謝祖墀

傳統(tǒng)戰(zhàn)略理論已經(jīng)過(guò)時(shí)

修過(guò)企業(yè)戰(zhàn)略理論的都知道，這些理論的發(fā)明，遠(yuǎn)則三、四十年前，近則十多年前。每一種理論的出現(xiàn)都有其背景，當(dāng)情形發(fā)生改變的時(shí)候，我們需要重新審視這些理論的可行性。

在諸多戰(zhàn)略理論中，邁克爾·波特（Michael Porter）的五力模型可能最經(jīng)典且廣為人們所接受。波特認(rèn)為，一家企業(yè)要取得持續(xù)成功，必須在所處行業(yè)中尋找到最有利的地位，這樣，你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就不會(huì)戰(zhàn)勝你了。波特的理論風(fēng)靡一時(shí)，他是第一個(gè)將主宰行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)狀況系統(tǒng)性地描述出來(lái)的第一人。他的理論不但影響了大量企業(yè)CEO們和他們制定戰(zhàn)略的思考方法，同時(shí)在全球各MBA課程里，波特教授的理論更是必修課。波特理論有其前瞻}生和系統(tǒng)性，但它基于幾個(gè)重要的假設(shè)：每一個(gè)企業(yè)都是處于某一個(gè)行業(yè)的；該行業(yè)的界定是清晰的；同時(shí)行業(yè)的界定是不會(huì)改變的，包括它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；企業(yè)戰(zhàn)略是簡(jiǎn)單的，只有三種類型：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異性戰(zhàn)略和聚焦戰(zhàn)略。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，波特的理論是“定位論”的鼻祖。

20世紀(jì)60年代是企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的新時(shí)代。波士頓咨詢公司（BCG）創(chuàng)始人布魯斯·亨德森（Bruce Henderson）發(fā)表了幾篇對(duì)企業(yè)界引起巨大震撼的文章，其中的一篇，他提出了現(xiàn)在人們稱之為BCG矩陣的理論。他利用行業(yè)的增長(zhǎng)速度和企業(yè)于該行業(yè)的相對(duì)市場(chǎng)占有率，將企業(yè)的業(yè)務(wù)組合進(jìn)行了識(shí)別，分為四種類型：現(xiàn)金牛、小狗、明星和問(wèn)題點(diǎn)。BCG矩陣于六十年代在西方企業(yè)界產(chǎn)生了巨大反響，這種新觀念亦同時(shí)為BCG業(yè)務(wù)提供了極快的增長(zhǎng)，將傳統(tǒng)的咨詢對(duì)手殺了個(gè)措手不及。不過(guò)，正如波特理論，BCG矩陣亦基于一個(gè)簡(jiǎn)單的假設(shè)：行業(yè)、企業(yè)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都是靜態(tài)的，業(yè)務(wù)的吸引力和競(jìng)爭(zhēng)力用行業(yè)增長(zhǎng)速度和相對(duì)市場(chǎng)占有率兩個(gè)簡(jiǎn)單維度便能充分描述。

由歐洲工商管理學(xué)院的w·錢·金（w.Chan Kim）和勒妮·莫博涅（Renee Mauborgne）于2005年提出的藍(lán)海戰(zhàn)略（Blue Ocean Strategy）亦是定位論之一。本質(zhì)上與上述的理論沒(méi)有很大的分別。

1990年，兩個(gè)密歇根大學(xué)管理學(xué)教授加里·哈默（Gary Hamel）和c·K·普拉哈拉德（C.K.Prahalad）在《哈佛商業(yè)評(píng)論》發(fā)表了《公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力》（The CoreCompetence 0f the Corporation）。作者提出了核心競(jìng)爭(zhēng)力的概念，認(rèn)為企業(yè)的成功來(lái)自于其核心競(jìng)爭(zhēng)力。他們對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的定義有三個(gè)要素：能夠?yàn)楣具M(jìn)入多個(gè)市場(chǎng)提供方便；應(yīng)當(dāng)對(duì)最終商品為客戶帶來(lái)的可感知價(jià)值有重大貢獻(xiàn)；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿。

