云鵬　彭劍峰

當(dāng)前組織管理實踐充滿著混沌，既有所謂的組織強管控，像許多大型集團企業(yè)和跨產(chǎn)業(yè)循環(huán)經(jīng)濟企業(yè)，仍在強調(diào)集約和標準化，向管控要效益；同時又有大量的創(chuàng)業(yè)企業(yè)、社群型企業(yè)和生態(tài)型企業(yè)通過自主管理自主經(jīng)營實踐，釋放著活力和激情。

互聯(lián)網(wǎng)時代的組織管理，到底應(yīng)該是組織管控還是自主管理？組織要控制還是要放權(quán)？強調(diào)自我管理和自驅(qū)動的組織要不要管控？組織管控，控到什么程度，怎樣控制？是不是像許多學(xué)者和管理者認為的那樣，傳統(tǒng)組織管控都很low，自主管理都很high？

要弄清楚這些問題，需要先從組織和人的關(guān)系角度，對傳統(tǒng)組織管控有一個厘清和了解。

組織就是為了控制？

No！從組織角度看，組織存在的目的不是為了控制。

在企業(yè)發(fā)展過程中，組織管控始終都應(yīng)該辯證地看。比如，傳統(tǒng)組織多奉經(jīng)典組織理論為法寶，強調(diào)理性和正式組織觀，認為組織要運行，必須實現(xiàn)標準化、專門化、專業(yè)化、層級化、命令鏈。因為管控強調(diào)步調(diào)一致，整齊劃一，可以實現(xiàn)規(guī)模和效率的最大化。這也從工業(yè)文明時期的成功企業(yè)，基本上都是強管控的組織事實中得到佐證。由于他們的成功，很大程度上又強化了人們的看法，即組織管控是必要的。但是，進入互聯(lián)網(wǎng)時代，我們看到的卻是眾多的傳統(tǒng)組織在探索授權(quán)賦能，在往“去管控”的路上轉(zhuǎn)型，像海爾為小微經(jīng)營單元讓渡三權(quán)（決策、人事、財務(wù)），蘇寧進行的小團隊自驅(qū)動變革探索，甚至像科隆這類的制造企業(yè)也在為生產(chǎn)單元劃出“自留地”等等。

在新經(jīng)濟時代，新生企業(yè)多強調(diào)管控抑制創(chuàng)新，認為組織控制過多，會導(dǎo)致員工循規(guī)蹈矩，缺乏創(chuàng)造力和創(chuàng)新性。在那些產(chǎn)業(yè)鏈要打通，強調(diào)更多協(xié)作、更加多元、更加交融、個體更加獨立的產(chǎn)業(yè)或企業(yè)，不要組織管理，不要控制，自主發(fā)展，似乎要成為一種共識。

另一方面，我們看到類似小米、阿里這些基因就是互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)，卻在強調(diào)回歸傳統(tǒng)管理，加強管控。如阿里集團對于價值觀考核的強化，小米高層也在多個場合提出要加強傳統(tǒng)組織模式和管理方式的探索。

如此看來，組織管控與放權(quán)自控似乎處在一個矛盾而動蕩的反復(fù)中。

組織需要管控還是不控？在這個時代，似乎真的成為一個問題。要弄清這個問題，首先需要正確理解“組織”一詞的定義和本質(zhì)。

早期，組織“organon”希臘文意思是“工具”、“手段”。最早19世紀70年代以前，組織一詞主要被用來說明“生物的組合狀態(tài)”。1873年，斯賓塞將組織引入社會科學(xué)時，提出“社會有機體”的概念，將組織看成“已經(jīng)組合的系統(tǒng)和社會”。而早期經(jīng)典的定義中，羅森茨維克對組織定義的特征是基于人群的“目標”、“心理系統(tǒng)”、“技術(shù)系統(tǒng)”、“穩(wěn)定結(jié)構(gòu)”。

按照對組織早期定義的理解，組織就是有目標的有機體。在完成目標情況下，組織內(nèi)的結(jié)構(gòu)和成員有非常大的自主權(quán)。為了組織目標，“想怎樣就怎樣”地形成一個比較穩(wěn)定的內(nèi)部結(jié)構(gòu)。

之所以后來逐漸變成了固化的操作體，更多地強調(diào)管控和職能的化身，甚至到了“人是工具”的程度，一個重要因素是工業(yè)文明的進步，促使以家庭、非正式群體和小村莊為主的社會，正式讓位給以大規(guī)模正式組織為主的復(fù)雜的工業(yè)社會。工業(yè)革命甚至放大了科學(xué)管理，組織管控到了無以復(fù)加的地步。

