孫佛明++萬(wàn)進(jìn)永

新常態(tài)下，企業(yè)經(jīng)營(yíng)面臨一系列難題。不少管理學(xué)大師和企業(yè)家就如何充分發(fā)揮人力資本的作用，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，提升員工的獲得感和組織的經(jīng)營(yíng)效益進(jìn)行了大量的探索和實(shí)踐，項(xiàng)目制人單合一等新的組織經(jīng)營(yíng)管理模式不斷涌現(xiàn)，一場(chǎng)組織經(jīng)營(yíng)管理革命已然來(lái)臨。

新常態(tài)下的新挑戰(zhàn)

經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下，企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境日益復(fù)雜，無(wú)論從國(guó)家層面、企業(yè)層面還是員工個(gè)人層面，都面臨諸多難題。問(wèn)題主要體現(xiàn)在以下五個(gè)方面。

招人難留人更難

一方面，勞動(dòng)力供給減少導(dǎo)致企業(yè)招人難，另一方面，企業(yè)成本管控思維導(dǎo)致留人難。在人工成本逐年上漲的情況下，許多企業(yè)將員工視為成本，而很少?gòu)耐顿Y角度探索如何在推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中幫助員工成長(zhǎng)，導(dǎo)致員工離職率持續(xù)上升。2016年，國(guó)有企業(yè)離職率8.2%，外資企業(yè)離職率15.6%，合資企業(yè)離職率17.8%，而民營(yíng)企業(yè)的離職率竟高達(dá)32.5%。

勞動(dòng)成果分配難

勞資利益難以協(xié)調(diào)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的痼疾。原因在于：現(xiàn)有薪酬機(jī)制都存在一定的缺陷，難以滿足所有人，有的薪酬設(shè)計(jì)方案無(wú)法體現(xiàn)員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，致使員工滿意度不高；現(xiàn)有考核機(jī)制不能真實(shí)反映員工價(jià)值，考核工具淪為扣減員工薪酬的工具，遭到員工強(qiáng)烈抵觸。不僅如此，在大多數(shù)企業(yè)，個(gè)人薪酬的40%與可變工資掛鉤，但每個(gè)人的可變工資中，真正通過(guò)績(jī)效考核導(dǎo)致變化的不足5%，也就是說(shuō)，個(gè)人努力付出并不能保證得到更多的回報(bào)；此外，在現(xiàn)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制下，勞資雙方地位不對(duì)等導(dǎo)致利益分配難，大多勞動(dòng)者缺乏與資方談判的能力，在利益分配中處于弱勢(shì)地位。

勞動(dòng)成果分配難引起勞資矛盾加劇，進(jìn)而影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益。例如，每年的“雙十一”快遞爆倉(cāng)事件不絕于耳，究其原因是在快遞量不斷攀升的情況下，快遞人員的收入幾乎沒(méi)有增長(zhǎng)，導(dǎo)致員工罷工，直接給企業(yè)帶來(lái)較大的經(jīng)濟(jì)損失。

效率提升難

員工敬業(yè)度與勞動(dòng)生產(chǎn)率呈正相關(guān)關(guān)系。2016年我國(guó)員工敬業(yè)度水平為10%，而全球平均水平為13%。同期，2015年我國(guó)勞動(dòng)生產(chǎn)率水平僅為世界平均水平的40%，美國(guó)的7.4%。究其原因，員工自身的思維方式和企業(yè)管理機(jī)制等很多因素都會(huì)影響員工敬業(yè)度，但在根本上，員工熱情和工作動(dòng)力受價(jià)值觀的主導(dǎo)。

另一方面，企業(yè)缺乏讓員工自主提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的組織平臺(tái)。傳統(tǒng)公司制追求員工依附于崗位，沒(méi)有為員工提供自主經(jīng)營(yíng)、自我發(fā)展的平臺(tái)，員工自主提高勞動(dòng)生產(chǎn)率也就無(wú)從談起。

員工成長(zhǎng)難

按照馬斯洛的需求層次理論，個(gè)體需求按照從低到高依次為生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求。而在我國(guó)，傳統(tǒng)的雇傭關(guān)系將員工限制在崗位和具體職責(zé)中，管理者并不重視個(gè)體的真實(shí)需求，員工很難通過(guò)工作獲得社會(huì)和他人的認(rèn)同，直接導(dǎo)致員工自我發(fā)展意識(shí)淡薄。