在差不多同一時(shí)間，BCG的兩位合伙人喬治·斯托克（George Stalk）和菲利普·埃文斯（Philip Evans）發(fā)表了《以能力來(lái)競(jìng)爭(zhēng)》（Competing on Capabilities）。作者的概念與哈默和普拉哈拉德的“核心競(jìng)爭(zhēng)力”雷同，認(rèn)為企業(yè)的持續(xù)成功來(lái)自企業(yè)已建立的內(nèi)部能力，而戰(zhàn)略的精華在于它能否以動(dòng)應(yīng)變，從而確立并形成一種他人難以效仿的組織能力。他們提出了基于能力競(jìng)爭(zhēng)的四項(xiàng)基本原則：企業(yè)戰(zhàn)略的基本因素不是產(chǎn)品和市場(chǎng)而是業(yè)務(wù)流程；要競(jìng)爭(zhēng)成功就須將公司的主要業(yè)務(wù)流程化為戰(zhàn)略能力，能夠不斷為顧客提供超值服務(wù)；公司獲取這些能力是要靠對(duì)其基礎(chǔ)設(shè)施投資，以將傳統(tǒng)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位及其功能聯(lián)系起來(lái)；由于這種能力是跨職能的，所以基于能力的戰(zhàn)略需要得到CEO的全力支持。斯托克和埃文斯以沃爾瑪為案列闡述了企業(yè)能力的重要性。按他們的分析，沃爾瑪之所以能夠做到“每天低價(jià)”，是緣于他們有效的供應(yīng)鏈管理能力，而這套能力的背后是其IT信息系統(tǒng)能力。這個(gè)案例成為經(jīng)典管理案例，被許多人經(jīng)常引用來(lái)說(shuō)明能力的重要性。

在過(guò)去20多年里，“核心競(jìng)爭(zhēng)力”或“能力”理論幾乎支配了整個(gè)企業(yè)界，尤其是歐美國(guó)家企業(yè)界。從這些理論衍生出的一個(gè)重要推論是：企業(yè)應(yīng)該聚焦（fOCUS），不應(yīng)做太多不相關(guān)的業(yè)務(wù)。這種聚焦觀點(diǎn)在當(dāng)時(shí)的歐美社會(huì)產(chǎn)生了很大的反響。之前不少企業(yè)集團(tuán)式經(jīng)營(yíng)（conglomerate），幾乎什么都做，業(yè)績(jī)各有優(yōu)劣，但往往當(dāng)集團(tuán)規(guī)模超過(guò)了某個(gè)臨界點(diǎn)時(shí)，集團(tuán)業(yè)績(jī)就會(huì)有問(wèn)題。在能力理論出現(xiàn)之后，不少集團(tuán)開(kāi)始進(jìn)行重組，將業(yè)務(wù)分拆、整合、整頓，成為90年代歐美企業(yè)發(fā)展的重要趨勢(shì)。

直至今天，能力理論在企業(yè)界還有很大市場(chǎng)。許多學(xué)者和管理顧問(wèn)還在大力推銷能力理論的同時(shí)，全球的商業(yè)社會(huì)正在快速地轉(zhuǎn)變。隨著全球一體化的形成，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的高速發(fā)展和普及，以及個(gè)人認(rèn)為最重要的因素——中國(guó)的崛起——已經(jīng)大大改變了商業(yè)世界。在創(chuàng)新活躍的環(huán)境里，諸如中國(guó)或美國(guó)硅谷，企業(yè)家們和創(chuàng)業(yè)家們不斷地涌現(xiàn)。他們擅長(zhǎng)于在看到（或預(yù)測(cè)到）未來(lái)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)時(shí)，考慮是否應(yīng)該在目前企業(yè)的能力基礎(chǔ)上，做適當(dāng)?shù)纳煺梗╯tretch）來(lái)爭(zhēng)取這些新的機(jī)會(huì)。在快速增長(zhǎng)的市場(chǎng)里，新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)往往是以非線性、突破性的方式出現(xiàn)的。要抓住這些新的機(jī)會(huì)，很少企業(yè)具備所有所需的能力。

