讀到一篇文章，評述了一個曾被評為“中國最佳公關(guān)案例金獎”，但卻又以失敗宣告天下的企業(yè)文化塑造工程。這就是科龍集團的“萬龍耕心”工程，而這個失敗的結(jié)果應(yīng)該可以幫助很多致力于企業(yè)文化塑造的人們找回企業(yè)文化原有的味道。

科龍集團曾是中國最大的家電企業(yè)之一，憑著務(wù)實和銳意進取的企業(yè)精神一度叫響中華大地。隨著市場的不斷發(fā)展，科龍集團面臨著家電行業(yè)嚴峻的競爭壓力。在這種情況下，科龍毅然出重金聘請以CI策劃而聞名的臺灣某策劃專家和某大學(xué)教授為顧問，為企業(yè)訂做了一席被命名為“萬龍耕心”的企業(yè)文化塑造圣宴。

“萬龍耕心”工程從1998年8月18日正式啟動，其規(guī)模不可謂不宏大。該項目首先實施了樣本數(shù)為5000人的內(nèi)部文化問卷調(diào)查；繼而召開了3000人的新聞發(fā)布會；邀12000名員工在10面“萬龍耕心”旗幟上親筆簽名；舉辦了一場集團高層參加的為時三天兩夜的文化研討營；形成了文辭精美的“科龍文化綱領(lǐng)”。在第四屆中國最佳公關(guān)案例大賽上榮獲金獎。然而，隨金獎而來的卻是科龍公司2000年7億和2001年15.7億的嚴重虧損，2001年底被格林柯爾收購，“萬龍耕心”工程徹底宣告失敗。被收購的第二年，格林柯爾顧雛軍通過資本+成本運作，成功地占領(lǐng)了中國冰箱市場的半壁江山。

該文作者把這一企業(yè)文化塑造的失敗歸過于專家們的空洞化、片面化、表面化。筆者認為并不盡然。其原罪應(yīng)在于企業(yè)本身而非企業(yè)文化和企業(yè)文化策劃的專家們。

事實上，企業(yè)在決定塑造企業(yè)文化的時候，就應(yīng)該首先明確企業(yè)文化建設(shè)的目的是什么，企業(yè)文化建設(shè)的內(nèi)容是什么。它不是只張片語的華麗辭藻，也不是絢麗光鮮的企業(yè)外衣，而是企業(yè)運行的規(guī)律提煉和特色凝結(jié)。如果只是把企業(yè)文化當(dāng)作一件衣裳來依附，那必然要被跌得鼻青臉腫。

文化是根植于企業(yè)管理的，不要管理也就可以不要企業(yè)文化了。科龍“萬龍耕心”工程的策劃專家的想法是好的，只是企業(yè)的耳根子軟了，思想偏了，忘記了企業(yè)需要迫切解決的問題是什么，而一味地在企業(yè)大門上貼金，丟了文化的實質(zhì)，致使企業(yè)入不符出。就像不能只給一個病人講道理而不給他治病一樣，企業(yè)文化建設(shè)的目的是為了使企業(yè)在競爭中能夠更長久地、更多地拿到利潤，企業(yè)要更好的建立和利用企業(yè)文化，其主要的兩根頂梁柱子不能少，即——經(jīng)營與管理。顧雛軍的資本+成本運作使瀕危的科龍扭虧為盈是企業(yè)文化的本質(zhì)回歸。從這個角度看，企業(yè)經(jīng)營之道、管理之法就是企業(yè)最大的文化。如果“萬龍耕心”工程得到充分利用，科龍應(yīng)該可以借著這個機會打個翻身仗的。

企業(yè)文化是個工具，它只能在不同的人群手中發(fā)揮不同的作用，任何一種企業(yè)文化都經(jīng)不起盲目的依賴。美國哈佛商學(xué)院教授約翰·科特將企業(yè)文化建設(shè)歸納為兩個基本面，一是企業(yè)的價值觀，二是企業(yè)的行為方式。這二者結(jié)合就是企業(yè)的生存和發(fā)展方式。因此，企業(yè)文化的形成過程就是運用文化工具使企業(yè)長期獲利的過程，企業(yè)文化建設(shè)者們只有還其原汁原味才能保證企業(yè)的生命健康。endprint