趙敏杰

摘要：集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理框架的構(gòu)建應(yīng)依據(jù)系統(tǒng)性、環(huán)境分析起點(diǎn)等原則，構(gòu)建包括目標(biāo)層、管理層和基礎(chǔ)層三個(gè)層面。管理目標(biāo)、實(shí)施主體、程序方法、保障體系和管理基礎(chǔ)五要素在內(nèi)的新型集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理框架，建立自上而下的風(fēng)險(xiǎn)管理體系。實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)企業(yè)；財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理框架；風(fēng)險(xiǎn)管理體系

中圖分類號(hào)：F235文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1005-913X（2017）04-0098-02

近年來，大型集團(tuán)企業(yè)日益成為企業(yè)組織形式發(fā)展的主要方向，然而伴隨企業(yè)組織規(guī)模的擴(kuò)大與組織層級(jí)的增多，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的傳導(dǎo)性與危害性變得更加顯著，因而如何遏制隨企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張而不斷增大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)便成為一個(gè)亟需解決的問題。構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)勢(shì)在必行。

一、集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理框架構(gòu)建的原則

（一）系統(tǒng)性原則

系統(tǒng)論強(qiáng)調(diào)整體性原則，企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)系統(tǒng)，系統(tǒng)是由各組成要素相互聯(lián)系、相互作用所形成的一個(gè)有機(jī)整體，系統(tǒng)的各組成要素是不可缺少、不可分割的；系統(tǒng)論強(qiáng)調(diào)目的性原則，企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)通過系統(tǒng)功能的發(fā)揮而實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)，而系統(tǒng)功能的發(fā)揮又與系統(tǒng)的組成及結(jié)構(gòu)有很大關(guān)系；系統(tǒng)論強(qiáng)調(diào)整體優(yōu)化原則，企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)整體性能是否最優(yōu)會(huì)受到該系統(tǒng)組成管理要素及要素間關(guān)系變化的影響，若想發(fā)揮系統(tǒng)的最優(yōu)性能，就需要根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整系統(tǒng)組成管理要素及管理要素間的關(guān)系，從而達(dá)到優(yōu)化企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)整體性能的目的。

（二）環(huán)境分析起點(diǎn)原則

構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理框架，它就有邊界，邊界外面就是環(huán)境。任何活動(dòng)的實(shí)施都是在一定環(huán)境下進(jìn)行的，集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)具有主動(dòng)適應(yīng)環(huán)境并受環(huán)境影響的雙重特性。管理的目標(biāo)受集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)統(tǒng)馭，制定集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是在環(huán)境分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。因此，只有進(jìn)行環(huán)境分析，才能知曉集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理所面臨的迫切形勢(shì)，以及所面臨的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，然后利用環(huán)境造成的機(jī)會(huì)，回避環(huán)境造成的威脅，發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，回避自身劣勢(shì)。所以，確立集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)時(shí)，必須以環(huán)境分析為起點(diǎn)。

（三）目標(biāo)導(dǎo)向原則

目標(biāo)是集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的方向、也是評(píng)價(jià)管理效果的依據(jù)。我們應(yīng)該以目標(biāo)為導(dǎo)向確定集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的主體、活動(dòng)和保障措施。當(dāng)然集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的實(shí)施目標(biāo)和集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)保持一致，這是由環(huán)境分析的結(jié)果確定的。集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理是集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理乃至戰(zhàn)略管理的一部分，隨著環(huán)境的不斷變化，集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理處于不同發(fā)展階段，可能會(huì)面臨不同的問題，因此需要以集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理為目標(biāo)，保持兩者目標(biāo)的一致性。

（四）具體問題具體分析原則

具體問題具體分析原則是指我們?cè)跇?gòu)建集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理框架時(shí)，在確定集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的主體、活動(dòng)和保障措施，以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)時(shí)，要立足于我國(guó)的現(xiàn)狀，根據(jù)我國(guó)國(guó)情，而不是一味地照抄照搬國(guó)外的做法。當(dāng)然，我們構(gòu)建的集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理框架可以隨著環(huán)境而變化、調(diào)整、優(yōu)化，是適應(yīng)環(huán)境的。具體問題具體分析原則要求我們能夠根據(jù)環(huán)境變化及時(shí)改變集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理框架的構(gòu)成要素，針對(duì)環(huán)境保護(hù)目標(biāo)中出現(xiàn)的新的問題不斷完善模式。目前，集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理面臨的環(huán)境發(fā)生著非常迅速、異常巨大的變化，這對(duì)我們構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理框架提出了新的要求，即要根據(jù)環(huán)境變化及時(shí)調(diào)整層次和目標(biāo)，明確主體、完善活動(dòng)、健全保障體系、優(yōu)化實(shí)施基礎(chǔ)，合理保證集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的效率和效果，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的整體目標(biāo)。

