiān)督體系，這就會(huì)造成集團(tuán)對子公司的財(cái)務(wù)管制能力降低，子公司財(cái)務(wù)權(quán)力也會(huì)過分集中。因此，子公司在一定程度上也能進(jìn)行資金方面的自由，這就會(huì)成為子公司財(cái)務(wù)管理工作無序的隱患，甚至導(dǎo)致違規(guī)行為的發(fā)生。

2.子公司在財(cái)務(wù)管理中進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制的措施

2.1加強(qiáng)現(xiàn)金流預(yù)算管理，提高資金的時(shí)間價(jià)值

一個(gè)企業(yè)的運(yùn)行離不開資金，而評定企業(yè)資金管理水平高低的一項(xiàng)重要的標(biāo)準(zhǔn)就是現(xiàn)金流預(yù)算管理情況，從這種程度上來說，加強(qiáng)企業(yè)現(xiàn)金流預(yù)算管理是十分重要的，主要可以從兩個(gè)方面來進(jìn)行加強(qiáng)，首先可以建立一個(gè)集中子公司閑置、零散現(xiàn)金流并加以利用的內(nèi)部機(jī)構(gòu)，從而提高資金的使用效率，比如內(nèi)部銀行，這不僅可以讓集團(tuán)提升資金的使用價(jià)值，在一定意義上還可以加強(qiáng)對子公司的資金監(jiān)管力度。其次，可以安排專門的金融專家對當(dāng)前市場上的現(xiàn)金流情況進(jìn)行分析，然后對未來的現(xiàn)金流水平進(jìn)行合理預(yù)測，然后由集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行資金的統(tǒng)一管理，這樣一來可以降低現(xiàn)金流的損失，也可以更好地利用現(xiàn)金流，提高其使用價(jià)值。

2.2建立和完善子公司的內(nèi)部控制制度

集團(tuán)企業(yè)對子公司進(jìn)行管理是較為困難的，針對這種情況就應(yīng)當(dāng)建立會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)，也要不斷建立完整的內(nèi)部控制機(jī)構(gòu)，從而更好地控制和實(shí)施子公司的經(jīng)營目標(biāo)以及經(jīng)營戰(zhàn)略。建立內(nèi)部控制制度的主要目的是對子公司的工作人員實(shí)現(xiàn)督促監(jiān)督的作用，使其能夠按照公司要求嚴(yán)格嚴(yán)格要求自己，進(jìn)而使子公司的管理更加的有序、有效。而在會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)方面，則要根據(jù)《內(nèi)部會(huì)計(jì)控制規(guī)范——基礎(chǔ)規(guī)范》嚴(yán)格要求會(huì)計(jì)，在處理子公司的工程項(xiàng)目時(shí)，也要嚴(yán)格控制對外投資的資金總額，根據(jù)要求來嚴(yán)格控制子公司的貨幣資金流入與流出，此外，也要對擔(dān)保工作進(jìn)行控制，任何的財(cái)務(wù)工作都要在采取控制后才能實(shí)施。在季度任務(wù)完成之后，總公司要集合各分公司的管理人員對財(cái)務(wù)管理理念和觀念進(jìn)行分析總結(jié)，再針對一些具體問題對子公司的內(nèi)部控制制度進(jìn)行一定的調(diào)整，從而降低集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

2.3強(qiáng)化對子公司的授權(quán)控制，加強(qiáng)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制力

授權(quán)控制是指集團(tuán)企業(yè)以授權(quán)書形式對子公司的授權(quán)事項(xiàng)和一些易損、易流失資金進(jìn)行限額并作出規(guī)定，完成授權(quán)后也要對一些重要的資金和貸款項(xiàng)目進(jìn)行跟蹤管理，建立對各項(xiàng)資金的審批、檢查和控制制度，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)對子公司的投資和貸款行為進(jìn)行一定的約束，強(qiáng)化集團(tuán)公司對子公司的財(cái)務(wù)方面的管理。這種方式不僅能夠強(qiáng)化母公司對子公司的控制，也能對子公司的財(cái)務(wù)工作進(jìn)行監(jiān)督，進(jìn)而提高企業(yè)集團(tuán)的運(yùn)行效率。

2.4加強(qiáng)對子公司的財(cái)務(wù)信息管理系統(tǒng)建設(shè)

與總公司相比，分公司在財(cái)務(wù)機(jī)制方面會(huì)更加的靈活，這樣的好處便是使得子公司的管理人員能夠及時(shí)地獲得重要的財(cái)務(wù)信息，以便于管理層能夠及時(shí)結(jié)合財(cái)務(wù)情況進(jìn)行判斷，從而解決財(cái)務(wù)方面的問題，然而，這樣也會(huì)導(dǎo)致財(cái)務(wù)信息泄露，為企業(yè)帶來一系列的問題。只有將財(cái)務(wù)信息管理系統(tǒng)強(qiáng)化到子公司的實(shí)物管理中，才能更好地將這一制度落到實(shí)處，也要按照相關(guān)的程序文件進(jìn)行落實(shí)，并對制度的落實(shí)情況進(jìn)行一定的監(jiān)督與檢查。因此，將財(cái)務(wù)流程制度化和規(guī)范化是十分重要的，只有這樣才能保證子公司的財(cái)務(wù)信息安全。

2.5加強(qiáng)對子會(huì)司財(cái)務(wù)人員專業(yè)知識(shí)的培養(yǎng)

對于一個(gè)企業(yè)而言，會(huì)計(jì)從業(yè)人員的專業(yè)素養(yǎng)直接地影響著企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制問題，基于這種情況，企業(yè)要更加重視提高子公司工作人員的專業(yè)知識(shí)，從而更加準(zhǔn)確地把握財(cái)務(wù)情況，然后進(jìn)行整理分析，提高工作效率和質(zhì)量。除了提高工作人員的專業(yè)能力之外，也要對他們進(jìn)行職業(yè)道德和原則方面的教育工作，要嚴(yán)格遵循從業(yè)人員的職業(yè)道德，不能對會(huì)計(jì)事務(wù)進(jìn)行違規(guī)的處理，更不能做假賬，這不僅違背了職業(yè)操守，也違反了法律規(guī)范，要絕對杜絕。此外，除了對會(huì)計(jì)等人進(jìn)行教育之外，也可以對子公司的財(cái)務(wù)管理的方面進(jìn)行合理的分工與管理，實(shí)現(xiàn)工作人員的相互制約與管理，從而更好地管理子公司的財(cái)務(wù)。

結(jié)束語

在財(cái)務(wù)監(jiān)管過程中，不能只顧著對子公司的財(cái)務(wù)進(jìn)行控制，也要兼顧子公司自身的發(fā)展需要，堅(jiān)持以防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)為基準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)對子公司財(cái)務(wù)的全局把控，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)與子公司的共同發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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