張邦松

說到構(gòu)建生態(tài)，可能沒有人比圍棋高手更擅長。初期看似隨意的落子，直到連成一片、互為呼應(yīng)時，其用意才讓人恍然大悟。

創(chuàng)建生態(tài)圈已經(jīng)成為如今構(gòu)建商業(yè)模式的一種潮流，在互聯(lián)網(wǎng)時代，如果無法形成現(xiàn)象級的生態(tài)圈，就無法建立現(xiàn)象級的商業(yè)帝國。此前，蘋果和BAT的成功，給野心勃勃的創(chuàng)業(yè)者太多鼓舞。

在BAT之后，誰最有機會建成下一個現(xiàn)象級的企業(yè)？如果把時間往前推一年，絕大多數(shù)人都不會將“神州系”視為問題的答案——除了陸正耀本人。隨著神州系一個個成員企業(yè)在“神州優(yōu)車”的大框架下漸次浮出水面，陸正耀在用車領(lǐng)域的布局才逐漸為人看清。

長江商學(xué)院教授廖建文認(rèn)為生態(tài)型企業(yè)有三個重要條件：第一，物種的繁榮；第二，多樣化的物種互相依賴，有競爭，同時又互相依存；第三，最重要一點，生態(tài)會自我繁衍。

如果以此標(biāo)準(zhǔn)考察神州優(yōu)車旗下租車、專車、買買車和汽車金融，我們不難發(fā)現(xiàn)，其板塊的設(shè)計邏輯，從一開始就試圖在構(gòu)建一個強大的人車生態(tài)。這幾個板塊不僅各自都體量巨大，相互之間還能形成有效的協(xié)同關(guān)系?？紤]到神州租車和專車此前驚人的生長速度，假以時日，一個出行領(lǐng)域的現(xiàn)象級生態(tài)圈并非遙不可及。

連續(xù)切人生態(tài)型土壤

需要指出的是，生態(tài)級企業(yè)一定要有生態(tài)級行業(yè)土壤。這里面包含兩個核心要素：足夠規(guī)模的基礎(chǔ)市場和可不斷升級的增量市場。

在Facebook，其自身的用戶基數(shù)很快就達到了10億，這是其基礎(chǔ)市場。然后，又通過一系列并購，用即時通信、圖片社交、視頻直播、虛擬現(xiàn)實等工具，新增了10多億用戶，這是其增量市場。這兩個規(guī)模疊加起來，成就了Facebook的社交生態(tài)帝國。

阿里巴巴在這些方面也非常類似。目前，阿里巴巴的GMV已經(jīng)突破了3萬億，馬云稱2020年將翻一番突破6萬億。在電商這個基礎(chǔ)之外，阿里還發(fā)展了大數(shù)據(jù)、云計算、大文娛等增量。阿里的生態(tài)也就得以建立。

在社交和電商之外，近幾年，市場規(guī)模足夠龐大的領(lǐng)域就是出行。

在移動互聯(lián)網(wǎng)的催生下，出行已經(jīng)從傳統(tǒng)行業(yè)變成了創(chuàng)新型行業(yè)，其市場規(guī)模無論在國內(nèi)還是海外，都是千億甚至萬億級的。在專車領(lǐng)域，羅蘭貝格的相關(guān)報告指出，到2020年，專車市場規(guī)模將約達5000億元，2015-2020年的年復(fù)合增長率高達129.3%；從潛在市場角度來看，2020年專車出行需求將達2210萬次/天，專車潛在市場需求容量約達1.1萬億元。

神州優(yōu)車以租車業(yè)務(wù)作為出發(fā)點，一開始就切入了出行領(lǐng)域，然后借助移動互聯(lián)網(wǎng)的方式，把網(wǎng)約車的B2C模式發(fā)展成中高端商務(wù)人群的一種出行生活方式，這就相當(dāng)于進入了這個生態(tài)級的入口，也把握住了基礎(chǔ)市場。因而，專車業(yè)務(wù)能在不到兩年的時間內(nèi)于新三板上市，并達到了400多億的市值。

而后，神州優(yōu)車又進入了汽車電商和汽車金融這兩個增量市場。這兩個領(lǐng)域的規(guī)模同樣也是萬億級別的，想象空間甚至還超過租車和專車的市場。并且，神州優(yōu)車不是以搶占他人市場份額的姿態(tài)進入，而是通過與汽車廠家、金融機構(gòu)合作一起把蛋糕做大。