二、集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理框架的構(gòu)建

（一）集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理框架的三層結(jié)構(gòu)

1.目標(biāo)層。目標(biāo)是任何實(shí)踐活動(dòng)的最終歸宿，也是指導(dǎo)實(shí)施層的重要依據(jù)。目標(biāo)是實(shí)施主體的方向和考評(píng)依據(jù)，沒有目標(biāo)的行為是沒有任何意義的，沒有目標(biāo)的實(shí)施活動(dòng)也不會(huì)實(shí)現(xiàn)預(yù)想的效果和效率。因此，目標(biāo)層的目標(biāo)要素就是按照環(huán)境分析起點(diǎn)原則分析、制定、選擇的切實(shí)可行的目標(biāo)。集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)包括戰(zhàn)略目標(biāo)和具體目標(biāo)，集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理框架的戰(zhàn)略目標(biāo)是集團(tuán)企業(yè)層面的長(zhǎng)期的、整體的目標(biāo)，具體目標(biāo)是不同層次責(zé)任主體的具體目標(biāo)。

2.管理層。管理層是集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理框架的核心部分，是目標(biāo)層訴諸于實(shí)踐的具體表現(xiàn)。管理層包括責(zé)任主體、程序方法和保障體系等要素。管理層以目標(biāo)層為導(dǎo)向受到目標(biāo)層的制約，同時(shí)又對(duì)目標(biāo)層層級(jí)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起決定作用。管理層更離不開基礎(chǔ)層的支持和保障。因此，管理層是連接目標(biāo)層和基礎(chǔ)層的橋梁，它是目標(biāo)層的具體實(shí)踐和基礎(chǔ)層的現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)。

3.基礎(chǔ)層。從目標(biāo)的建立到為完成目標(biāo)所開展的管理活動(dòng)，基礎(chǔ)層都是這個(gè)過程的基點(diǎn)。它立足于實(shí)際，詳細(xì)分析目前面臨的現(xiàn)狀和實(shí)情，是整個(gè)框架構(gòu)建的基礎(chǔ)。管理層的管理主體、管理活動(dòng)和保障體系受基礎(chǔ)層的約束和限制，同時(shí)基礎(chǔ)層又為管理層提供支持和保障。

（二）集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理框架的要素分析

1.管理目標(biāo)。管理目標(biāo)是企業(yè)通過財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理達(dá)到的目標(biāo)，是我們構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理框架的根本出發(fā)點(diǎn)和核心。我們?cè)跇?gòu)建集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理框架時(shí)就必須從管理目標(biāo)出發(fā)。在集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理框架中管理目標(biāo)屬于目標(biāo)層的要素。管理目標(biāo)是在對(duì)集團(tuán)企業(yè)的宏觀、微觀環(huán)境進(jìn)行SWOT分析后得出的戰(zhàn)略選擇基礎(chǔ)上進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)價(jià)，在確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，考慮了企業(yè)使命和風(fēng)險(xiǎn)承受度后制定的。當(dāng)然，目標(biāo)應(yīng)該從上向下層層分解，每一層管理主體都負(fù)有與其權(quán)責(zé)相對(duì)應(yīng)的目標(biāo)、指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)。