另外，大多數(shù)企業(yè)還維持著金字塔組織結(jié)構(gòu)，伴隨著職級(jí)的上升，每一層級(jí)所需的人員逐級(jí)減少。多數(shù)員工沒(méi)有機(jī)會(huì)晉升到金字塔的頂端。職業(yè)“天花板”進(jìn)一步限制了員工成長(zhǎng)的空間。

創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新難

2014年，我國(guó)的創(chuàng)業(yè)活動(dòng)在全球效率驅(qū)動(dòng)和創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)型經(jīng)濟(jì)體中處于活躍狀態(tài)，我國(guó)創(chuàng)業(yè)活動(dòng)指數(shù)高于美國(guó)、英國(guó)、德國(guó)、日本。2015年我國(guó)平均每天新登記企業(yè)1.2萬(wàn)戶，創(chuàng)業(yè)活躍度大幅提高。但另一個(gè)事實(shí)是，我國(guó)創(chuàng)業(yè)企業(yè)的失敗率達(dá)到80%，大學(xué)生創(chuàng)業(yè)失敗率高達(dá)95%。創(chuàng)業(yè)環(huán)境雖好，但創(chuàng)業(yè)難、創(chuàng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)高成為國(guó)家之痛。

成功的創(chuàng)業(yè)基本都要具備好的項(xiàng)目、資金支持、團(tuán)隊(duì)配合，三者缺一不可。據(jù)統(tǒng)計(jì)，青年創(chuàng)業(yè)失敗因素中影響最大的因素是“缺少平臺(tái)”，占比達(dá)到46%，“缺少資金支持”占比達(dá)到65%。綜合而言，提供有項(xiàng)目、有存量資金或存量業(yè)務(wù)、能培養(yǎng)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的平臺(tái)，就成為促進(jìn)創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的重要保障。目前，社會(huì)上對(duì)創(chuàng)業(yè)的認(rèn)知基本局限于現(xiàn)有企業(yè)之外的創(chuàng)業(yè)，而在企業(yè)內(nèi)部建立創(chuàng)業(yè)平臺(tái)的價(jià)值被忽略，也導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新難。

組織經(jīng)營(yíng)管理模式需要突破性創(chuàng)新

新的商業(yè)難題接踵而至，企業(yè)管理者必須重新審視組織和個(gè)人的關(guān)系，推動(dòng)組織經(jīng)營(yíng)管理模式不斷進(jìn)化。一般來(lái)說(shuō)，關(guān)于企業(yè)組織經(jīng)營(yíng)管理模式的研究可分為兩大類：

一類是基于績(jī)效管理模式的優(yōu)化和改進(jìn)?？?jī)效管理模式自誕生以來(lái)，在推進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)戰(zhàn)略中發(fā)揮過(guò)非常重要的作用。因此，很多人將希望寄托于對(duì)原有績(jī)效管理模式的不斷優(yōu)化和改進(jìn)，重新喚起員工工作的積極性和創(chuàng)造性，進(jìn)而幫助企業(yè)應(yīng)對(duì)發(fā)展中的難題。但是績(jī)效管理模式并不能正確評(píng)估員工價(jià)值，無(wú)法從根本上提升員工敬業(yè)度，激發(fā)員工工作熱情和動(dòng)力。

另一類是基于新的管理實(shí)踐，創(chuàng)新組織經(jīng)營(yíng)管理模式，如阿米巴經(jīng)營(yíng)、自主經(jīng)營(yíng)體、人單合一、項(xiàng)目制組織、社群組織、互聯(lián)網(wǎng)人力資源共享服務(wù)平臺(tái)等新的組織形態(tài)。其中，阿米巴經(jīng)營(yíng)、人單合一較為公眾所知。我國(guó)不少企業(yè)引入阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，寄望擺脫企業(yè)困境，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)騰飛。但大多企業(yè)陷入“阿米巴陷阱”，不僅沒(méi)能降低成本效用，反而大幅增加內(nèi)部博弈成本，降低企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)效率，稍有不慎就走進(jìn)知識(shí)盲區(qū)，摧毀企業(yè)原有的市場(chǎng)價(jià)值。原因就在于，阿米巴經(jīng)營(yíng)并沒(méi)有真正為員工提供創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，員工不能分享利潤(rùn)紅利，不能滿足我國(guó)企業(yè)組織經(jīng)營(yíng)的本土化需求。