西方傳統(tǒng)的靜態(tài)定位論和能力理論，在今天快速轉(zhuǎn)變的環(huán)境里已經(jīng)過(guò)時(shí)。

在控制與混沌之間取得平衡

隨著時(shí)代的演變，商業(yè)環(huán)境更加復(fù)雜多變，于上世紀(jì)90年代末期，肖納·布朗（shona L.Brown）和凱思琳·M·艾森哈特（Kathleen M.Eisenhardt）共著的《在邊緣上競(jìng)爭(zhēng)》（Competing on the Edge），以及近年麗塔·麥格拉（Rita McGrath）所著的《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的結(jié)束》（The End of Competitive Advantage）指出，如何在快速改變的環(huán)境里動(dòng)態(tài)地保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)才是當(dāng)今企業(yè)發(fā)展的核心。

在企業(yè)能力中，有形的是產(chǎn)品、品牌、價(jià)格和渠道，而無(wú)形的則是企業(yè)的彈性、韌力、適應(yīng)性和發(fā)展節(jié)奏。無(wú)形的部分相對(duì)于有形部分更難以達(dá)到：彈性主要表現(xiàn)在對(duì)于市場(chǎng)的靈活應(yīng)對(duì)，韌力所代表的是不斷自我修復(fù)的能力，適應(yīng)性所表現(xiàn)出的是對(duì)潛在新環(huán)境、新市場(chǎng)的反應(yīng)能力，而發(fā)展節(jié)奏更多體現(xiàn)在公司革新過(guò)程中可以循序漸進(jìn)的演變能力。

我認(rèn)為，戰(zhàn)略的要點(diǎn)即是在動(dòng)態(tài)環(huán)境中進(jìn)行多維度的平衡，控制或是釋放，集中或是授權(quán)，維持或是變革等等一系列的問(wèn)題都需要找到一個(gè)平衡點(diǎn)。處于某個(gè)極端的管理方式會(huì)對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展產(chǎn)生隱患。在瞬息萬(wàn)變的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中發(fā)展，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略其實(shí)就是在控制與混沌之間取得平衡的思想和做法。

在邊緣上競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，把“如何制定戰(zhàn)略目標(biāo)”和“如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)”這兩個(gè)方面的內(nèi)容緊密聯(lián)系起來(lái)，不斷地尋找新的戰(zhàn)略目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法，這種戰(zhàn)略充分顯示出業(yè)績(jī)的關(guān)鍵動(dòng)力即是應(yīng)變能力。在邊緣上競(jìng)爭(zhēng)理論認(rèn)為，公司應(yīng)根據(jù)市場(chǎng)及自身變化，不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)形式。未來(lái)企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的主要特征是陜速變化和不可預(yù)測(cè)，因此，戰(zhàn)略管理最重要的是對(duì)變革進(jìn)行管理，這主要表現(xiàn)在三個(gè)方面：一是對(duì)變革做出反應(yīng)；二是對(duì)變革做出預(yù)測(cè)；三是領(lǐng)導(dǎo)變革，即走在變革的前面，甚至是改變競(jìng)爭(zhēng)的游戲規(guī)則。

行業(yè)邊界改變中的邊緣競(jìng)爭(zhēng)是不斷尋求新的戰(zhàn)略目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)和調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略使其相互適應(yīng)，在組織結(jié)構(gòu)的“固定”和“松散”中平衡，尋求最佳模式并把握節(jié)奏?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代的出現(xiàn)使行業(yè)邊界變得模糊，行業(yè)間出現(xiàn)融合和裂變。因而在這種新型商業(yè)環(huán)境下，企業(yè)應(yīng)當(dāng)考慮是致力于邊界內(nèi)的邊緣競(jìng)爭(zhēng)，還是打破邊界進(jìn)入更大范圍的競(jìng)爭(zhēng)。

