文 / 張宇 中歐國(guó)際工商學(xué)院管理學(xué)助理教授

以弱勝?gòu)?qiáng)戰(zhàn)略：柔道還是太極？

文 / 張宇 中歐國(guó)際工商學(xué)院管理學(xué)助理教授

柔道戰(zhàn)略這個(gè)詞起源于2000年左右哈佛大學(xué)大衛(wèi)·尤費(fèi)教授寫(xiě)的一本叫《柔道戰(zhàn)略》的書(shū)，當(dāng)時(shí)的背景是2000年第一次互聯(lián)網(wǎng)革命，有很多的IT中小企業(yè)挑戰(zhàn)行業(yè)巨頭。奇虎360的周鴻祎先生十分推崇這本書(shū)，他曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)巨頭本身的創(chuàng)新能力并不強(qiáng)，所以反過(guò)來(lái)會(huì)模仿小公司，壓制創(chuàng)新，創(chuàng)業(yè)公司的空間就會(huì)越來(lái)越小，所以當(dāng)今中國(guó)的創(chuàng)業(yè)者急需柔道思維。

什么是柔道戰(zhàn)略

柔道戰(zhàn)略是一種思維方式，它的精髓是不要和對(duì)手硬碰硬，要想辦法找到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒(méi)有辦法、或者不愿意做出反應(yīng)的領(lǐng)域來(lái)展開(kāi)攻擊。和對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候，如果你制定的戰(zhàn)略對(duì)手是很容易做出反擊的，那這個(gè)戰(zhàn)略帶來(lái)的優(yōu)勢(shì)是非常有限的。而如果你能制定一個(gè)戰(zhàn)略，讓對(duì)手非常不愿意或者沒(méi)有辦法來(lái)做出響應(yīng)，這就實(shí)現(xiàn)了一種暫時(shí)的壟斷和領(lǐng)先，從而可以更快地建立和保持自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

生產(chǎn)希臘酸奶的喬巴尼（Chobani）公司就是運(yùn)用柔道戰(zhàn)略的一個(gè)好例子。希臘酸奶是一種新的酸奶品類(lèi)，在它之前，全球最大的酸奶企業(yè)是達(dá)能和優(yōu)諾。傳統(tǒng)的酸奶糖分比較高，口感差異不大，市場(chǎng)也趨于飽和。但喬巴尼酸奶從2007年開(kāi)創(chuàng)希臘酸奶這個(gè)品類(lèi)之后，市場(chǎng)規(guī)模從2007年的0增長(zhǎng)到2013年的26億美元，其中喬巴尼公司占有40%～50%的市場(chǎng)份額。

喬巴尼公司的創(chuàng)始人叫烏魯卡亞（Ulukaya），最早他創(chuàng)辦的是一家生產(chǎn)土耳其奶酪的奶酪工廠。在經(jīng)營(yíng)工廠的時(shí)候，烏魯卡亞開(kāi)始懷念家鄉(xiāng)的希臘酸奶，而美國(guó)沒(méi)有這個(gè)品類(lèi)，他就萌生了把這種酸奶帶到美國(guó)的想法?？墒切陆ㄒ粋€(gè)全新的酸奶工廠大約需要2000萬(wàn)美元左右的投入，對(duì)當(dāng)時(shí)的烏魯卡亞而言，可以說(shuō)是天文數(shù)字。直到有一天，卡夫食品有一個(gè)酸奶廠要出售，烏魯卡亞抓住了這個(gè)機(jī)遇。他用奶酪廠做抵押，申請(qǐng)了一筆100萬(wàn)美元的貸款，然后買(mǎi)下了這個(gè)酸奶廠。有了產(chǎn)能，傳統(tǒng)酸奶的產(chǎn)能防線被迅速突破了。

烏魯卡亞的下一步工作是打造核心產(chǎn)品。希臘酸奶是將液體乳清從原料奶中濾出，從而讓酸奶更加濃稠，蛋白質(zhì)含量更高。烏魯卡亞找到了他小時(shí)候的好友，也是酸奶大師古斯塔法，他們花了18月的時(shí)間去研發(fā)酸奶的口味和包裝。除了口感的獨(dú)特之外，喬巴尼酸奶的包裝也很特別，與達(dá)能的方杯子造型不同，喬巴尼酸奶用矮胖圓筒的造型，給消費(fèi)者一種很實(shí)惠的感覺(jué)。