如在汽車電商領(lǐng)域，神州名為買買車的業(yè)務(wù)，聚焦打造爆款新車，并將市場集中在二三四線城市。這和目前主要的汽車4s店銷售市場并沒有沖突，相反能形成很好的互補。

這就使得神州在該領(lǐng)域有快速增長的潛力。神州的計劃是在國內(nèi)200多個城市開設(shè)500多個門店。這樣的網(wǎng)絡(luò)一旦形成，就能在汽車電商的增量市場開發(fā)出新的模式。

從對生態(tài)級市場的連續(xù)把握的時間軸來看，現(xiàn)在的神州可參照的是2012年的Facebook。其時Facebook剛剛在納斯達克上市，在PC端的社交網(wǎng)絡(luò)市場已經(jīng)占據(jù)穩(wěn)定地位，正在尋找移動端的新增量。神州雖然在規(guī)模上還不足以和Facebook相比，但發(fā)展態(tài)勢卻非常相似。當(dāng)前的神州在租車和專車上已經(jīng)業(yè)務(wù)成熟，是中國最大的用車平臺和高價值客戶的流量入口，也正在挖掘新市場的潛力。國際調(diào)研機構(gòu)羅蘭貝格發(fā)布《中國專車市場分析報告》顯示，神州專車占據(jù)近40%的市場份額；易觀智庫發(fā)布的《中國專車用戶分析報告》顯示，神州專車用戶群中，1/3月收入超過1.2萬元，近半數(shù)用戶年齡超過31歲，體現(xiàn)出城市白領(lǐng)階層和成熟消費群體的特征。

無協(xié)同不生態(tài)

廖建文教授認(rèn)為：“多元化本身并不代表共生關(guān)系，可能看到有很多多元化的企業(yè)，并不等于生態(tài)戰(zhàn)略，只是一個多元化的戰(zhàn)略?！比绻麤]有彼此間高度的協(xié)同效應(yīng)，就很難構(gòu)成真正的生態(tài)。

在神州，其起家的租車業(yè)務(wù)，現(xiàn)在已經(jīng)是全球盈利能力最強的租車公司（2016年半年財報顯示，得益于與神州優(yōu)車持續(xù)合作帶來的效率的提升以及短租自駕業(yè)務(wù)強勁增長，神州租車除收入大幅增長外，盈利能力同樣增長強勁：調(diào)整后EBITDA（息稅折舊及攤銷前利潤）達23.8億元，同比增長20%；調(diào)整后EBITDA比率62%，連續(xù)7個季度超60%，遠高于全球租車行業(yè)平均水平）。背后是一張遍布全國的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)和富有經(jīng)驗的運營管理團隊。其價值還在于，通過近十年的發(fā)展，神州不僅積累了大量的客戶資源、建立了一個強大的租車品牌，還建立了與整車廠商的穩(wěn)定關(guān)系，獲得了獨一無二的切入汽車后市場的入口。

在今年10月宣布正式進軍汽車電商時，神州的邏輯是，已經(jīng)打造成了一家“租車+專車”的共享出行平臺，再進入汽車流通領(lǐng)域，不但打通了買車、用車（租車+專車）到賣車的產(chǎn)業(yè)鏈閉環(huán)，還開拓了線上線下結(jié)合賣新車的新增長點。這時，神州租車和整車廠商合作多年積累的資源就發(fā)揮了重要價值?！蔼毩⒂谡噺S商之外，打造一個并行于傳統(tǒng)4s店之外的汽車電商平臺?！标懻Q，神州要建的汽車電商平臺以包銷和代銷的方式打造爆款新車的銷售模式，作為傳統(tǒng)4s店的補充，并且不涉足汽車售后領(lǐng)域，維修保養(yǎng)等仍由傳統(tǒng)4S店做，不與傳統(tǒng)4s店直接競爭。陸正耀的做法兼顧了自身發(fā)展和產(chǎn)業(yè)鏈相關(guān)利益者的共贏，保持一個合作的面孔。

由于神州租車和專車積累了大量的精準(zhǔn)用戶和車輛大數(shù)據(jù)，在開發(fā)汽車電商客戶時，將能夠帶來很多目標(biāo)客戶，這種客戶開發(fā)上的協(xié)同也讓神州買買車客戶挖掘更容易。

