文│孫斌

3G 資本：食品霸主是怎樣煉成的

文│孫斌

［√］3G資本并不是在單純地玩資本，這家公司通過資本大規(guī)模進行海外投資，控制股權(quán)并導(dǎo)入強大的主動性投后管理，長續(xù)經(jīng)營，不斷擴張。

或許知道3G資本的人并不多，因為這家由三位巴西人創(chuàng)辦起來的私募公司一貫低調(diào)。但實際上，你身邊的奧利奧、百威啤酒、麥斯威爾咖啡、亨氏番茄醬等產(chǎn)品，都產(chǎn)自3G資本所收購的各大公司。十余年來，3G 資本采用“鯨吞式收購+鐵血式管理”，成了當(dāng)之無愧的食品飲料之王。

鯨吞收購 打牢地基

3G資本成立于2004年，但三位創(chuàng)始人豪爾赫·保羅·雷曼(Jorge Paulo Lemann)、馬塞爾·赫爾曼·泰列斯(Marcel Herrmann Telles)和卡洛斯·阿爾貝托·斯庫彼拉（Carlos Alberto Sicupira）最早的收購，在1989年就已開始。

1989年，3G資本選擇了最熟悉的消費品領(lǐng)域作為主戰(zhàn)場。趁巴西本土最大的啤酒制造廠商Cervejaria Brahma（布哈馬）深陷控制權(quán)爭奪泥潭、決議賣掉公司之際，在沒有盡調(diào)的情況下以6000萬美元的對價火速實施收購，為此后3G資本在啤酒業(yè)的一連串控股并購，奠定了基石。

1999年，布哈馬收購了巴西本土最大的競爭對手南極洲，成立了Ambev（安貝夫），成為巴西啤酒行業(yè)的絕對龍頭，并躍居全球第五大啤酒制造商，占據(jù)巴西73%啤酒和19%軟飲料市場份額。

此后，安貝夫如同龍卷風(fēng)一樣掃蕩了整個南美洲，并最終掌握了巴西65%的啤酒市場和阿根廷80%的啤酒市場，并在巴拉圭、烏拉圭和玻利維亞處于壟斷地位。

絕對統(tǒng)治南美啤酒業(yè)后，“巴西三劍客”將收購的目光投向了大西洋彼岸，目標(biāo)是比利時的英特布魯（Interbrew）公司。2004年8月，“巴西三劍客”以110億美元的價格完成了收購，安貝夫與英特布魯合并成立了英博集團（InBev）。并購?fù)瓿珊?，英博年收?40億美元，在南美擁有35%的市場份額，在東歐和西歐分別擁有15%和10%的份額，占據(jù)14%的全球市場份額，遠銷140多個國家，已經(jīng)雄踞全球第一。

鐵血管理 累積現(xiàn)金

目前，因為擁有百威52%股權(quán)、漢堡王和Tim Horron合資母公司QSR 51%的股權(quán)，亨氏卡夫49%的股權(quán)，3G資本控制公司的年收入已經(jīng)超過1000億美元，公司總市值則超過3500億美元，接近亞馬遜。如果以此計算，“巴西三劍客”的資產(chǎn)凈值已經(jīng)合計超過400億美元。

三人共同的好友巴菲特曾這么評價他們的關(guān)系：“他們不與彼此爭強好勝，許多企業(yè)家會掉入這個陷阱。你不能對自己的合伙人產(chǎn)生競爭心態(tài)，不能因為某人功績卓越，就心生不滿。爭強好勝，在任何合作關(guān)系中都行不通。”

更重要的是，三人的投資理念也始終一致——資本擅長大規(guī)模投資，長周期的價值投資，通過控制股權(quán)，導(dǎo)入強大的主動性投后管理，累積現(xiàn)金，不斷擴張。

具體的作法是：集中資金收購一個管理層失去發(fā)展動力、經(jīng)營效率低下的企業(yè)，然后董事會（由3G資本過往資深合伙人組成）負(fù)責(zé)總體決策，某個合伙人帶領(lǐng)團隊作為這家公司的核心管理團隊進駐企業(yè)，輸入高績效管理制度，削減成本，招聘新人，逐漸重塑企業(yè)文化，開除效率低下的員工，重新煥發(fā)企業(yè)效率。

