文/謝會斌，明強·長安汽車模具事業(yè)部

加快工裝技能人才培養(yǎng)實現(xiàn)智能制造轉(zhuǎn)型升級

文/謝會斌，明強·長安汽車模具事業(yè)部

謝會斌，人力資源經(jīng)理，先后在長安汽車公司辦企管處、人力資源部、長安馬自達汽車有限公司從事組織機構與業(yè)務流程、人力資源管理工作，對汽車行業(yè)人力資源管理有深入研究，踐行人力資源貼近業(yè)務的工作方式。曾作為企業(yè)代表參加中日工會勞資關系研究并做主體發(fā)言，多次作為主體發(fā)言嘉賓參加行業(yè)人力資源管理論壇。

當前，互聯(lián)網(wǎng)思維浪潮正向我們襲來，沖擊著各行各業(yè)，于是乎出現(xiàn)了金融互聯(lián)網(wǎng)+、房地產(chǎn)互聯(lián)網(wǎng)+、餐飲互聯(lián)網(wǎng)+……制造業(yè)也毫不例外被帶了個“+”。然而，要發(fā)展制造業(yè)，提升中國制造水平，在新一輪轉(zhuǎn)型升級中突圍，出路到底在哪里？答案在于制造業(yè)本身內(nèi)在能力的培養(yǎng)和提升。

提到機械制造業(yè)，大家不得不想到全球兩大代表：日本和德國，這兩大巨頭基本代表了當今裝備制造業(yè)的最高水平。我們再往下推想，是什么支撐著他們能夠有如此底氣引領行業(yè)發(fā)展，我想到了電影里出現(xiàn)的場景“21世紀什么最貴，人才！”因此，人才培養(yǎng)當之無愧成為制造業(yè)能力提升的核心。

面向智能制造的工裝制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級中人才培養(yǎng)的地位與課題

但凡一個行業(yè)和組織的轉(zhuǎn)型都要面臨市場轉(zhuǎn)型、產(chǎn)品轉(zhuǎn)型、技術轉(zhuǎn)型、生產(chǎn)模式轉(zhuǎn)型等等，這些都離不開人才的支撐。從宏觀上，BSC（平衡計分卡戰(zhàn)略人力資源管理）已經(jīng)把組織和人力資源管理在實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標中的地位和作用闡述得很清楚，我們從另外一個角度——企業(yè)和員工（期望和能力兩方面）來看人才培養(yǎng)在企業(yè)中的作用，其關系圖如圖1所示。

圖1 企業(yè)與員工關系

從圖1企業(yè)目標（企業(yè)想做的）、員工目標（員工想做的）和員工能力（員工能做的）三者關系來看，前兩者屬于戰(zhàn)略（目標）管理內(nèi)容，主要是通過一系列調(diào)查分析、對標活動、規(guī)律總結等來實現(xiàn)。而員工能力是要通過一系列人力資源實踐活動才可以提升。要提高企業(yè)員工的勝任力（能力），面臨如下課題：

⑴ 勝任力模型的創(chuàng)建：從行業(yè)要求、企業(yè)愿景與文化、崗位說明書、流程與作業(yè)規(guī)范的角度，建立勝任力模型。

⑵ 定期的人才盤點：基于勝任力模型，定期對內(nèi)部人才進行盤點，并結合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，優(yōu)化企業(yè)的人才規(guī)劃。

⑶ 有針對性的培訓提升活動：根據(jù)人才盤點情況和企業(yè)的階段性戰(zhàn)略課題，持續(xù)開展員工能力提升活動。

以上三個課題都是企業(yè)人才發(fā)展的重大課題，這里我們重點探討第三個課題，闡述員工能力提升活動如何開展。

面向智能制造的工裝制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級要抓住幾類人才培養(yǎng)

