趙艷群++孫清云

[摘要]隨著銀行理財(cái)業(yè)務(wù)的發(fā)展，客戶服務(wù)越來越趨于精細(xì)化和差異化，針對(duì)高凈值客戶的高端財(cái)富管理業(yè)務(wù)也隨之應(yīng)運(yùn)而生。文章以中國(guó)銀行為例，既與零售業(yè)務(wù)發(fā)展較為先進(jìn)的招商銀行做了一定對(duì)比研究，又深入分析了其面臨的各家金融機(jī)構(gòu)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，及其自身的發(fā)展優(yōu)勢(shì)。最后結(jié)合目前大資管的發(fā)展環(huán)境，探討了商業(yè)銀行未來從專業(yè)顧問服務(wù)轉(zhuǎn)型、海內(nèi)外一體的綜合跨境服務(wù)、打造專業(yè)化的人才體系等方面出發(fā)，謀求未來的差異化發(fā)展之路。

[關(guān)鍵詞]高端財(cái)富；同質(zhì)化；金融業(yè)務(wù)；商業(yè)銀行；對(duì)策分析

[DOI]1013939/jcnkizgsc201718071

1國(guó)內(nèi)高端財(cái)富管理業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀

2007年可以說是中國(guó)的“私人銀行元年”，中國(guó)銀行作為國(guó)內(nèi)首家商業(yè)銀行將私人銀行業(yè)務(wù)引入國(guó)內(nèi)后，各家銀行相繼起步、高速擴(kuò)張。在業(yè)務(wù)發(fā)展模式上，工商銀行、民生銀行、中信銀行采取的是條線式的業(yè)務(wù)發(fā)展模式，私人銀行的職能覆蓋了前、中、后臺(tái)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)，利潤(rùn)實(shí)行獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧。交通銀行、招商銀行等采取了傳統(tǒng)的區(qū)域式管理模式，總行設(shè)立私人銀行業(yè)務(wù)的產(chǎn)品研發(fā)、營(yíng)銷管理、運(yùn)營(yíng)管理等部室，業(yè)務(wù)發(fā)展、人員管理等由分行統(tǒng)一管理、統(tǒng)一核算。

在上述各機(jī)構(gòu)中，招商銀行以其頗具特色的發(fā)展模式，將其財(cái)富管理業(yè)務(wù)做得首屈一指，這與招行20多年的零售銀行戰(zhàn)略布局有著直接關(guān)系，也對(duì)各家機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)發(fā)展有著重要的借鑒意義。一是重客戶資產(chǎn)提升，基本摒棄以存貸利差為主的業(yè)務(wù)發(fā)展方式，通過做大金融資產(chǎn)將客戶的利益與銀行的利益捆綁在一起。二是客戶分層體系完善，引導(dǎo)客戶向其高層級(jí)穩(wěn)步提升，理財(cái)經(jīng)理隊(duì)伍也實(shí)行分層設(shè)置，體現(xiàn)服務(wù)的差異化。三是資產(chǎn)配置系統(tǒng)領(lǐng)先同業(yè)，通過借助模型為客戶提供更加科學(xué)合理的配置方案，定期提供資產(chǎn)配置報(bào)告，隨時(shí)做到資產(chǎn)動(dòng)態(tài)調(diào)整。四是強(qiáng)大的產(chǎn)品研發(fā)平臺(tái)，形成服務(wù)不同層級(jí)客戶、種類豐富、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力較強(qiáng)的理財(cái)產(chǎn)品體系，特別針對(duì)高端客戶，更增加全權(quán)委托資產(chǎn)管理、單一產(chǎn)品定制等服務(wù)。

2高端財(cái)富管理業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析——以中國(guó)銀行為例

21面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)

在波士頓咨詢公司2016年私人銀行報(bào)告中提到，預(yù)計(jì)2015—2020年，高凈值家庭數(shù)量的年均增速約為13%，至2020年高凈值人群可投資資產(chǎn)在我國(guó)整體個(gè)人財(cái)富的占比或?qū)⑦_(dá)51%。因此，財(cái)富管理業(yè)務(wù)的市場(chǎng)不僅存量客戶群體龐大、而且潛在客戶群體數(shù)量增長(zhǎng)迅速。不僅如此，目前絕大多數(shù)的客戶在各家金融機(jī)構(gòu)的黏性都并不強(qiáng)，只要擁有優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品和服務(wù)，就能搶得先機(jī)獲取客戶。