市場上一般的私募基金在改造完公司后可能就考慮退出策略，而3G資本不同，他們要做永續(xù)經(jīng)營——當(dāng)公司改造好了之后，3G資本就可以獲得這個企業(yè)大部分的自由現(xiàn)金流，然后再去收購另一家企業(yè)，重復(fù)幾次之后，自由現(xiàn)金流就會越來越多。正是由于這種玩法，只要3G資本收購成功之后，一定會大幅度裁員，換血管理層。

例如當(dāng)年收購亨氏后，3G 資本一日之內(nèi)就把該公司原有的 12 位高管開走了 11 人。待亨氏收購卡夫后，3G 資本又把后者原來的 10 位高管開得一個不剩。而在卡夫亨氏現(xiàn)任的 10 位高管中，有8位都是來自 3G資本且諳熟游戲規(guī)則的巴西人。而在成本削減方面，3G資本更是一如往常的雷厲風(fēng)行。據(jù)悉，卡夫一向為其員工免費提供自家生產(chǎn)的零食，而在并購交易收官后沒幾天，存放零食的冰箱就被推出了各辦公室。接著，公務(wù)機的待遇也被取消；CEO 出差要乘坐經(jīng)濟艙；而普通員工出差時有時甚至不得不同宿一房……

這一系列做法看似有些不通情理，但或許也正如3G資本向外界闡述其公司文化時說的這段話：“我們像主人一樣思考，像主人一樣行動，像主人一樣對待每一分錢?！?/p>

美國億萬富豪、“股神”沃倫·巴菲特攜手巴西私募基金3G資本收購亨氏集團（H.J.Heinz）

圖為3G資本三位合伙人

這種苛刻但有效的做法，很快就開始被模仿。在2011年3G 資本拿下亨氏后不久，美國主要的食品制造商們紛紛宣布要洗心革面，主動大幅削減開支。譬如億滋國際就宣布實施“零基礎(chǔ)預(yù)算”，隨后，它更是大張旗鼓地將預(yù)期節(jié)約額通報給了華爾街。再如通用磨坊，去年夏天卡夫亨氏在忙著關(guān)廠裁員時，它也不甘示弱地宣布要關(guān)閉 5 家工廠、砍掉 1400 份工作。

重視模式 學(xué)會攢力

值得一提的是，3G資本或許是最擅長通過成本削減、優(yōu)勢集中來創(chuàng)造價值的公司，但卻不是最擅長以良性發(fā)展來推動成長的公司。3G資本一度持股50多家公司。但事實上，這些公司并不是個個發(fā)展都很好，有些投資甚至損失很大。

有人認(rèn)為這種損失的原因主要來自模式，首先，投資期限太短，資金有被迫退出的時間，很可能會影響投資收益；其次，因為進行了分散投資，股權(quán)比例太小，無法完全影響被投資公司的決策，從而無法把自己培養(yǎng)的優(yōu)秀人才輸送到公司里；最后，因為投資標(biāo)的涉及行業(yè)太多，標(biāo)的太多，精力分散，不專注，所以經(jīng)常會犯錯。在既有模式下，其業(yè)績往往只在剛被收購后的幾年中增勢明顯，而在此后利潤增速將逐漸收窄，卡夫亨氏就是個典型案例——這就是為什么鯊魚必須不停地游下去。

即使食品業(yè)正在經(jīng)歷巨變，即使競爭對手們多少會淡化卡夫亨氏對自己的興趣，但3G資本仍能找到許多收購目標(biāo)——比如在收購聯(lián)合利華失敗后，已經(jīng)有消息傳出，這家公司已經(jīng)從目前的失敗中走出，并著手收購另一個大獵物可口可樂。但這樣的買買買不斷持續(xù)，最終結(jié)果是否會變成卡夫亨氏會像百威英博一樣再無獵物可吞？

為了避免這樣的尷尬，未來3G資本也許需要放緩腳步，專注行業(yè)和企業(yè)，在用自有資金取得企業(yè)的控制權(quán)之后，將其管理模式和人才隊伍注入，再以企業(yè)為起點進行行業(yè)布局，方能形成可持續(xù)的健康循環(huán)。而目前看來，這家投資巨頭的國際食品霸主地位已然在望。