工裝制造業(yè)屬于單件零散生產(chǎn)組織模式，與流水線批量生產(chǎn)作業(yè)方式完全不同，就汽車模具行業(yè)來看，制造工藝從大的方面分為鑄造、機加、鉗工打磨、裝調(diào)等環(huán)節(jié)，每件產(chǎn)品的參數(shù)完全不同。因此，員工每天都在開發(fā)、生產(chǎn)、裝配和交付“新產(chǎn)品”，其生產(chǎn)經(jīng)營的復雜性決定了人才結構的復雜性，因此，人才能力水平直接決定產(chǎn)品質(zhì)量。對工裝制造業(yè)而言，關鍵人才到底有哪些，筆者憑多年的從業(yè)經(jīng)驗，認為要實現(xiàn)工裝制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級，務必抓住對技術研發(fā)人才、設備保障人才、技能支撐人才、基層管理人才（班組長）的培訓培養(yǎng)。

⑴ 技術研發(fā)人才：工裝制造業(yè)為技術導向型企業(yè)，在整個生產(chǎn)經(jīng)營中發(fā)揮牽引力作用。

⑵ 設備保全人才：“工欲善其事，必先利其器”，工裝制造業(yè)加工制造環(huán)節(jié)對設備的依賴程度相對較高，其設備狀態(tài)將直接決定生產(chǎn)效率與質(zhì)量水平，因此設備保全人才培養(yǎng)顯得尤其重要。

⑶ 技能支撐人才：無論在哪個制造企業(yè)，一線生產(chǎn)技能人才都是產(chǎn)品價值與效率的最終實現(xiàn)者。

⑷ 現(xiàn)場的班組長：班組長是企業(yè)的兵頭將尾，系統(tǒng)提升班組長能力，發(fā)揮班組長在企業(yè)基層管理中現(xiàn)場管理、業(yè)務推進、人才培養(yǎng)、效率提升等方面的作用不可忽視。

面向智能制造的工裝制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級中幾類人才的培養(yǎng)方式

一提到人才培養(yǎng)，特別是技能人才培養(yǎng)，不得不說德國的雙元制、日本的工匠精神。不錯，他們都是技術技能人才培養(yǎng)的典范，在當今我國職教新一輪改革調(diào)整中，德國的雙元制經(jīng)驗也被借鑒。

如何開展工裝制造業(yè)人才培養(yǎng)，我覺得還必須立足于我們產(chǎn)業(yè)發(fā)展基礎、人文背景以及人才成長規(guī)律。每個企業(yè)的具體做法可能不一樣，甚至千差萬別，但從整體上擺脫不了社會資源利用和企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)機制的建立。從外部培養(yǎng)資源來看，校企合作必不可少，特別是針對技能人才培養(yǎng)引進；從內(nèi)部機制審視，要重點抓住幾類關鍵人才培養(yǎng)系統(tǒng)的建設；從資源的投放來看，培訓資源應傾向一線（建議至少60%以上培訓資源用在一線員工方面）。對各類人才的培養(yǎng)方式如下：

⑴ 技術研發(fā)人才。技術研發(fā)人才作為創(chuàng)新型人才，在專業(yè)能力培養(yǎng)方面，采取項目鍛煉、師帶徒、對標交流等方式。當然對具體人員側(cè)重點不一樣。

對于一名新參加工作的大學生，重點就實用專業(yè)知識、公司開發(fā)流程、項目管理機制等開展培訓，方式上可以是師帶徒、集中授課等。通過培訓讓其快速地將學校學到的理論知識與工作中的實際運用有效鏈接，幫助其完成從學生到員工的轉(zhuǎn)變。

對于一般成熟人才，專業(yè)知識方面已經(jīng)不是首要的，可以重點培訓公司開發(fā)流程、項目機制等內(nèi)容，方式上可以將課堂授課與業(yè)務合作伙伴的方式相結合，讓其快速融入團隊，掌握工作機制，以高效地開展工作。

⑵ 設備保全人才。結合企業(yè)設備的更替周期，發(fā)現(xiàn)對設備保全類人才技能要求涉及面廣、系統(tǒng)性強、實用性高。因此對這部分人才的培養(yǎng)需多種方式結合。