但是，當(dāng)新的技術(shù)革命發(fā)生時，互聯(lián)網(wǎng)、移動通訊、存儲、智能、生態(tài)學(xué)等技術(shù)突破，導(dǎo)致經(jīng)典科學(xué)管理背后的技術(shù)背景已經(jīng)發(fā)生巨大變化。后工業(yè)社會使非正式、小群體的組織創(chuàng)造大價值成為可能，傳統(tǒng)基于科學(xué)管理的管控開始面臨更多挑戰(zhàn)。

所以，回歸組織本質(zhì)，我們可以知道，組織的本質(zhì)不是關(guān)注管控，而是關(guān)注目標。該如何管，怎樣管，都只是為了組織運行的效果。組織強調(diào)的是系統(tǒng)力量，不是簡單的個體集合。個人只有形成集合才能成就組織的力量，組織最終的效果是不依賴人，而是依賴組織和系統(tǒng)的力量。

從組織管理模式的發(fā)展來看，從科學(xué)管理、行為科學(xué)、科學(xué)決策、系統(tǒng)科學(xué)，到當(dāng)前的文化管理，這幾個階段基本上也是逐漸從強調(diào)個體到系統(tǒng)，從強調(diào)對立到融合，從強調(diào)靜態(tài)到動態(tài)適應(yīng)，從強調(diào)理陛、功利、物化的硬指標，到非理性、全面、精神層面的軟指標。

文化管理階段更強調(diào)這一點：員工目標認同感越強，組織控制力才會越強；員工共同價值觀越強，組織邊界才會越清晰。在文化管理模式中，這種基于目標的精神控制是無形的，而且也更易促使組織目標的達成。人人都能自控？

No！從個人角度看，并非每個人都能自控。

有一種觀點認為，能在組織中掌握個人控制權(quán)的員工是幸福的。因此讓每個人自我管理，才是好的組織狀態(tài)。

馬斯洛需求層次理論認為，人的需求是有差異的。一般情況下，只有低層次的需求滿足之后，才會有更高層次的需求產(chǎn)生。需求不同，目標也不同，只有個人需要滿足的時候，滿足感和激勵作用才會最大。這個過程中，要有個人努力、績效、獎勵、獎勵與需求的匹配幾個環(huán)節(jié)。每個環(huán)節(jié)匹配不上，都不會產(chǎn)生應(yīng)有的作用。

因此，一個組織中的人愿不愿自控，能不能自控，得看自控的結(jié)果能不能實現(xiàn)對需求的匹配。這些因組織性質(zhì)不同，員工個性與能力差異，組織結(jié)構(gòu)流程差異而差別很大。

比如，在研究日本豐田為什么能夠比美國通用汽車質(zhì)優(yōu)價廉的時候發(fā)現(xiàn)，兩家公司最大的不同，是通用絕對不允許工人拉停生產(chǎn)線——生產(chǎn)線停一分鐘，會給公司帶來5000美元的損失。而豐田的工人居然可以任意拉停生產(chǎn)線。這簡直令人不敢相信！

豐田這個以6s強管控著稱的企業(yè)，員工怎么可以這樣“隨意”？事實上，豐田員工一開始很不適應(yīng)，第一次被要求拉停生產(chǎn)線的時候嚇得手都發(fā)抖了。但是豐田的部門經(jīng)理對此不但不指責(zé)，還會幫他一起解決問題。豐田管理者認為，拉停生產(chǎn)線的損失雖然巨大，但我們還是要給予每個員工充分的信任，讓任何員工都有權(quán)利拉停生產(chǎn)線。這樣做的目的，就是為了讓目標更好。在豐田員工拉停生產(chǎn)線的這一舉動中，彰顯了豐田企業(yè)中組織對人的信任，組織對人的授權(quán)，組織對人的輔導(dǎo)。

此外，越成熟的員工越自控。

阿吉里斯的組織學(xué)習(xí)理論認為，人要“成熟”才能自治，傳統(tǒng)正式組織使人“不成熟”，因為被動執(zhí)行就行了。越不成熟越愿意、或本能地更傾向他控。因此，員工能不能自控，不僅是個人想不想自控和能不能自控的問題，還有組織允不允許人自控的問題。

