李同舟

[摘要]隨著金融危機(jī)的持續(xù)影響和經(jīng)濟(jì)全球化的不斷深入，當(dāng)前大多數(shù)企業(yè)的生產(chǎn)管理面臨著巨大的挑戰(zhàn)。一方面，現(xiàn)代企業(yè)制度的確立，現(xiàn)代生產(chǎn)理論的發(fā)展對生產(chǎn)管理提出了更高的要求；另一方面，大多數(shù)公司的生產(chǎn)管理存在很多弊端。在企業(yè)里車間管理是企業(yè)生產(chǎn)管理過程中至關(guān)重要的組成部分，是企業(yè)降低成本、創(chuàng)造價值的主要環(huán)節(jié)，也是企業(yè)競爭力的源泉。

[關(guān)鍵詞]企業(yè) 車間管理 優(yōu)化路徑

隨著經(jīng)濟(jì)建設(shè)步伐的加快，對于工業(yè)產(chǎn)品的需求不斷增加，許多企業(yè)的產(chǎn)能漸漸呈現(xiàn)滯后的趨勢。為解決滿足大部分客戶的需求，從而確保市場份額及客戶資源。企業(yè)采取的措施是車間現(xiàn)場延長工人的工作時間，每天必須延長一定時限，增加勞動強(qiáng)度這樣一個看上去似乎見效快，成本低的方式，但這種方式具有臨時性的特點(diǎn)，它并不能作為長期的、規(guī)范的、科學(xué)的手段來使用。在車間現(xiàn)場，常?？梢钥吹?，工人為趕進(jìn)度，常常加班加點(diǎn)，甚至通宵達(dá)旦地工作，從而因長期疲勞工作所導(dǎo)致的車間安全問題、怠工問題以及員工流失的現(xiàn)象多有發(fā)生。

一般地說，企業(yè)的車間生產(chǎn)能力是車間在一定時間期內(nèi)所能生產(chǎn)的產(chǎn)出量或提供的服務(wù)總量，它由企業(yè)能夠利用的資源量所決定。從管理角度考慮，車間生產(chǎn)能力應(yīng)分別兩種情況加以定義和衡量：理論生產(chǎn)能力和標(biāo)定生產(chǎn)能力。理論生產(chǎn)能力是指不考慮設(shè)備故障或其他原因造成的停工損失前提下所能達(dá)到的產(chǎn)出量，反映出生產(chǎn)系統(tǒng)在現(xiàn)有的產(chǎn)品技術(shù)要求、產(chǎn)品組合、勞動力和設(shè)備設(shè)施等條件下可能達(dá)到的最大產(chǎn)出量。標(biāo)定生產(chǎn)能力則是按實(shí)際出產(chǎn)效率計算的生產(chǎn)能力，充分考慮了生產(chǎn)過程中可能發(fā)生的設(shè)備故障、出廢品、返修、工人病休等問題引起生產(chǎn)損失，因此通常比理論生產(chǎn)能力要少。在不增加設(shè)備或班次的情況下，理論生產(chǎn)能力在不變動現(xiàn)有設(shè)備的類型和數(shù)量的條件下，一般是不能增加或修正的。相反，標(biāo)定生產(chǎn)能力?？赏ㄟ^改善作業(yè)的措施，如改進(jìn)工作方法，減少調(diào)整時間，或加強(qiáng)設(shè)備維護(hù)，減少設(shè)備檢修時間等措施加以改進(jìn)和提高。

企業(yè)是以產(chǎn)品為中心組織生產(chǎn)，在整個企業(yè)生產(chǎn)過程中，各生產(chǎn)階段之間的“物流”和“信息流”是以“產(chǎn)品為單位”流動和傳遞的；盡管生產(chǎn)一個產(chǎn)品，要把一個工序的半成品設(shè)計出來，再把每一道的半成品輸送到下一工序，而實(shí)際上每道工序卻是以每道在制品為單位進(jìn)行的，但它并不能改變整個生產(chǎn)過程以產(chǎn)品為單位的特性，因?yàn)楦魃a(chǎn)階段之間和各生產(chǎn)階段內(nèi)部的單位口徑不一致，圍繞產(chǎn)品這一核心來編制生產(chǎn)計劃，下達(dá)產(chǎn)能指標(biāo)，無法做到各工序信息流和物流的協(xié)調(diào)傳遞，從而導(dǎo)致生產(chǎn)的失衡、產(chǎn)能下降。車間生產(chǎn)缺乏節(jié)奏性和比例性，對市場反應(yīng)能力低，由于傳統(tǒng)生產(chǎn)管理模式是以產(chǎn)品為單位，按班組編制生產(chǎn)計劃，模具更換需要時間和成本。投入一個產(chǎn)品與調(diào)整一個產(chǎn)品對整個計劃影響較大，再加上專用設(shè)備改裝生產(chǎn)系統(tǒng)轉(zhuǎn)產(chǎn)速度慢，調(diào)整費(fèi)用高等原因，給計劃的修改和調(diào)整帶來了很大的困難。在這種情況下，為適應(yīng)市場需求，企業(yè)不得不頻繁調(diào)整生產(chǎn)計劃，使得整個生產(chǎn)陷入更加混亂狀態(tài)，使本來車間計劃控制力就很弱的缺陷更加暴露無遺。