“人單合一”模式由海爾集團(tuán)CEO張瑞敏率先提出，通過(guò)將企業(yè)目標(biāo)分解到每個(gè)訂單，再將訂單所承載的責(zé)任以分訂單的形式派發(fā)給相關(guān)員工，員工要對(duì)自己的訂單負(fù)責(zé)?！叭藛魏弦弧蓖ㄟ^(guò)組織扁平化降低了組織治理成本，但由于其一味追求內(nèi)部“小微化”，并未重視員工的發(fā)展空間，致使員工大量流失。同時(shí)，戰(zhàn)略統(tǒng)籌不到位也造成企業(yè)整體目標(biāo)和小微公司目標(biāo)不一致，削弱了企業(yè)的整體價(jià)值。從2011年開(kāi)始，美的和格力營(yíng)業(yè)收入和凈利潤(rùn)大幅超越海爾，這在一定程度上說(shuō)明海爾的“人單合一”并未達(dá)到預(yù)期效果。

由于“阿米巴”和“人單合一”都具有先天缺陷，兩種模式在企業(yè)中應(yīng)用得并不廣泛，現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)管理模式難以解決企業(yè)“五大難題”。

時(shí)代呼喚全新的經(jīng)營(yíng)管理思維，在這種情況下，項(xiàng)目制人單合一精益經(jīng)營(yíng)管理模式應(yīng)運(yùn)而生。

所謂項(xiàng)目制人單合一，就是組織把所有的業(yè)務(wù)工作劃分成為一個(gè)個(gè)項(xiàng)目，以項(xiàng)目作為獨(dú)立經(jīng)營(yíng)核算的單位，去多層級(jí)、去中心化、去KPI考核，實(shí)現(xiàn)組織管理扁平化，將每一個(gè)項(xiàng)目作為員工創(chuàng)業(yè)經(jīng)營(yíng)的平臺(tái)，讓員工在項(xiàng)目平臺(tái)上實(shí)現(xiàn)自我經(jīng)營(yíng)、自我管理、自我發(fā)展，并在項(xiàng)目發(fā)展中共享經(jīng)營(yíng)紅利。

項(xiàng)目制人單合一經(jīng)營(yíng)管理包括：四大核心模塊，分別是哲學(xué)、組織、核算、計(jì)算模塊；七大組織再造流程，分別是文化植入→項(xiàng)目劃分→人員選拔→項(xiàng)目預(yù)算→量化分權(quán)→人單合一→項(xiàng)目審計(jì)。

項(xiàng)目制人單合一經(jīng)營(yíng)管理已經(jīng)得到實(shí)踐的驗(yàn)證。2016年，廣東省某企業(yè)成功引入“項(xiàng)目制人單合一”制度，取得良好效果，其收入增長(zhǎng)率同比增長(zhǎng)98.9%，利潤(rùn)增長(zhǎng)率同比增長(zhǎng)1650%，人均產(chǎn)值增長(zhǎng)率達(dá)到109.6%，而成本增長(zhǎng)率則僅同比增長(zhǎng)34.28%?！绊?xiàng)目制人單合一”一經(jīng)問(wèn)世就迅速引發(fā)學(xué)界和企業(yè)界廣泛熱烈的討論，并在全國(guó)各地?cái)?shù)百家單位成功實(shí)踐。

由紅海人力集團(tuán)創(chuàng)始人熊堅(jiān)所著的《項(xiàng)目制人單合一精益經(jīng)營(yíng)管理》一書(shū)，系統(tǒng)闡述了項(xiàng)目制人單合一的經(jīng)營(yíng)管理哲學(xué)理念、方法、工具，其基于紅海二十多年人力資源服務(wù)經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)和大量?jī)?yōu)質(zhì)客戶企業(yè)的實(shí)踐，構(gòu)建了一套符合國(guó)際化發(fā)展趨勢(shì)、扎根于中國(guó)本土化經(jīng)營(yíng)管理的理論與實(shí)操體系，必將開(kāi)拓經(jīng)營(yíng)管理領(lǐng)域的新境界。

應(yīng)對(duì)經(jīng)營(yíng)管理困境的制勝法寶

針對(duì)企業(yè)面臨的“五大難題”，項(xiàng)目制人單合一通過(guò)轉(zhuǎn)換人力成本投資，搭建開(kāi)放平臺(tái)，創(chuàng)新組織生態(tài)，激發(fā)員工工作積極性，提供集成解決方案，必將引發(fā)一場(chǎng)經(jīng)營(yíng)管理的革命。