而對(duì)于一家國(guó)有商業(yè)銀行來說，主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，在于四家國(guó)有銀行、全國(guó)性的股份制銀行，以及當(dāng)?shù)氐墓煞葜沏y行。服務(wù)的便捷性、產(chǎn)品的收益率、服務(wù)人員的專業(yè)性成為客戶選擇銀行的重要考慮因素，客戶也往往會(huì)把資產(chǎn)分散于2～3家金融機(jī)構(gòu)，以便取長(zhǎng)補(bǔ)短，在各家機(jī)構(gòu)中比較后選擇某項(xiàng)業(yè)務(wù)較為優(yōu)勢(shì)的一家。這樣無形中使得各家金融機(jī)構(gòu)加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)，不僅利潤(rùn)受到擠壓、客戶維護(hù)成本加大，而且業(yè)務(wù)發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)偏好也在逐漸提升。

22面臨的競(jìng)爭(zhēng)力量分析

在與四大國(guó)有銀行的競(jìng)爭(zhēng)中，工商銀行財(cái)富業(yè)務(wù)發(fā)展優(yōu)勢(shì)在于對(duì)于產(chǎn)品研發(fā)的重視，由總行統(tǒng)一集中人力物力做好產(chǎn)品研發(fā)工作，為分支行的一線營(yíng)銷提供足夠的“彈藥”。其不僅擁有一定規(guī)模的資金池，可為高凈值客戶的個(gè)性化產(chǎn)品定制提供保障；近年來更是在凈值型產(chǎn)品轉(zhuǎn)型、全權(quán)委托業(yè)務(wù)發(fā)展上走在同業(yè)前列，逐漸形成了一支專業(yè)性強(qiáng)的產(chǎn)品研發(fā)及資產(chǎn)管理人員隊(duì)伍。

在與全國(guó)性股份制銀行的競(jìng)爭(zhēng)中，招行的發(fā)展已經(jīng)摒棄了零售業(yè)務(wù)中依賴傳統(tǒng)存貸款利差收入的老路，而將主要精力用于發(fā)展財(cái)富管理業(yè)務(wù)，也使其在此方面較其他銀行更有優(yōu)勢(shì)。除招商銀行之外，各家全國(guó)性股份制銀行也在零售業(yè)務(wù)上尋找特色品牌發(fā)展，像是中信銀行的出國(guó)留學(xué)服務(wù)、平安銀行的集團(tuán)產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)等。

除此之外，信托、證券依托自身產(chǎn)品和投研力量建設(shè)的財(cái)富中心，以及第三方財(cái)富機(jī)構(gòu)的興起，也為高端客戶的理財(cái)管理提供了更為廣泛的選擇和渠道。此類機(jī)構(gòu)由于風(fēng)控體系較銀行相對(duì)放松，因此在產(chǎn)品研發(fā)上有更多的選擇余地，一是能給客戶提供的固定收益產(chǎn)品種類更多、收益更高；二是在私募股權(quán)投資、海外項(xiàng)目投資、另類投資上也更為激進(jìn)。

23上下游的議價(jià)能力

對(duì)于銀行端來說，在分業(yè)經(jīng)營(yíng)的背景下，財(cái)富管理業(yè)務(wù)的上游就是與其合作的第三方機(jī)構(gòu)，例如，保險(xiǎn)公司、貴金屬公司、優(yōu)秀的產(chǎn)品管理機(jī)構(gòu)、市場(chǎng)上優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品項(xiàng)目等。在現(xiàn)階段，由于銀行是客戶資源的最大擁有者，因此對(duì)于上游企業(yè)基本有著足夠的話語權(quán)。但在一些稀缺資源的競(jìng)爭(zhēng)上，哪家銀行有著強(qiáng)大的銷售能力，就有著絕對(duì)的市場(chǎng)地位。像是基于招商銀行優(yōu)質(zhì)的客戶群體和強(qiáng)大的銷售能力，“公募一哥”王亞偉下海之后選擇的第一只產(chǎn)品的合作機(jī)構(gòu)就是招商銀行，這種稀缺資源就足夠吸引到一部分客戶。

對(duì)于銀行來說，買方就是客戶，如果說普通客戶在銀行面前仍稍顯弱勢(shì)的話，資產(chǎn)雄厚的高凈值客戶則有極高的議價(jià)權(quán)。面對(duì)同一個(gè)客戶競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，銀行往往會(huì)舍棄利潤(rùn)、壓低價(jià)格，先以爭(zhēng)取到客戶為主，這也形成了各家銀行在服務(wù)不同層級(jí)客戶上的體系差異。資產(chǎn)越高的客戶，享受的增值服務(wù)、價(jià)格優(yōu)惠就越多。

24自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)