2.責(zé)任主體。責(zé)任主體是集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的核心力量，其中，股東大會(huì)是公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，站在所有者角度，通過有效管理所有者的財(cái)權(quán)，對(duì)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理；董事會(huì)是集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策機(jī)構(gòu)，從財(cái)務(wù)管理的角度看，同樣是經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)監(jiān)督體系的核心和最高層。董事會(huì)從行政者的角度，通過全方位負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)決策有效性，對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理；監(jiān)事會(huì)是公司的司法者，在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理領(lǐng)域，監(jiān)事會(huì)應(yīng)當(dāng)全面了解集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理現(xiàn)狀，跟蹤監(jiān)督董事會(huì)和高級(jí)管理層為完善內(nèi)部控制所做的相關(guān)工作，檢查和研究日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中是否存在違反既定財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理政策和原則的行為；總經(jīng)理及其集體是公司經(jīng)營(yíng)管理最高執(zhí)行層。從日常財(cái)務(wù)監(jiān)督的組織、管理和實(shí)施過程看，總經(jīng)理及其集體的主要職責(zé)是負(fù)責(zé)執(zhí)行財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制政策，制定財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制的程序和操作規(guī)程，及時(shí)了解財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)水平及其控制情況，并確保集團(tuán)企業(yè)具備足夠的人力、物力、恰當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)、管理信息系統(tǒng)以及技術(shù)水平，來有效地識(shí)別、度量、控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，并定期或者不定期評(píng)價(jià)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制的效果和效率；部門主要包括財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制部門、財(cái)務(wù)控制部門、內(nèi)部審計(jì)部門等。企業(yè)所有崗位能夠?qū)嵤┗蛘邊⑴c財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的人，都是財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的責(zé)任主體，通過各自職責(zé)的履行情況，對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理。企業(yè)所有崗位都是財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的責(zé)任主體；之所以把子公司單獨(dú)列為一個(gè)責(zé)任主體，是因?yàn)榧瘓F(tuán)企業(yè)所屬的子公司往往也存在背離母公司的傾向，從而使母公司面臨失控，導(dǎo)致財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

3.程序方法。程序方法是企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的基本程序和方法，是責(zé)任主體所表現(xiàn)的行為集合，表現(xiàn)為責(zé)任主體進(jìn)行財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的行為舉動(dòng)，同時(shí)也是控制系統(tǒng)主要監(jiān)督、控制的內(nèi)容，包括規(guī)范的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理基本流程。集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的程序方法至少應(yīng)該包括：風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)度量、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)和管理評(píng)價(jià)等。集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的效果和效率是由責(zé)任主體實(shí)施程序方法的效果和效率決定的，必須加強(qiáng)責(zé)任主體實(shí)施程序方法的引導(dǎo)、控制和評(píng)價(jià)，以便使集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理朝著有利于管理目標(biāo)去組織、貫徹和實(shí)施。

4.保障體系。保障體系是保證各責(zé)任主體按照企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理流程來實(shí)施管理的程序方法得以落實(shí)的制度、機(jī)制和手段。保障體系是連接責(zé)任主體和程序方法的橋梁，是責(zé)任主體和程序方法的信息傳遞和溝通體系，是責(zé)任主體實(shí)施程序方法的保障機(jī)制。沒有健全、有效的保障體系，僅僅依靠責(zé)任主體的程序方法，很難保證集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的效果和效率，所以我們要建立、健全責(zé)任主體實(shí)施程序方法的保障體系。包括：完善風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)部控制系統(tǒng)、開展信息化、建立財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)、健全內(nèi)部管理制度和審計(jì)等。

5.管理基礎(chǔ)。管理基礎(chǔ)是企業(yè)有效實(shí)施財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)部管理環(huán)境，是集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的客觀環(huán)境和經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)。任何責(zé)任主體、程序方法和保障體系都不可能脫離實(shí)際而存在，只有立足于實(shí)際，具體分析管理基礎(chǔ)，才能制定有效的程序方法，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)。集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理環(huán)境的優(yōu)劣和優(yōu)化程度，對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的影響程度之大有時(shí)超過我們的想象，一些企業(yè)破產(chǎn)、失敗、出現(xiàn)嚴(yán)重財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，表面上是風(fēng)險(xiǎn)管理不力，但部分根源在于管理基礎(chǔ)惡劣。

集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理是非常復(fù)雜的，責(zé)任主體僅僅實(shí)施程序方法、落實(shí)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理流程很難達(dá)到有效、高效管理集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的效率和效果，必須構(gòu)建一個(gè)框架，通過綜合治理來進(jìn)行。目標(biāo)層、管理層和基礎(chǔ)層三個(gè)層次職責(zé)分明，管理目標(biāo)、責(zé)任主體、程序方法、保障體系和管理基礎(chǔ)等五個(gè)要素各司其責(zé)。三個(gè)層次與五個(gè)要素是相互聯(lián)系、相互制約，共同構(gòu)成集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)。

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