回過頭來看租車和專車的協(xié)同。神州租車在常人眼里是“重資產(chǎn)、重運營”，又屬于低頻應(yīng)用，但陸正耀用7年時間將其打造成全國最大的租車公司，也是全球盈利能力最強的公司，去年凈利潤9.43億元，表現(xiàn)出其絕對的市場領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)勢。如果固守租車業(yè)務(wù)，神州的明天就是今天的赫茲，不斷地加車，不斷地擴大規(guī)模，但并無外延式增長，想象空間不大。但陸正耀看到的顯然不止這些，2015年1月28日，陸正耀實施了自己的既定戰(zhàn)略，在網(wǎng)約車方向明確的情況下，果斷推出了B2C模式的神州專車。專車的車輛基本都來自租車，這讓專車能以“輕資產(chǎn)”運行，而低頻消費的租車加上高頻消費的專車，有助于豐富產(chǎn)品線，吸引更多的客戶和帶來更多的流量，并提高租車的車輛使用效率。

春節(jié)這樣的節(jié)日是兩者協(xié)同的典型場景。一般來說，春節(jié)的租車用戶較多，而專車用戶就少。這個時候原先被使用的專車就可以回到租車車隊成為租賃車輛。春節(jié)一過，大家開始上班，專車用戶需求增加，專車供應(yīng)也會增加。類似的場景在周末和工作日也形成轉(zhuǎn)換，這樣就大大提高了車輛的使用率，也滿足了用戶的動態(tài)需求。

整體來看，打一個類似IT行業(yè)的比喻，相當(dāng)于租車業(yè)務(wù)提供了基本的服務(wù)器和數(shù)據(jù)分析服務(wù)，專車是架構(gòu)在服務(wù)器上的流量服務(wù)，而且是用戶群相對中高端的流量服務(wù)。有了這兩個服務(wù)，在數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上再建立買買車和車閃貸的增值服務(wù)，就能形成車輛有進有出、數(shù)據(jù)不斷完善的一整套閉環(huán)式的服務(wù)，生態(tài)模型也就隨之建立起來。

這樣的邏輯和Amazon的商業(yè)生態(tài)有些類似。Amazon以零售電商起家，隨后發(fā)展了物流業(yè)務(wù)，現(xiàn)在又有了云計算業(yè)務(wù)和人工智能業(yè)務(wù)。這背后，都是基于零售電商積累起來的用戶大數(shù)據(jù)、商品使用大數(shù)據(jù)，以及線下物流運營能力等。每一個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)之間都有很強的協(xié)同性和邏輯性。

據(jù)了解，陸正耀也在近期內(nèi)部的高管會議上強調(diào)，未來公司業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略就是深度聚焦在出行和汽車產(chǎn)業(yè)鏈，開展新業(yè)務(wù)必須保證與原有業(yè)務(wù)有協(xié)同性，堅決不進入不相關(guān)、跨度太大的行業(yè)，由此明確擴張的邊界，這種企業(yè)生態(tài)建設(shè)思維尤其值得創(chuàng)業(yè)型公司學(xué)習(xí)。

搭建生態(tài)型組織

去年全球科技界的一件大事，是谷歌成立母公司Alphabet。這個組織結(jié)構(gòu)一亮相，很多觀察人士都認(rèn)為谷歌已然從搜索公司進化成了生態(tài)型公司。與之相匹配的是管理團隊的變化。內(nèi)部成長的印度裔高管成為搜索業(yè)務(wù)的CEO，其他部門的負(fù)責(zé)人來自不同的業(yè)務(wù)條線，創(chuàng)始人成為最高負(fù)責(zé)人。這樣的人才匹配，保證了業(yè)績增長，也讓股價一直看漲。

在神州，同樣有一套完整的生態(tài)級組織體系。

神州優(yōu)車的核心競爭力之一是獨有的線下運營管理能力，這個基因是很多純互聯(lián)網(wǎng)公司所不具備的。

“有流量的公司很多，但有全國線下網(wǎng)絡(luò)和龐大車隊運營管理能力的公司只有我們?！标懻f的重點就是神州租車全國近300個城市的租車網(wǎng)絡(luò)，以及超過10萬臺車的運營管理能力，更重要的是這些背后的人才資源，這才是保證神州近年外延式增長的基礎(chǔ)。

比如，做神州專車和神州買買車時，除了新招和空降人員外，神州租車原創(chuàng)業(yè)團隊中的高管主導(dǎo)了新業(yè)務(wù)的拓展，這既能保證團隊在企業(yè)文化上的認(rèn)同，又能保證新業(yè)務(wù)開拓的打法與陸正耀對模式的設(shè)計和戰(zhàn)略節(jié)奏的把控相適應(yīng)，保持隊形不亂。這其實是神州專車能在一年半不到的時間內(nèi)成長為一家市值超過400億的公司的重要原因。