以阿里巴巴為例，他們擅長(zhǎng)于在動(dòng)態(tài)中調(diào)整戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)。根據(jù)市場(chǎng)做出反應(yīng)、預(yù)測(cè)，對(duì)戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行不斷調(diào)整和平衡：以平臺(tái)化、市場(chǎng)化、生態(tài)化、數(shù)據(jù)化為基礎(chǔ)，不斷調(diào)整其大零售、大數(shù)據(jù)、大金融相融合的戰(zhàn)略。在組織層面進(jìn)行簡(jiǎn)化，建立獨(dú)立事業(yè)群，強(qiáng)調(diào)組織協(xié)同以達(dá)到效率最大化，并將業(yè)務(wù)、市場(chǎng)與企業(yè)整體融合，使業(yè)務(wù)與市場(chǎng)緊密掛鉤并融入企業(yè)整體。

海爾則適時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略和管理模式，其網(wǎng)狀企業(yè)架構(gòu)擴(kuò)大了平臺(tái)，以形成戰(zhàn)略多樣化、組織簡(jiǎn)單化、作用最大化。海爾致力于扁平化的組織，使企業(yè)與市場(chǎng)更貼近，對(duì)市場(chǎng)變化靈活反應(yīng)，并及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略。而在產(chǎn)品方面，海爾發(fā)展智能家電，繼續(xù)發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)然，海爾的變革能否成功還言之過(guò)早，但它已經(jīng)開(kāi)拓了一個(gè)新的實(shí)踐方式。

戰(zhàn)略的第三條路

在西方特別是美國(guó)，企業(yè)管理戰(zhàn)略的思想框架經(jīng)歷了不同時(shí)代的發(fā)展和演變。第一個(gè)主流應(yīng)是于上世紀(jì)70、80年代所興起的“多元化集團(tuán)式經(jīng)營(yíng)”（diversified conglomerates）戰(zhàn)略理論。按照此概念，企業(yè)應(yīng)由“做大”而“做強(qiáng)”，故此，不少企業(yè)便盡量將自己做到越大越好，集團(tuán)里可以包羅萬(wàn)象，什么業(yè)務(wù)都可以有，最經(jīng)典的例子就是美國(guó)的ITT集團(tuán)、泰科集團(tuán)（Tyco Group）和英國(guó)的漢森信托（Hanson Trust）?？墒且欢螘r(shí)間之后，資本市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者們紛紛指出，這些多元化集團(tuán)中的業(yè)務(wù)與業(yè)務(wù)之間其實(shí)并沒(méi)有產(chǎn)生明顯的協(xié)同效益，資本市場(chǎng)開(kāi)始對(duì)這些集團(tuán)給予“多元化集團(tuán)的折扣”（conglomerate discount）。在此之后，許多多元化集團(tuán)開(kāi)始瓦解。隨之而來(lái)的是于90年代初期出現(xiàn)的核心競(jìng)爭(zhēng)力理論（core competence theory）。前面我已介紹了此理論的重點(diǎn)。它在過(guò)去二十多年支配著西方的主流戰(zhàn)略思想理論。沿著此理論，西方資本市場(chǎng)主張企業(yè)應(yīng)該聚焦（fOCUS），而不應(yīng)在所聚焦的業(yè)務(wù)范圍外發(fā)展，偏離了焦點(diǎn)就是不務(wù)正業(yè)，資本市場(chǎng)會(huì)因此懲罰企業(yè)（在估值上打折扣），所以絕大部分西方企業(yè)的CEO們都不敢貿(mào)然離開(kāi)企業(yè)的核心業(yè)務(wù)或從之延伸。

核心競(jìng)爭(zhēng)力理論在中國(guó)亦有不少信徒，因它有它的道理。但不少中國(guó)企業(yè)家亦對(duì)此理論有所懷疑，因它未能充分解釋在中國(guó)的環(huán)境里，企業(yè)應(yīng)該如何發(fā)展。