投資人力成本，破解招人、留人難題

項(xiàng)目制人單合一幫助組織轉(zhuǎn)換人力成本投資。隨著人口紅利消失、人力資本時(shí)代的到來(lái)，企業(yè)唯有把人力成本轉(zhuǎn)換成一種投資，才能從根本上破解企業(yè)用工難問(wèn)題。組織劃分出一個(gè)個(gè)項(xiàng)目，讓項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)發(fā)展，就是建立起一套組織與項(xiàng)目的投資結(jié)算機(jī)制。即企業(yè)拿出存量業(yè)務(wù)或資金，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)投入人力成本，共同投資項(xiàng)目，共同分享利潤(rùn)，從而實(shí)現(xiàn)人力資本的轉(zhuǎn)換。由此，組織必然吸引大量的內(nèi)外部?jī)?yōu)秀人才參與項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)。

項(xiàng)目制人單合一創(chuàng)造了人才開(kāi)發(fā)的無(wú)限空間。項(xiàng)目成立之后，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)充分自主經(jīng)營(yíng)，每一個(gè)成員都不再是打工者，通過(guò)經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)報(bào)表自主決策運(yùn)營(yíng)，靈活控制項(xiàng)目成本，與公司結(jié)算分享更多利潤(rùn)，他們的熱情和創(chuàng)造力得以釋放。隨著項(xiàng)目的不斷發(fā)展，必然裂變成為更多的項(xiàng)目，創(chuàng)造出新的平臺(tái)和機(jī)會(huì)，這就形成了不斷吸引和留住人才的良性循環(huán)。

實(shí)施人單結(jié)算，破解勞動(dòng)成果分配難題

項(xiàng)目制人單合一搭建全新的分配機(jī)制。項(xiàng)目實(shí)施按單計(jì)酬、多勞多得、增值利潤(rùn)分享的機(jī)制，并采取公司、項(xiàng)目、個(gè)人的三級(jí)結(jié)算機(jī)制。人單結(jié)算把員工的付出與利益分配緊密捆綁在一起，從根本上保障員工的貢獻(xiàn)得到應(yīng)有的回報(bào)，員工勞動(dòng)報(bào)酬分配更透明化、自主化，能夠有效提升員工對(duì)企業(yè)利益分配的滿意度。

項(xiàng)目制人單合一直接以經(jīng)營(yíng)效益體現(xiàn)員工價(jià)值。項(xiàng)目作為一個(gè)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)核算單位，基于項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)目標(biāo)制定人工成本投資、設(shè)備設(shè)施投資、經(jīng)營(yíng)收入等預(yù)算，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在此基礎(chǔ)上開(kāi)展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，并按照經(jīng)營(yíng)結(jié)果進(jìn)行結(jié)算，整個(gè)過(guò)程無(wú)需考核。這就將項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與完成的工作量和經(jīng)營(yíng)指標(biāo)精準(zhǔn)匹配，避免了傳統(tǒng)績(jī)效考核帶來(lái)的種種弊端，大大提高了員工在項(xiàng)目平臺(tái)上獨(dú)當(dāng)一面經(jīng)營(yíng)的積極性。

項(xiàng)目制人單合一推動(dòng)實(shí)現(xiàn)勞資雙方利益平衡。在項(xiàng)目平臺(tái)上組織與員工都是投資人，改變以往員工付出勞動(dòng)與企業(yè)支付人工成本的關(guān)系，成為經(jīng)營(yíng)伙伴關(guān)系，共同分享成果。這從根本上解決員工為誰(shuí)打工的問(wèn)題，從而實(shí)現(xiàn)勞資利益平衡。

激發(fā)員工熱情，破解效率提升難題

項(xiàng)目制人單合一能夠極大改善員工敬業(yè)度。實(shí)施項(xiàng)目制人單合一要求整個(gè)組織和每一個(gè)項(xiàng)目注入正確的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)理念，經(jīng)營(yíng)員工的心，經(jīng)營(yíng)員工的能力，以信任信賴信心的經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)變員工的打工者心態(tài)和被動(dòng)做事?tīng)顟B(tài)，建立敬天愛(ài)人的利他思維，確立以客戶經(jīng)營(yíng)為本的原則。只有這樣，項(xiàng)目平臺(tái)才能真正建立起來(lái)，才能從根本上激發(fā)員工的工作熱情。

項(xiàng)目制人單合一釋放員工工作動(dòng)力。通過(guò)在組織內(nèi)部搭建“平臺(tái)+個(gè)人”組織形態(tài)，員工通過(guò)項(xiàng)目組織平臺(tái)成為經(jīng)營(yíng)者，員工的思維也會(huì)發(fā)生變化，從“讓我做”到“我想做”，從原來(lái)的被動(dòng)應(yīng)付轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)解決，思考怎么做才能把項(xiàng)目組織的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)得更好，從而釋放員工工作動(dòng)力，帶來(lái)企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率質(zhì)的飛躍。