傳統(tǒng)酸奶營(yíng)銷(xiāo)廣告的巨額開(kāi)支，是小公司面臨的一個(gè)巨大壁壘。而社交媒體的出現(xiàn)，讓這一壁壘逐漸瓦解。喬巴尼酸奶在Facebook、Twitter、Pinterest等社交媒體以健康、飲食、健身等話題引起關(guān)于酸奶的討論和互動(dòng)，一舉繞過(guò)了酸奶巨頭們的廣告防線。最后的問(wèn)題就是定價(jià)，公司的策略是在初始定價(jià)的時(shí)候，測(cè)算產(chǎn)能，當(dāng)產(chǎn)能達(dá)到滿(mǎn)負(fù)荷時(shí)，酸奶的價(jià)格可以保證足夠的盈利，這樣可以使得產(chǎn)品的價(jià)格在五年內(nèi)保持穩(wěn)定。這是一種很有戰(zhàn)略性的定價(jià)策略，既保證了公司的利潤(rùn)，又使得價(jià)格實(shí)惠穩(wěn)定，吸引消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)。而在公司真正做出規(guī)模之后，他們又不斷去收購(gòu)紐約州的牧場(chǎng)奶源，又斥資在中西部奶源豐富的州去建更大的工廠，為自己建立起新的進(jìn)入壁壘。

柔道三原則：移動(dòng)、平衡、杠桿借力

從喬巴尼酸奶的例子不難發(fā)現(xiàn)，柔道戰(zhàn)略的思想，包括三個(gè)主要的原則：移動(dòng)、平衡和借力打力，也就是所謂的杠桿借力。

移動(dòng)：創(chuàng)造新品類(lèi) 初創(chuàng)公司面對(duì)的最大問(wèn)題，就是要面對(duì)既有企業(yè)的激烈競(jìng)爭(zhēng)。即便是行業(yè)巨頭，在開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品或服務(wù)的時(shí)候，也可能面對(duì)細(xì)分市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的正面對(duì)抗。對(duì)此，柔道戰(zhàn)略的理念是不要正面競(jìng)爭(zhēng)，而是不斷移動(dòng)另起一個(gè)新的競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域。這樣競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手往往不會(huì)過(guò)早地警覺(jué)。即便對(duì)手開(kāi)始警覺(jué)，限于資源稟賦的差異，它們也可能很難發(fā)揮原來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這樣就可以幫助企業(yè)在新的領(lǐng)域里全力快速發(fā)展，建立自己在新領(lǐng)域中的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。

國(guó)內(nèi)運(yùn)用移動(dòng)策略比較好的公司有途牛。它最大的競(jìng)爭(zhēng)者可能是攜程，在線出行領(lǐng)域，攜程是行業(yè)領(lǐng)袖。如何避免與攜程正面競(jìng)爭(zhēng)，途牛的定位策略是“有遠(yuǎn)見(jiàn)的差異化”。在線旅游市場(chǎng)可以分為商旅和休閑兩大類(lèi)，途牛專(zhuān)注于在線休閑旅游，避免與以商旅客為主的攜程正面競(jìng)爭(zhēng)。所以當(dāng)途牛上市的時(shí)候，攜程還對(duì)它進(jìn)行了戰(zhàn)略投資，這是對(duì)攜程戰(zhàn)略的補(bǔ)充。途牛專(zhuān)注休閑旅游之后很快做到了該領(lǐng)域的第一，在細(xì)分市場(chǎng)取得絕對(duì)話語(yǔ)權(quán)之后，便開(kāi)始做更多的品類(lèi)擴(kuò)展，如金融服務(wù)、影視、通信、婚慶等。

平衡：以攻為守 柔道戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)，在讓對(duì)方失去平衡的同時(shí)讓自己保持平衡。對(duì)方如果要進(jìn)攻，你當(dāng)然要防守，但最好的防守是進(jìn)攻，所以要以攻為守地去創(chuàng)造平衡，避免正面的對(duì)抗，通過(guò)推拉來(lái)制造平衡。

在柔道戰(zhàn)略的經(jīng)典案例中，經(jīng)?？梢钥吹竭@種策略的運(yùn)用。比如70年代，米其林和固特異之間的競(jìng)爭(zhēng)。固特異是美國(guó)市場(chǎng)的老大，米其林是歐洲市場(chǎng)的老大。固特異在美國(guó)市場(chǎng)飽和之后想擴(kuò)張到歐洲。米其林的應(yīng)對(duì)之策是，以成本價(jià)甚至用低于成本的價(jià)格在美國(guó)市場(chǎng)銷(xiāo)售輪胎。為什么米其林不選擇在歐洲市場(chǎng)正面針?shù)h相對(duì)？因?yàn)闅W洲是米其林的主要銷(xiāo)售市場(chǎng)，如果在歐洲打價(jià)格戰(zhàn)的話，米其林的虧損比固特異要多。所以米其林去美國(guó)打價(jià)格戰(zhàn)，固特異如果要應(yīng)對(duì)的話，它的虧損更多。意識(shí)到這一點(diǎn)之后，固特異很快在歐洲停止了擴(kuò)張。麥當(dāng)勞和肯德基，百事可樂(lè)和可口可樂(lè)之間也是如此，對(duì)方開(kāi)拓一個(gè)市場(chǎng)，另一家企業(yè)一定迅速跟進(jìn)，這是為了保持戰(zhàn)略上的平衡，在戰(zhàn)略管理中，這個(gè)叫“多市場(chǎng)平衡”。