核心競(jìng)爭(zhēng)力理論的最大缺點(diǎn)在于，它僅僅從企業(yè)內(nèi)部來(lái)看問(wèn)題，核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)的內(nèi)部的能力，和外部環(huán)境幾乎無(wú)關(guān)，亦即是說(shuō)，無(wú)論外部環(huán)境是升或跌或停滯不前，企業(yè)的戰(zhàn)略思考原則都不用改變。

這當(dāng)然是一種不完整的思考。在過(guò)去二十多年中國(guó)市場(chǎng)發(fā)展過(guò)程中，一部分中國(guó)企業(yè)沿著多元化集團(tuán)的（第一條）道路去做，一些的確能成功，但不少卻遭遇了失?。涣硪徊糠种袊?guó)企業(yè)沿著核心競(jìng)爭(zhēng)力的（第二條）道路去做，同樣一部分成功，但不少亦失敗，或至少未能完全把握中國(guó)改革開(kāi)放帶來(lái)的機(jī)會(huì)。對(duì)于許多中國(guó)企業(yè)家而言，他們以為只有兩條路可走，不是多元化就是聚焦。

可是與此同時(shí)，一些中國(guó)企業(yè)家卻發(fā)掘了另外一條戰(zhàn)略路徑，與前兩者很不一樣，既非無(wú)核心的多元化經(jīng)營(yíng)，亦非死板的核心競(jìng)爭(zhēng)力所衍生的“聚焦”經(jīng)營(yíng)。我稱之為戰(zhàn)略的第三條路（見(jiàn)圖1）。

當(dāng)某企業(yè)創(chuàng)始時(shí)，它會(huì)選擇某種業(yè)務(wù)，亦會(huì)建立它所需要的核心競(jìng)爭(zhēng)力，但往往在同時(shí)，市場(chǎng)會(huì)出現(xiàn)新的機(jī)會(huì)，而這些機(jī)會(huì)往往是以非線性、s形狀的方式出現(xiàn)。新來(lái)的機(jī)會(huì)可能是真實(shí)的，亦可能是虛幻的；可能是龐大的，亦可能是比較小的；可能是現(xiàn)在的，亦可能是過(guò)一段時(shí)間才會(huì)成熟的。面對(duì)這些新的機(jī)會(huì)，企業(yè)家會(huì)做出判斷：在企業(yè)未具備所有新業(yè)務(wù)需要的核心競(jìng)爭(zhēng)力的情況下，要不要從現(xiàn)在的業(yè)務(wù)跳躍到新的機(jī)會(huì)？

此時(shí)，企業(yè)家會(huì)碰上三種場(chǎng)景：跳過(guò)去，并成功地跳躍，在跳過(guò)去之余，盡快建立新能力和彌補(bǔ)能力的空缺；嘗試跳過(guò)去，卻跳不成功，并跌下來(lái)；不跳，停留在原位（見(jiàn)圖2）。

過(guò)去二十多年的市場(chǎng)發(fā)展中，這三種場(chǎng)景都發(fā)生過(guò)，但總的來(lái)說(shuō)，因?yàn)橹袊?guó)市場(chǎng)高速發(fā)展所帶來(lái)的機(jī)會(huì)，成功跳躍的概率相對(duì)比較高。而且某些企業(yè)進(jìn)行了多次的連續(xù)跳躍，由小跳到大，到巨大。換句話說(shuō)，企業(yè)在跳躍的過(guò)程里，它同時(shí)在驅(qū)動(dòng)機(jī)會(huì)的發(fā)展。這是主動(dòng)的，而非被動(dòng)的。阿里巴巴就是典型的案例，從做外貿(mào)到淘寶、天貓，再到互聯(lián)網(wǎng)金融、大數(shù)據(jù)、云服務(wù)以及其他業(yè)務(wù)，這些就是通過(guò)多次的跳躍而達(dá)到。不少其他的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)亦有類似的現(xiàn)象。