激活自主經(jīng)營(yíng)，破解員工成長(zhǎng)難題

項(xiàng)目制人單合一建立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)自主經(jīng)營(yíng)機(jī)制。組織內(nèi)部劃分一個(gè)個(gè)項(xiàng)目為小型靈活的經(jīng)營(yíng)體，搭建“平臺(tái)+個(gè)人”組織形態(tài)，而項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)以個(gè)人的勞動(dòng)、技術(shù)、知識(shí)智慧為資本投入，建立起經(jīng)營(yíng)合伙關(guān)系。在這個(gè)獨(dú)立核算的項(xiàng)目平臺(tái)，每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都是經(jīng)營(yíng)者，而項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)只需做好服務(wù)，響應(yīng)支持員工經(jīng)營(yíng)需求。這就使員工將項(xiàng)目作為自身的事業(yè)發(fā)展平臺(tái)，帶來(lái)更高的忠誠(chéng)度、更多的工作熱情投入，確保項(xiàng)目越做越精、越做越贏。

項(xiàng)目制人單合一助力員工打破職業(yè)“天花板”。根據(jù)環(huán)境變化項(xiàng)目可以自主招募合作伙伴，也可以擴(kuò)大或縮小項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)規(guī)模，甚至裂變?yōu)楦囗?xiàng)目。員工能夠根據(jù)自己的能力、特長(zhǎng)決定自己的經(jīng)營(yíng)方向，向最有利于自己的項(xiàng)目流動(dòng)，個(gè)人發(fā)展空間“無(wú)限大”，也就不存在所謂的職業(yè)“天花板”現(xiàn)象。

搭建開(kāi)放平臺(tái)，破解創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新難題

項(xiàng)目制人單合一打造開(kāi)放式生態(tài)系統(tǒng)。項(xiàng)目制人單合一本身具有很強(qiáng)的包容性和開(kāi)放性，與互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)、共享經(jīng)濟(jì)具有內(nèi)在的統(tǒng)一性，其目的在于讓更多的人有機(jī)會(huì)參與到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)之中，自主經(jīng)營(yíng)管理和自主發(fā)展。項(xiàng)目制人單合一加強(qiáng)與產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈相關(guān)優(yōu)秀資源的互聯(lián)和組合，能夠支持企業(yè)跟隨國(guó)家步伐，參與“雙創(chuàng)”建設(shè)，幫助“雙創(chuàng)”引流，并成功落地。

項(xiàng)目制人單合一將企業(yè)轉(zhuǎn)換成創(chuàng)新項(xiàng)目孵化器。企業(yè)利用已有資源打造大量項(xiàng)目，為企業(yè)內(nèi)部和外部的人才提供了優(yōu)質(zhì)的創(chuàng)業(yè)平臺(tái)。企業(yè)可以把現(xiàn)有業(yè)務(wù)注入到項(xiàng)目中，相當(dāng)于為創(chuàng)業(yè)者提供了啟動(dòng)資金和業(yè)務(wù)資源；企業(yè)現(xiàn)有的品牌資源直接成為了創(chuàng)業(yè)者的經(jīng)營(yíng)拓展資本；企業(yè)的頂層設(shè)計(jì)給創(chuàng)業(yè)者提供了專業(yè)的判斷，指明發(fā)展方向；企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理模式給創(chuàng)業(yè)者提供了經(jīng)營(yíng)方法、工具。這就給企業(yè)內(nèi)外部有才華的青年人和擁有一技之長(zhǎng)的職場(chǎng)人士提供了實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想的平臺(tái)，同時(shí)最大化規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。

綜上所述，項(xiàng)目制人單合一博采眾長(zhǎng)，適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)而生，在實(shí)踐中顯示出極強(qiáng)的生命力，成為了解決組織經(jīng)營(yíng)管理各種難題的重要法寶。尤其是在物聯(lián)網(wǎng)和人工智能時(shí)代，以及“零工經(jīng)濟(jì)”愈發(fā)蓬勃發(fā)展的趨勢(shì)下，“項(xiàng)目制人單合一”將大放異彩，為自由職業(yè)者創(chuàng)業(yè)提供廣闊平臺(tái)，成為中國(guó)式組織經(jīng)營(yíng)管理的新標(biāo)桿，并走向全球。 責(zé)編/張曉莉