從組織發(fā)展來看，讓組織里的人成熟能夠更好地促進組織目標的達成，而讓人從不成熟到成熟的關(guān)鍵在于組織學(xué)習(xí)。

組織管理是要實現(xiàn)自控與他控的平衡

德魯克在《公司的概念》一書中對自控和他控有過精辟的闡述：“大規(guī)模生產(chǎn)的基礎(chǔ)不是流水線、傳送帶，也不是機械裝置或技術(shù)等其他東西，而是人與人之間、人與機械工藝之間自覺的、有意識的、有計劃的和有序的關(guān)系?！边@是對傳統(tǒng)人與組織關(guān)系的隱喻批判：人不應(yīng)是像工具那樣附著在機器上，組織與人應(yīng)該是和諧的關(guān)系。

近幾年我們做了不少案例研究，探討最多的是傳統(tǒng)人與組織關(guān)系的顛覆。研究的案例越多，越容易發(fā)現(xiàn)，即便是最激烈進行組織變革的企業(yè)，也不會對組織進行全盤否定和激進顛覆，而是結(jié)合組織特點進行適應(yīng)性調(diào)整和漸進式的顛覆。

張瑞敏形容海爾的變革，是“給飛行中的飛機換發(fā)動機”，既要保持飛機不摔下來，還要“換發(fā)”成功。

傳統(tǒng)的組織管控，是確保組織目標明確、力量集約、資源有效的重要手段。而隨著組織內(nèi)外部環(huán)境的變化，組織管控變得不像以前那么簡單有效。外部資源開放接入、多元混沌的管理對象，跨空間的復(fù)雜協(xié)作等等，使得單一的管控手段越來越難以勝任；同樣，組織中人員素質(zhì)和成熟度的提升，也一次次沖擊著固有的管控方式。但是，這些并不意味著，組織就不需要管控，而是原有的方法和形式面臨著新的考驗。

從組織的定位來看，組織仍然要形成系統(tǒng)的力量，而不是個體的集合，更不會是個體凌駕于組織之上，否則組織必將趨于毀滅。而且，任何管理都是要不斷趨近理性，組織是有控制下的逐漸放權(quán)。任何組織的放權(quán)絕不是為了失控，而是要驅(qū)動支持人的自控。通過自控來激活個人、激發(fā)個人活力。

所以，對于組織來說，人與組織關(guān)系的變革應(yīng)從實際入手。理念可以顛覆，操作仍要謹慎。變革既要有理想，同時又要著眼現(xiàn)實。要在變革時機上判斷好控與放的節(jié)點，在變革方法上抓住關(guān)鍵，在變革策略上區(qū)分開組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)的差異，變革目的上要把握組織未來發(fā)展方向，變革歸宿上要推動組織超越傳統(tǒng)的管控實踐。

時機：控放適宜

在教科書上還在描述通用電氣的“強制分布”和“末位淘汰”的績效考核體系時，通用電氣的實踐已悄然改為持續(xù)的績效溝通，考核結(jié)果不出現(xiàn)數(shù)字，也不與薪資掛鉤。

當(dāng)人們還在津津樂道谷歌的創(chuàng)新基因與“20%隨意支配工作時間”制度時，2012年該制度已經(jīng)改為審批制和極少數(shù)人享有。

兩個著名企業(yè)的制度，一個是從強控到弱控，一個是弱控到強控，根源在于，企業(yè)的管控要隨時變化，隨需變化，實現(xiàn)自控與他控的平衡。

就組織管理而言，手段是圍繞目標服務(wù)的，追求的是組織效果。因此，組織控與不控的動態(tài)平衡，要隨時做到控該控的，比如職能和標準化；放該放的，比如基于業(yè)績導(dǎo)向自主經(jīng)營；可控可不控的可以先放任一段，“讓子彈飛一會兒”，以觀后效。

方法：促成自控

在理解當(dāng)下“扁平化”、“無領(lǐng)導(dǎo)”、“平臺組織”的時候，我們要看清楚的是，這不僅僅是管理方法的轉(zhuǎn)變，更是組織制度的變革。讓組織回歸到人，突出人的作用。因為，從發(fā)展來看，組織和人都是越來越成熟的，人的成熟更喚起人內(nèi)心的自治和自控。因此，組織應(yīng)該更加信任人，實現(xiàn)從組織驅(qū)動到事業(yè)驅(qū)動的轉(zhuǎn)變，給人自由度提高主動陛。

首先，支持自控。通過標準化、流程化的知識管理平臺和組織化的自控工具支持員工的個人管理；通過授權(quán)，目標導(dǎo)向，給員工更多自由價值創(chuàng)造的空間，解決驅(qū)動力的問題。

