摘要：企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展需要其培訓(xùn)體系建設(shè)與業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r相協(xié)調(diào)，檢驗(yàn)企業(yè)培訓(xùn)體系成功的重要標(biāo)準(zhǔn)就是看人才培養(yǎng)是否與企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相契合。從業(yè)務(wù)的生命周期視角看，企業(yè)業(yè)務(wù)可以分為目前的核心業(yè)務(wù)、未來(lái)短期的成長(zhǎng)業(yè)務(wù)與未來(lái)長(zhǎng)期的新興業(yè)務(wù)三個(gè)層次，即“三重門”。要確保新舊業(yè)務(wù)更替流暢，企業(yè)需要拓展守衛(wèi)核心業(yè)務(wù)、建立成長(zhǎng)業(yè)務(wù)、孵化新興業(yè)務(wù)。因此，企業(yè)的三類業(yè)務(wù)需要分別實(shí)施積累、協(xié)助及效用三種人才戰(zhàn)略，對(duì)應(yīng)地需要有經(jīng)營(yíng)者、業(yè)務(wù)建立者及開拓者三類人才角色。在實(shí)際中，不同業(yè)務(wù)的工作場(chǎng)所就分別蘊(yùn)含了獲取、參與與共創(chuàng)三類學(xué)習(xí)隱喻的傾向。因此，培訓(xùn)實(shí)踐者需要戰(zhàn)略性地為不同業(yè)務(wù)打造不同的培訓(xùn)與發(fā)展體系，從而達(dá)到戰(zhàn)略性支持業(yè)務(wù)發(fā)展與落實(shí)，同時(shí)又動(dòng)態(tài)迭代地發(fā)展培訓(xùn)及發(fā)展的雙重目的。

關(guān)鍵詞：企業(yè)培訓(xùn)；業(yè)務(wù)生命周期；人才角色；人才勝任力；學(xué)習(xí)隱喻

中圖分類號(hào)：G726 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1009-5195（2017）02-0053-07 doi10.3969/j.issn.1009-5195.2017.02.007

一、企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展對(duì)培訓(xùn)的戰(zhàn)略訴求

企業(yè)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展人才的能力是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源。成功的培訓(xùn)體系可以有很多特征，而失敗且不幸的培訓(xùn)體系卻都有一個(gè)共同的特點(diǎn)：沒(méi)有與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相契合。培訓(xùn)體系如果與業(yè)務(wù)缺乏關(guān)聯(lián)性和協(xié)同性，那么各個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目計(jì)劃容易各自為政，從而導(dǎo)致每個(gè)項(xiàng)目的投資回報(bào)很低，培訓(xùn)工作者不僅費(fèi)時(shí)費(fèi)力，還“出力不討好”。

企業(yè)培訓(xùn)體系是一種戰(zhàn)略性工具，它通過(guò)實(shí)施培養(yǎng)個(gè)體或組織的學(xué)習(xí)知識(shí)和智慧的活動(dòng)，支持公司實(shí)現(xiàn)自己的使命。培訓(xùn)體系要真正成為戰(zhàn)略規(guī)劃和實(shí)施的一部分，就必須要了解企業(yè)中各項(xiàng)業(yè)務(wù)的需求，從而更好的融入到業(yè)務(wù)戰(zhàn)略中，并更好地支撐起業(yè)務(wù)的發(fā)展。例如，雷蒙德·A·諾伊（2007）提出內(nèi)部成長(zhǎng)戰(zhàn)略側(cè)重于新市場(chǎng)和新產(chǎn)品的開發(fā)、革新以及合資，當(dāng)公司業(yè)務(wù)采取內(nèi)部成長(zhǎng)戰(zhàn)略時(shí)，培訓(xùn)體系需要保證員工隨著產(chǎn)品和服務(wù)的更新不斷進(jìn)行知識(shí)的更替。

因此，檢驗(yàn)企業(yè)培訓(xùn)體系成功的重要標(biāo)準(zhǔn)就是看人才培養(yǎng)是否與企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相契合。戰(zhàn)略契合是培訓(xùn)體系推動(dòng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施的前提條件。Corporate University Xchange（2005）對(duì)170所企業(yè)大學(xué)進(jìn)行了調(diào)查，發(fā)現(xiàn)通過(guò)公司培訓(xùn)對(duì)業(yè)務(wù)影響的衡量至關(guān)重要。提升培訓(xùn)在組織中地位的最好方式就是提升培訓(xùn)體系與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略中關(guān)鍵活動(dòng)的契合程度。換言之，培訓(xùn)體系本身不具有戰(zhàn)略重要性，只有當(dāng)它們支持了業(yè)務(wù)發(fā)展和實(shí)施時(shí)，培訓(xùn)體系的戰(zhàn)略重要性才能體現(xiàn)出來(lái)。