對(duì)于中國(guó)銀行來說，從發(fā)展之初即以外匯外貿(mào)專業(yè)見長(zhǎng)，目前在海外共有644個(gè)分支機(jī)構(gòu)，多于境內(nèi)任何一家金融機(jī)構(gòu)，而且不同于其他銀行大多通過收購(gòu)海外銀行來發(fā)展境外業(yè)務(wù)，中國(guó)銀行的海外分支機(jī)構(gòu)均由總行統(tǒng)一組織設(shè)立，與境內(nèi)分行在業(yè)務(wù)聯(lián)系、人員溝通、流程設(shè)立等方面能夠更好地一脈相承。另外，中國(guó)銀行是國(guó)內(nèi)唯一一家具有百年傳承歷史的金融機(jī)構(gòu)，國(guó)外的私人銀行通常以家族信托及全權(quán)委托為核心業(yè)務(wù)，特別是家族信托業(yè)務(wù)，需要銀行給予幾十年甚至上百年的持續(xù)盡責(zé)管理，因此一家金融機(jī)構(gòu)的穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)成為取得客戶信任的關(guān)鍵。

但2015年以來，隨著國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入下行期，各家銀行機(jī)構(gòu)的壞賬不斷曝出，利潤(rùn)大幅下降，作為五大國(guó)有銀行之一，中國(guó)銀行以公司業(yè)務(wù)為主的發(fā)展模式也受到了較大的影響，轉(zhuǎn)而尋求零售業(yè)務(wù)的支持與補(bǔ)充，但業(yè)務(wù)無法一蹴而就，就顯現(xiàn)出了一定的短板和不足。另外，由于中國(guó)銀行的穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)策略，在財(cái)富管理業(yè)務(wù)發(fā)展上也一直保持謹(jǐn)慎的思路，這在一定程度上限制了業(yè)務(wù)的迅速拓展和擴(kuò)張。

3結(jié)合當(dāng)前環(huán)境提出對(duì)同質(zhì)化經(jīng)營(yíng)的破解之道

身處大資管時(shí)代，中國(guó)銀行應(yīng)發(fā)揮自身集團(tuán)多元化優(yōu)勢(shì)，發(fā)展包括財(cái)富傳承、資產(chǎn)管理和投資銀行等業(yè)務(wù)在內(nèi)的綜合金融服務(wù)；充分利用海外業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)打造特色跨境服務(wù)，做強(qiáng)海外產(chǎn)品平臺(tái)，做精海外增值服務(wù)；延續(xù)謹(jǐn)慎管理的思路，著重發(fā)展以保值和穩(wěn)健增值為特色的財(cái)富管理核心業(yè)務(wù)。

31大力拓展第三方機(jī)構(gòu)合作，打造整合產(chǎn)品和服務(wù)資源整合供應(yīng)的平臺(tái)

商業(yè)銀行財(cái)富管理業(yè)務(wù)要以建設(shè)“開放式產(chǎn)品”平臺(tái)為目標(biāo)，從資產(chǎn)配置的角度出發(fā)，從行內(nèi)、集團(tuán)內(nèi)、市場(chǎng)上遴選產(chǎn)品，圍繞境內(nèi)和跨境兩大類產(chǎn)品做好文章。一方面，強(qiáng)化財(cái)富管理自身產(chǎn)品研發(fā)能力，簡(jiǎn)化、優(yōu)化產(chǎn)品授權(quán)準(zhǔn)入流程，理順集團(tuán)內(nèi)部相關(guān)產(chǎn)品供應(yīng)部門合作關(guān)系，關(guān)注客戶、關(guān)注市場(chǎng)，從客戶關(guān)系管理的角度提需求、要產(chǎn)品，做好自營(yíng)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和銷售。另一方面，發(fā)揮商業(yè)銀行的銷售隊(duì)伍和渠道優(yōu)勢(shì)，適當(dāng)調(diào)整風(fēng)險(xiǎn)容忍度，從客戶需求和市場(chǎng)熱點(diǎn)出發(fā)，加大產(chǎn)品引入力度，充分發(fā)揮“找資產(chǎn)”“找產(chǎn)品”的主動(dòng)性，豐富產(chǎn)品來源，為客戶提供更多產(chǎn)品選擇。未來的財(cái)富管理機(jī)構(gòu)絕不應(yīng)就產(chǎn)品論產(chǎn)品，不能停留在具體產(chǎn)品供應(yīng)商的簡(jiǎn)單定位，而是要跳脫自身，站在為客戶提供全面整合財(cái)富管理服務(wù)的高度。

32整合“信托職能”資源，突出大資管時(shí)代下財(cái)富管理的差異化

對(duì)高凈值客戶除金融投資服務(wù)之外，還關(guān)注客戶的財(cái)產(chǎn)傳承﹑慈善捐助﹑稅務(wù)籌劃﹑不動(dòng)產(chǎn)管理等。特別是家族辦公室，還要幫助家族客戶構(gòu)建整體性﹑共同接受的價(jià)值觀念和行動(dòng)綱領(lǐng)，協(xié)助家族成員確立各自不同的地位使命和發(fā)展規(guī)劃。我國(guó)現(xiàn)行的《商業(yè)銀行法》中并未賦予商業(yè)銀行作為資產(chǎn)受托人的職能，因此無法獨(dú)立開展家族信托業(yè)務(wù)，僅能通過與信托公司的合作來協(xié)助客戶實(shí)現(xiàn)財(cái)產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)隔離、受托管理和運(yùn)營(yíng)。從國(guó)際上的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)來說，家族信托業(yè)務(wù)將成為未來高端財(cái)富管理業(yè)務(wù)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，該項(xiàng)業(yè)務(wù)持續(xù)時(shí)間長(zhǎng)、與客戶跨代聯(lián)系的特點(diǎn)可更加體現(xiàn)銀行服務(wù)的差異性。