時(shí)光推到當(dāng)前，滴滴和優(yōu)步的競(jìng)爭(zhēng)也是如此。優(yōu)步在全球所有的市場(chǎng)都賺錢(qián)，它把所有的錢(qián)都投到中國(guó)市場(chǎng)，想把中國(guó)市場(chǎng)打下來(lái)。滴滴開(kāi)始很被動(dòng)，但后來(lái)迅速調(diào)整戰(zhàn)略方向，與其在中國(guó)和優(yōu)步正面應(yīng)戰(zhàn)，不如直接去優(yōu)步的根據(jù)地美國(guó)，和它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Lyft結(jié)盟。滴滴開(kāi)始投資聯(lián)盟，不只支持Lyft，還支持在東南亞可以聯(lián)合的盟友，共同對(duì)付優(yōu)步。在美國(guó)，Lyft得到了滴滴支持之后開(kāi)始崛起。優(yōu)步發(fā)現(xiàn)它在美國(guó)的營(yíng)收開(kāi)始下降，融資壓力開(kāi)始變大了。再后來(lái)，優(yōu)步發(fā)現(xiàn)沒(méi)辦法打下去，兩家在中國(guó)就合并了。滴滴以攻為守這一步是很關(guān)鍵的。

杠桿借力：讓對(duì)方的資產(chǎn)成為包袱 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之所以強(qiáng)大是因?yàn)樗匈Y產(chǎn)、資源以及很好的合作伙伴。如果能夠利用好對(duì)手的資產(chǎn)資源，把它的優(yōu)勢(shì)、合作伙伴變成它的包袱，把它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手變成自己的合作伙伴，就可以以小搏大。

喬巴尼酸奶的例子中，它在改變產(chǎn)品成分和包裝的時(shí)候，把達(dá)能和優(yōu)諾引入一個(gè)不利的競(jìng)爭(zhēng)局面。喬巴尼2007年推出希臘酸奶，而達(dá)能和優(yōu)諾到2011年、2012年前后才開(kāi)始跟進(jìn)。在配方很容易獲得的情況下，為什么它們的反應(yīng)這么慢？因?yàn)樵谧鱿ＥD酸奶之前，達(dá)能和優(yōu)諾做了益生菌的酸奶，把很多研發(fā)和廣告費(fèi)用都分配到益生菌酸奶的品類(lèi)上。所以當(dāng)它們?nèi)プ鱿ＥD酸時(shí)候，之前的研發(fā)、廣告投入全都作廢了。而且如果達(dá)能和優(yōu)諾直接去做希臘酸奶，相當(dāng)于為這個(gè)新的品類(lèi)做了背書(shū)。所以它們的策略只能是等待和觀察，不到萬(wàn)不得已，不會(huì)進(jìn)入這個(gè)新的市場(chǎng)。

杠桿借力除了品牌還有物流和資產(chǎn)。綠山咖啡是怎么挑戰(zhàn)星巴克的？它用的是膠囊咖啡機(jī)——不需要店面和咖啡師，但做滴濾咖啡的味道幾乎是一樣的。美國(guó)工薪階層一般一天可能要喝5～7杯咖啡，如果都到星巴克買(mǎi)，即使對(duì)一個(gè)中產(chǎn)白領(lǐng)來(lái)說(shuō)也是一筆較大的消費(fèi)。綠山咖啡機(jī)在2005年推出的時(shí)候并不是很火，但2008年金融危機(jī)引爆了它的銷(xiāo)量。金融危機(jī)令美國(guó)很多白領(lǐng)收入下降，不足一美元的膠囊咖啡大大節(jié)約了美國(guó)中產(chǎn)白領(lǐng)的咖啡消費(fèi)。這個(gè)時(shí)候，星巴克的店面、咖啡師，這些最引以為豪的資產(chǎn)，反而成了它的包袱。