其次，輔導(dǎo)自控。領(lǐng)導(dǎo)不是命令，是輔導(dǎo)；組織不是分配任務(wù)，而是找到組合；考核不是落實目標，而在于團隊績效和啟發(fā)成長；控制不是不要犯錯，是發(fā)現(xiàn)問題的即時糾偏，要容忍犯錯。

最后，堅持查漏補缺?，F(xiàn)在組織的運行是流程化的，作為組織管理，尤其是基層管理者不僅看結(jié)果的大數(shù)，還要看過程中的小數(shù)，重點看員工流程執(zhí)行中的問題，及時發(fā)現(xiàn)，及時提醒改進。

策略：分層控制

組織內(nèi)部管控，應(yīng)該根據(jù)職能的差別，人員類型的差別有所區(qū)別。具體來說，業(yè)務(wù)人員控結(jié)果，職能人員控標準，管理人員控危機和實踐中的具體數(shù)據(jù)指標。高層管控人的能力和資歷，強調(diào)價值觀的言行一致；職能服務(wù)層控制執(zhí)行標準，強調(diào)支持效果；基層控制目標和市場方向，強調(diào)業(yè)績結(jié)果。項目型的控制目標，事務(wù)型的控制標準?？刂菩枰ㄟ^組織學(xué)習(xí)、標準演進，并最終形成組織習(xí)慣。需要說明的是，不論哪一層級的控制，都應(yīng)該給人發(fā)揮自我能動陛留有余地和空間。

目的：組織與人融合

組織與人的融合意味著，組織的力量在于讓人融入控制體系，而不是控制每個人。

人不是組織的螺絲釘，但組織卻是所有組織成員共有的。

組織中的每個人都不是打工仔，而是在給自己千。

不是“革命同志是塊磚，哪里需要哪里搬”，而是人在組織中的個人價值體現(xiàn)，強調(diào)個人價值和貢獻匹配、共榮共存。所有的個人都是最重要的，整個組織因為個人才存在。

在組織和人融合的過程中，不僅是人找到在組織中的意義，最重要的是，人要找到自己工作的意義。而這個融合的過程中，要實現(xiàn)從個人知識到組織知識，再到個人知識，再到組織知識的不斷循環(huán)。如華為的項目培訓(xùn)制度就已經(jīng)很好地實現(xiàn)了個人知識與組織知識的不斷循環(huán)與融合。亞馬遜實行的員工入職培訓(xùn)后的“辭職獎金”制度，也為新員工提供了挑選組織的機會。該制度強調(diào)個人事業(yè)牽引、組織支持個人成功；強調(diào)授權(quán)自控、共創(chuàng)共贏。

歸宿：價值觀牽引和統(tǒng)領(lǐng)

組織管控，未來一定是基于價值觀的管控和文化的管控。

通過控制方向，組織成員目標一致，減少方向性風(fēng)險。通過聚焦目標，凝聚所有人的價值觀，聚焦一點，形成合力，從根本上減少內(nèi)部的管理，而去把資源和精力聚焦到外部和用戶的接觸點上。

基于價值觀的管控，是事業(yè)的統(tǒng)領(lǐng)，而不是任務(wù)的統(tǒng)領(lǐng)。企業(yè)內(nèi)部事務(wù)依據(jù)價值觀標準行事，盡可能去事務(wù)化、減少流程、減少繁文瑣節(jié)。基于價值觀的管控，更多的是每個人反思該如何做，形成共同的認知，而不是被動執(zhí)行。同時組織控制是靠信息的即時反饋修正糾偏，確保每個人的方向一致陛。

總之，組織管理的立足點仍然是人與組織之間的關(guān)系。未來，組織在從追求規(guī)模單一目標轉(zhuǎn)向有效成長目標，基于分工的協(xié)同向人與人之間的鏈接聚合轉(zhuǎn)變，從雇傭關(guān)系到心理契約和價值創(chuàng)造契約的轉(zhuǎn)變，以及組織對人力資源擁有權(quán)到使用權(quán)轉(zhuǎn)變的背景下，組織管控的意義也發(fā)生重大變化，從推動組織成員落實目標和任務(wù)，轉(zhuǎn)變到如何激發(fā)人的活力，使人能夠更加自主自發(fā)地工作，因此組織管控角色也從支配者角色向支持和服務(wù)的角色轉(zhuǎn)變。管控是為了不管控！