崗前技能培訓：對基本理論知識培訓很多企業(yè)都會做，這里不再贅述。由于這類人員的培訓經(jīng)驗、案例非常重要，所以重點提一下。對這類人員培訓最重要也最容易忽視的是企業(yè)設備概況等知識培訓，包括設備分類、結構及最常見設備故障、解決方法及經(jīng)驗等，這方面要求企業(yè)必須有長期、系統(tǒng)的設備故障方面的知識積累。培訓的方式著力推薦經(jīng)驗分享、案例剖析、競技競賽等。

持續(xù)技能提升：如果說崗前技能培訓解決掌握系統(tǒng)性、普遍性知識，那么持續(xù)的技能提升主要是針對設備引進和階段性重大新問題出現(xiàn)等課題開展，方式上可以采取送出去培訓和邀請設備原供廠家技術人員進來培訓相結合。

對一個企業(yè)設備類人才，需要其掌握設備工程師和設備維修技師的復合能力，對這類人才培養(yǎng)企業(yè)可以結合自身實際建立單獨的培養(yǎng)項目，以重點培養(yǎng)其預防性維護能力為主，同時提升對突發(fā)性設備故障應急搶險能力，并結合操作崗位自身職責能力培養(yǎng)，建立企業(yè)自身完善的設備保全能力。

⑶ 技能支撐人才。對一線操作型技能人才培養(yǎng)，要將崗前達標培訓和崗中變化點培訓、進階培訓相結合，缺一不可。

①崗前達標培訓：通常采取課堂式和現(xiàn)場操作教學相結合，重點圍繞企業(yè)基本知識、車間和班組應知應會與崗位操作技能階梯認證三方面，很多企業(yè)把這稱為“三級培訓”，也有企業(yè)把它總結為KET培訓。下面結合M公司KET培訓案例進行說明，M公司KET培訓體系框架如圖2所示。

KET培訓核心內(nèi)容如圖3所示，其中K（Knowledge）級和E（Education）級培訓屬于座學（課堂教學），根據(jù)實際情況集中在一段時間內(nèi)進行，K（Knowledge）、E（Education）階段完成后會有相應的考試，培訓師給予相應的評價；T（Training）級培訓屬于OJT部分，主要由班組長負責制定相關計劃并且實施，定期反饋和評價；培訓員的選擇對象有車間的工程師和區(qū)班長。

②對崗中的培訓：主要是圍繞變化點培訓和進階培訓，變化點培訓主要針對全新產(chǎn)品上線、新工藝應用和新設備投入等重要生產(chǎn)要素的變化；進階培訓則是針對員工個人能力發(fā)展需要，結合勝任力模型中職級階梯開展，對這類員工的培訓方式較多采用課題攻關、外部交流、培養(yǎng)他人等方式，通過這類培養(yǎng)，要打造企業(yè)一專多能人才隊伍。

圖2 M公司KET培訓體系框架

圖3 KET培訓核心內(nèi)容

③現(xiàn)場的班組長培訓：對現(xiàn)場班組長培訓最容易被忽視，或有部分班組長用自身經(jīng)驗成長來取代培訓，其實班組長培訓是一項系統(tǒng)工程，現(xiàn)在越來越被重視。從時間維度上班組長培訓分為晉升前、晉升時及晉升后的提升培訓；內(nèi)容方面重點是管理自我（工作能力）、管理業(yè)務（占2/3以上）和管理團隊（基本的目標管理、工作輔導、沖突管理等）。有些企業(yè)已經(jīng)建立起了成熟的區(qū)班長培訓項目，可以借鑒。其中，M公司區(qū)班長的培訓體系和項目如圖4、圖5所示。

圖4 M公司區(qū)班長培訓體系

圖5 M公司區(qū)班長培訓項目

結束語

工裝制造行業(yè)屬于汽車產(chǎn)業(yè)鏈的上游，集知識密集型和資本密集型于一體。常言道，“兵馬未動，糧草先行”，在當今大力倡導由中國制造邁向中國創(chuàng)造，由傳統(tǒng)制造向智能制造轉(zhuǎn)型升級的洪流中，為了迎接挑戰(zhàn)，加快工裝制造業(yè)人才培養(yǎng)勢在必行。