柔道戰(zhàn)略的局限與太極思維

總結(jié)起來(lái)，柔道戰(zhàn)略的適用范圍，首先是你的威脅是要有限的，要挑戰(zhàn)現(xiàn)有的巨頭，要低調(diào)，快速啟動(dòng)，快速建立自己的份額。其次，也是最關(guān)鍵的，是要讓對(duì)手無(wú)法做出有針對(duì)性的回應(yīng)。

因此競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的精髓就是基于自身的資源和能力，采取令對(duì)手無(wú)法或不愿意做出反應(yīng)的策略。這個(gè)策略如果對(duì)手沒(méi)有辦法、沒(méi)有資源、沒(méi)有能力去反應(yīng)和模仿，就是好戰(zhàn)略。如果對(duì)手有資源、有能力，但因?yàn)楦鞣N各樣的限制不愿意去反應(yīng)，也是好戰(zhàn)略。對(duì)手如果沒(méi)有辦法去回應(yīng)，就可以建立自己相對(duì)壟斷的一個(gè)優(yōu)勢(shì)。

但是，柔道戰(zhàn)略過(guò)于強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)，忽略了戰(zhàn)略的其他方面。在中國(guó)這個(gè)比較講究競(jìng)合、雙贏的市場(chǎng)下，有沒(méi)有一種更為合適的戰(zhàn)略？筆者認(rèn)為，太極的一些精髓思維可以運(yùn)用到企業(yè)戰(zhàn)略中。

柔道戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)移動(dòng)要快，而太極戰(zhàn)略的思維更強(qiáng)調(diào)“慢”——夯實(shí)基礎(chǔ)，慢即是快。例如華為做了將近30年，一步一步做起，終于成為非常成功的企業(yè)。

太極也強(qiáng)調(diào)“隨”，不用以快速的移動(dòng)去破壞對(duì)方的平衡，我們可以跟隨對(duì)手的戰(zhàn)略，等待對(duì)方出現(xiàn)破綻。比如“俺來(lái)也”是一個(gè)做校園O2O的企業(yè)，它的策略是“永遠(yuǎn)不做第一個(gè)去發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)的人”，而是去觀察這些做校園O2O的企業(yè)有什么問(wèn)題，自己可以怎么改進(jìn)，這樣往往可以避免犯一些錯(cuò)誤。

二是平衡。柔道戰(zhàn)略講究平衡，太極里面也講究平衡，但側(cè)重點(diǎn)有所不同。太極里面如“隨”也是一種平衡，強(qiáng)調(diào)順勢(shì)借力。比如支付寶，馬云一開(kāi)始并沒(méi)有想做支付寶，但因?yàn)樵谧鼍W(wǎng)上交易的時(shí)候，沒(méi)有銀行愿意給這些中小商家做支付服務(wù)，他不得已做了，這個(gè)過(guò)程中不斷迭代創(chuàng)新，變成了支付寶和現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)金融。

三是借力。柔道講究的是“四兩撥千斤”，太極講究的是“千斤撥四兩”，它強(qiáng)調(diào)內(nèi)功和內(nèi)力——企業(yè)要有自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，要保護(hù)好自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

此外太極還有很多特有的啟示。例如“道生一，一生二，二生三，三生萬(wàn)物”。聯(lián)系到企業(yè)經(jīng)營(yíng)就是，要有自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，“形散神不散”，業(yè)務(wù)看似沒(méi)有關(guān)聯(lián)，實(shí)則有一條貫穿的主線。如阿里的產(chǎn)品看似到處都有布局，但始終圍繞著電商和互聯(lián)網(wǎng)來(lái)布局業(yè)務(wù)。最后太極講“道法自然，天人合一”，可以理解為企業(yè)的社會(huì)責(zé)任，要和諧發(fā)展，不能做急功近利的事情。

對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，什么時(shí)候適用柔道戰(zhàn)略，什么時(shí)候適用太極戰(zhàn)略？

筆者的建議是以柔道的思想作為基礎(chǔ)，輔以太極的思想。比如小米，想四兩撥千斤，把線下渠道都去掉，但是后來(lái)發(fā)現(xiàn)，手機(jī)的關(guān)鍵零部件是受制于人的。小米一開(kāi)始的勢(shì)頭很猛，但要弄清楚到底是因?yàn)樗纳虡I(yè)模式好，還是因?yàn)樗亚赖鹊某杀竟?jié)省了?，F(xiàn)在回過(guò)去看，小米在芯片方面還是受制于高通。所以當(dāng)你要四兩撥千斤的時(shí)候，要想清楚自己的內(nèi)力有幾斤幾兩。柔道可以借鑒，但如果走不通，要回過(guò)頭去看看，換一種思路，說(shuō)不定就是“柳暗花明又一村”。