在最高領(lǐng)導(dǎo)層面，陸正耀找來了美國華平投資集團原亞太區(qū)總裁黎輝和自己搭檔，作為資深投資家黎輝也是華平投資集團原全球管理決策委員會成員，加盟神州優(yōu)車后出任副董事長，領(lǐng)導(dǎo)公司的戰(zhàn)略和資本運作。黎輝加盟神州優(yōu)車一方面是與陸正耀結(jié)交多年、兩人對產(chǎn)業(yè)的觀察和商業(yè)邏輯的認(rèn)識非常一致，另外，黎輝也認(rèn)為租車業(yè)務(wù)是神州切入汽車后市場的最佳入口，神州在陸正耀的帶領(lǐng)下已經(jīng)在這個領(lǐng)域深入扎根，不論是團隊還是業(yè)務(wù)都到了一個爆發(fā)前夜“一起干大事”的時候。

在具體業(yè)務(wù)的組織結(jié)構(gòu)上，神州優(yōu)車目前的四大業(yè)務(wù)板塊負(fù)責(zé)人，都是神州租車原來的創(chuàng)始團隊高管。如神州專車CEO王培強，是原來神州租車的CTO，神州買買車CEO張志剛此前是神州租車華南大區(qū)總經(jīng)理，神州車閃貸的CEO劉承澤也是神州租車早期的創(chuàng)業(yè)高管。這種人事安排再配合從外部空降的專業(yè)人才，既能形成穩(wěn)定的管理模式，又保證了新鮮血液的輸入，從而保證戰(zhàn)斗力和前瞻性。

“對于新的業(yè)務(wù)，一把手一定是我們培養(yǎng)起來的，我不會從外面直接空降?？战禃胁簧俨淮_定性，培養(yǎng)起來的人對公司的文化認(rèn)同感強，執(zhí)行力不會打折扣?！标懻诮邮苊襟w采訪時談到人才組織和新業(yè)務(wù)的匹配時曾這樣表述。

管理學(xué)家特雷斯·迪爾和阿倫·肯尼迪指出：對擁有共同價值觀的那些公司來說，共同價值觀決定了公司的基本特征，使其與眾不同。更重要的是，這樣的價值觀不僅在高級管理者的心目中，而且在公司絕大多數(shù)人的心目中，成為一種實實在在的東西。

在神州優(yōu)車這樣業(yè)務(wù)板塊多元的生態(tài)型公司，最大的忌諱就是各行其是，各自為戰(zhàn)。因此，讓認(rèn)同并熟悉神州價值觀的老臣擔(dān)當(dāng)重任，就成為順理成童的選擇。在價值觀統(tǒng)一的前提下，這些從內(nèi)部成長起來的管理人員從內(nèi)部彼此互相信任和熟悉，形成強悍的戰(zhàn)斗力。

此外，在管理層的生態(tài)組織背后，神州還有一支執(zhí)行力超強的“地面部隊”。他們也多是由神州的老員工帶隊，能深入到二三四線城市，保證高層戰(zhàn)略的執(zhí)行和打法不走形。這也是陸正耀所說的神州的“野戰(zhàn)軍”打法能夠得以實施的重要組織保證。

比如，神州租車現(xiàn)在在全國分四個大區(qū)，除了一把手是原來大區(qū)的一把手外，其副手都是由新晉上來能力突出的分公司經(jīng)理擔(dān)綱，在神州的打法中，租車業(yè)務(wù)已經(jīng)取得遙遙領(lǐng)先的絕對優(yōu)勢，業(yè)務(wù)也非常成熟，可以將其交給年輕人組成的地面部隊來管理，經(jīng)驗豐富、驍勇善戰(zhàn)的將領(lǐng)將被派去攻占新的山頭。

這樣的組織結(jié)構(gòu)，既能激勵新人成長、保證穩(wěn)固擴大現(xiàn)有優(yōu)勢，又能保證神州優(yōu)車在既定戰(zhàn)略上進行新的擴張，使得整個公司治理在健康良陛的軌道上不斷前行。

毫無疑問，神州優(yōu)車通過租車這一入口成功切入了汽車后市場，也等于進入了汽車產(chǎn)業(yè)這個市場潛力最大的一個產(chǎn)業(yè)，可以說，無論未來神州優(yōu)車做不做成BAT級企業(yè)，神州優(yōu)車關(guān)于生態(tài)型企業(yè)的做法和邏輯都值得學(xué)習(xí)，也提供了中國公司建設(shè)生態(tài)型企業(yè)的樣本。