33不斷提升專業(yè)化的資產(chǎn)管理和配置能力，逐步向顧問式服務(wù)模式轉(zhuǎn)型，綜合的產(chǎn)品服務(wù)解決方案是行業(yè)發(fā)展方向

從國(guó)內(nèi)外財(cái)富管理現(xiàn)狀看，財(cái)富管理機(jī)構(gòu)評(píng)價(jià)客戶關(guān)系管理績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)，按重要程度排序依次為管理資產(chǎn)規(guī)模的增長(zhǎng)、新增客戶數(shù)量、客戶滿意度、客戶留存水平、交叉銷售、投資表現(xiàn)、投訴量和交易數(shù)量。其中，相對(duì)有代表性的私人銀行認(rèn)為客戶資產(chǎn)、客戶數(shù)量和客戶滿意度才是首要目標(biāo)，而具體孤立的產(chǎn)品交易和銷售應(yīng)為實(shí)現(xiàn)這樣的目標(biāo)服務(wù)，只有對(duì)客戶資產(chǎn)保值增值和客戶滿意度負(fù)責(zé)，才是業(yè)務(wù)發(fā)展的長(zhǎng)久之計(jì)。與此同時(shí)，相關(guān)調(diào)查顯示，未來三年內(nèi)，客戶選擇私人銀行時(shí)將比現(xiàn)在更為關(guān)心銀行能否提供有價(jià)值的咨詢建議和幫助其接觸更多第三方的產(chǎn)品服務(wù)，而第三方機(jī)構(gòu)對(duì)私人銀行服務(wù)的推薦意見也至關(guān)重要。

34在國(guó)人“走出去”、進(jìn)行海外資產(chǎn)配置已是大勢(shì)所趨的時(shí)代背景下，順勢(shì)而為，商業(yè)銀行應(yīng)形成境內(nèi)外聯(lián)動(dòng)一體的綜合跨境服務(wù)體系

近年高端客戶投資移民需求成為跨境服務(wù)的亮點(diǎn)，伴隨投資移民問題而來的是對(duì)境外資產(chǎn)管理問題的關(guān)注。與此同時(shí)，國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)環(huán)境進(jìn)入下行周期，國(guó)際政經(jīng)環(huán)境也面臨著各種不確定因素，高凈值客戶資產(chǎn)分散管理、平滑風(fēng)險(xiǎn)的需求愈加強(qiáng)烈。國(guó)有商業(yè)銀行可充分利用先發(fā)優(yōu)勢(shì)，樹立口碑和品牌效應(yīng)，體現(xiàn)財(cái)富管理服務(wù)的差異化。在業(yè)務(wù)發(fā)展上，可根據(jù)海外機(jī)構(gòu)的不同條件和環(huán)境，打造不同的特色產(chǎn)品和服務(wù)，海外機(jī)構(gòu)有牌照、有網(wǎng)點(diǎn)、業(yè)務(wù)基礎(chǔ)好，就可以開展多樣的賬戶、投資和支付消費(fèi)等金融服務(wù)；利用當(dāng)?shù)貎?yōu)越的教育、醫(yī)療條件，建設(shè)非金融服務(wù)體系，通過當(dāng)?shù)睾献鳈C(jī)構(gòu)，開展針對(duì)境內(nèi)客戶的子女留學(xué)、房產(chǎn)置業(yè)、定制旅游和高端醫(yī)療等特色服務(wù)，從而形成一套完整的、差異化的、有競(jìng)爭(zhēng)力的服務(wù)體系。

另外，中國(guó)銀行應(yīng)加快培養(yǎng)財(cái)富管理專業(yè)化人才體系，通過“以人為本”內(nèi)涵式素質(zhì)提升，夯實(shí)差異化經(jīng)營(yíng)基礎(chǔ)，只有這樣，才能不斷夯實(shí)銀行未來的轉(zhuǎn)型及發(fā)展之路。

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[作者簡(jiǎn)介]趙艷群（1983—），女，山東青島人，碩士研究生學(xué)歷，中國(guó)銀行青島市分行中級(jí)產(chǎn)品經(jīng)理。研究方向：經(jīng)濟(jì)金融；孫清云，中國(guó)銀行青島市分行高級(jí)產(chǎn)品經(jīng)理。