車間就是企業(yè)直接制造產(chǎn)品的場所，它為企業(yè)創(chuàng)造出附加值，是企業(yè)最活躍的地方。如果要給車間管理一個定義，那么它就是通過計劃、組織、實(shí)施、控制等管理手段和方法去對生產(chǎn)現(xiàn)場的各種要素進(jìn)行合理配置和優(yōu)化組合的動態(tài)過程，從而為實(shí)現(xiàn)高效、優(yōu)質(zhì)、迅捷的產(chǎn)品制造過程創(chuàng)造出適宜的環(huán)境和氛圍?，F(xiàn)場管理是一個企業(yè)制度化、程序化、標(biāo)準(zhǔn)化最直觀的體現(xiàn)點(diǎn)，管理工作的好壞將從生產(chǎn)現(xiàn)場的折射直接反映出來，這是因?yàn)椋含F(xiàn)場是企業(yè)活動的第一線，它提供了大量與管理工作成效有關(guān)的信息，如安全制度、清潔衛(wèi)生制度、質(zhì)量控制體系、員工思想工作等的落實(shí)和實(shí)施。

總的來說，多數(shù)企業(yè)的職工對全面質(zhì)量管理理解的深度和廣度還是不夠的，對質(zhì)量管理的認(rèn)識僅僅停留在表面上。沒能認(rèn)識到質(zhì)量的無形價值，對質(zhì)量的形成和保證過程缺乏深刻的認(rèn)識，即全員質(zhì)量意識不夠。其原因在于以下幾個方面：

首先，車間負(fù)責(zé)質(zhì)量管理的管理人員，重視程度尚有欠缺，抓得不緊，處理不及時，未能盡到責(zé)任；預(yù)防措施有效性不足，工作比較被動；管理制度不能有效地貫徹落實(shí)，主要表現(xiàn)為有章不循，形同虛設(shè)，“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，效果不佳。

其次，車間操作人員質(zhì)量意識較差，存在盲目操作的現(xiàn)象，“質(zhì)量第一”這根弦沒有繃緊。不少操作者對生產(chǎn)任務(wù)的完成和自己完成的工時情況更為關(guān)心，而對于產(chǎn)品質(zhì)量，認(rèn)為只要沒大的問題，過得去就可以了，對事故的出現(xiàn)不太在乎；當(dāng)對其做出處理時，多又強(qiáng)調(diào)客觀，很少有人從主觀上找原因。

再次，忽視了對車間操作人員的技術(shù)培訓(xùn)。在對操作人員的技術(shù)培訓(xùn)方面，由于各種原因，不是做得太少，就是針對性不強(qiáng)。多年來，僅憑以師帶徒來傳遞技術(shù)，而又缺少相應(yīng)的激勵措施，致使技術(shù)愈傳愈少，技術(shù)力量己呈現(xiàn)較為嚴(yán)重的斷層。技術(shù)力量薄弱，即使主觀想干好，客觀也很難以保證。

最后，為趕生產(chǎn)進(jìn)度，片面追求數(shù)量，忽視了產(chǎn)品質(zhì)量：為趕進(jìn)度，許多設(shè)備長期帶病運(yùn)行，設(shè)備維修保養(yǎng)制度難以落實(shí)，這也是造成質(zhì)量事故不斷的原因之一

車間工藝管理者僅憑經(jīng)驗(yàn)對生產(chǎn)工藝原料應(yīng)用和配比進(jìn)行判斷。從而導(dǎo)致主觀因素多，質(zhì)量的穩(wěn)定性受到影響。在流程質(zhì)量檢測過程中，由于選擇樣品數(shù)量少，巡檢的時間間隔長，導(dǎo)致一些在制品即使出現(xiàn)問題，也會有一部分流入下道工序，從而使檢測成本上升，在制產(chǎn)品質(zhì)量下降。

但在現(xiàn)代化的制造環(huán)境下，車間直接人工成本比例大大下降，制造費(fèi)用所占比例大幅度上升，再使用這種成本核算方法，會夸大那些高直接人工含量產(chǎn)品的成本，而人為縮小另一些利用更多自動化生產(chǎn)的產(chǎn)品成本，最終導(dǎo)致最終產(chǎn)品成本信息的嚴(yán)重扭曲。同時，車間管理對顯性成本管理嚴(yán)格但缺乏全面而科學(xué)的計量指標(biāo)，對隱性成本卻忽略不計。

結(jié)束語：

綜上所述，相信在實(shí)施以上措施之后，能提高企業(yè)的生產(chǎn)效率和產(chǎn)能，提高公司整體管理水平，增加企業(yè)在市場中的競爭實(shí)力，使企業(yè)的未來得到長足的發(fā)展。同時對于與之相關(guān)的同類流程企業(yè)來說，也能起到很好的借鑒作用。