在跳躍的過(guò)程中，企業(yè)在彌補(bǔ)能力空缺時(shí)一般會(huì)采取兩種方法，一是自建，二是透過(guò)構(gòu)建生態(tài)系統(tǒng)來(lái)建立，這是第三條路與傳統(tǒng)核心競(jìng)爭(zhēng)力理論最大的差異。核心競(jìng)爭(zhēng)力理論指出，企業(yè)必須具有足夠的核心競(jìng)爭(zhēng)力才能去經(jīng)營(yíng)某種業(yè)務(wù)；連續(xù)跳躍的理論卻認(rèn)為，企業(yè)在遇到或預(yù)見(jiàn)比較新的機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，就算沒(méi)有足夠的能力亦可跳過(guò)去，但必須在跳躍的同時(shí)建立所需的能力，可部分自建，可部分通過(guò)與合作伙伴合作發(fā)展新的能力。連續(xù)跳躍理論與多元化集團(tuán)理論的最大區(qū)別則在于多元化的集團(tuán)往往缺乏核心，業(yè)務(wù)是多元的，沒(méi)有協(xié)同，而連續(xù)跳躍的企業(yè)不管跳得多遠(yuǎn)，還是有其原始的核心點(diǎn)。

連續(xù)跳躍是基于中國(guó)市場(chǎng)發(fā)展經(jīng)驗(yàn)歸納的戰(zhàn)略第三條路，當(dāng)然，科技，特別是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)也為跳躍創(chuàng)新提供了條件。此理論彌補(bǔ)了西方傳統(tǒng)的第一、二條路的空缺。不能說(shuō)哪一條路比較好或比較差，中國(guó)市場(chǎng)的特定環(huán)境將西方學(xué)者或咨詢公司原本沒(méi)有觀察到的一些維度突顯了出來(lái)，故此需要新的思想框架來(lái)將全景描繪出來(lái)。

連續(xù)跳躍的戰(zhàn)略思想框架可以說(shuō)是中國(guó)企業(yè)實(shí)踐者對(duì)世界企業(yè)戰(zhàn)略思想的一個(gè)突出貢獻(xiàn)。

結(jié)語(yǔ)

傳統(tǒng)源自于西方的靜態(tài)“定位”戰(zhàn)略理論在今天瞬息萬(wàn)變的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中已經(jīng)不合時(shí)宜。企業(yè)家和高管們必須認(rèn)識(shí)到動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略的重要性和它的理論基礎(chǔ)?！霸谶吘壣细?jìng)爭(zhēng)”理論顛覆了傳統(tǒng)靜態(tài)的理論，而它所提倡的在混沌和秩序之間不斷地、動(dòng)態(tài)地取得平衡是非?？扇〉乃枷?。而于此理論基礎(chǔ)所延伸的連續(xù)跳躍的思想，作為戰(zhàn)略的第三條路提供給了企業(yè)家和高管們?cè)诳焖俎D(zhuǎn)變的時(shí)代新的戰(zhàn)略思維，彌補(bǔ)傳統(tǒng)戰(zhàn)略思維的空白點(diǎn)。

企業(yè)的戰(zhàn)略由領(lǐng)導(dǎo)力推動(dòng)，沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)力，就無(wú)法實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略，因而實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略最重要的仍是領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)：領(lǐng)導(dǎo)者所應(yīng)具備的，是幫助企業(yè)在變革與維持之間尋找最佳平衡點(diǎn)的能力素質(zhì)，以及具有更適合快速變化市場(chǎng)的戰(zhàn)略思維，即在邊緣上競(jìng)爭(zhēng)的動(dòng)態(tài)思維。

在進(jìn)入國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)格局后，中國(guó)企業(yè)要在新形勢(shì)下保持對(duì)外部的警覺(jué)，關(guān)注環(huán)境和市場(chǎng)的變化。行業(yè)在變化，行業(yè)的邊界也在變化，因而需要思考和重新界定企業(yè)的邊界。企業(yè)只有從核心能力出發(fā)，建立拓展新業(yè)務(wù)的判斷標(biāo)準(zhǔn)，不斷挖掘自身能力，才能實(shí)現(xiàn)新的跨越。