二、業(yè)務(wù)生命周期

每項(xiàng)業(yè)務(wù)或產(chǎn)品的生命周期可劃分為胚胎期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期。每項(xiàng)業(yè)務(wù)終有一天會(huì)遇到天花板，任何公司想要持續(xù)發(fā)展，需要在戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、組織、人才上為未來(lái)的發(fā)展做好相應(yīng)的布局和戰(zhàn)略契合。一般來(lái)說(shuō)，一個(gè)持續(xù)發(fā)展的組織其業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)需要系統(tǒng)考慮以下三個(gè)層面的業(yè)務(wù)，包括目前的核心業(yè)務(wù)、未來(lái)短期的成長(zhǎng)業(yè)務(wù)和未來(lái)較長(zhǎng)期的新興業(yè)務(wù)，即“三重門”。

1.三個(gè)層面的業(yè)務(wù)

梅爾達(dá)德·巴格海等（1999）提出企業(yè)中存在三個(gè)層面的業(yè)務(wù)，分別為核心業(yè)務(wù)、成長(zhǎng)業(yè)務(wù)和新興業(yè)務(wù)。核心業(yè)務(wù)處于企業(yè)的核心地位，用戶能夠很容易將該類業(yè)務(wù)與企業(yè)的品牌聯(lián)系起來(lái)。在企業(yè)的運(yùn)營(yíng)中，這些業(yè)務(wù)能為企業(yè)帶來(lái)大量的利潤(rùn)和現(xiàn)金流。成長(zhǎng)業(yè)務(wù)是正在增長(zhǎng)的業(yè)務(wù)，這類業(yè)務(wù)發(fā)展快速，且經(jīng)營(yíng)模式基本成熟，有望成為第一層面的核心業(yè)務(wù)。作為公司的明星業(yè)務(wù)，第二層面的項(xiàng)目專注于追求增加收入和市場(chǎng)份額，公司愿意投入更多資源加速它的發(fā)展。新興業(yè)務(wù)指有望成為未來(lái)長(zhǎng)遠(yuǎn)業(yè)務(wù)的“孵化種子”項(xiàng)目。這類業(yè)務(wù)雖處于胚芽期，但它比簡(jiǎn)單的一個(gè)創(chuàng)意想法更進(jìn)一步。它是真正的項(xiàng)目，它可以是研究課題、市場(chǎng)試點(diǎn)或少量投資的嘗試。由于這類業(yè)務(wù)在早期的可行性尚不確定，因此需要培育很多“孵化種子”項(xiàng)目。它們可以通過(guò)團(tuán)隊(duì)內(nèi)創(chuàng)新、跨部門創(chuàng)新和外部協(xié)作的形式廣泛孵化這類業(yè)務(wù)，還需要根據(jù)項(xiàng)目的戰(zhàn)略性和發(fā)展?jié)摿?duì)這些“種子”進(jìn)行篩選和選擇性資助。

2.長(zhǎng)壽企業(yè)能打造新舊更替的業(yè)務(wù)生態(tài)

企業(yè)的可持續(xù)增長(zhǎng)需要兼顧三個(gè)層面的均衡。很多長(zhǎng)壽企業(yè)都能很好兼顧三個(gè)層面的業(yè)務(wù)。長(zhǎng)壽企業(yè)的共同特點(diǎn)是他們能夠持續(xù)培育新興業(yè)務(wù)。一方面，他們積極地對(duì)核心業(yè)務(wù)進(jìn)行“延續(xù)性創(chuàng)新”，持續(xù)發(fā)揮“現(xiàn)金?！钡淖饔?。另一方面，他們敏銳地把握新商機(jī)，通過(guò)“顛覆性創(chuàng)新”，孵化新興業(yè)務(wù)。簡(jiǎn)言之，持續(xù)成長(zhǎng)的關(guān)鍵是保持新舊業(yè)務(wù)的連續(xù)更替。企業(yè)需要在核心業(yè)務(wù)處于盛年期就創(chuàng)建和發(fā)展新興業(yè)務(wù)，保證舊業(yè)務(wù)衰落和新業(yè)務(wù)興起之間沒(méi)有太大的時(shí)間延遲，從而帶來(lái)企業(yè)整體的相互受益。

要確保新舊業(yè)務(wù)更替流暢，企業(yè)需要做到“三管齊下”：拓展和守衛(wèi)核心業(yè)務(wù)；建立具有中期增長(zhǎng)點(diǎn)的成長(zhǎng)業(yè)務(wù)；“孵化”具有未來(lái)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展?jié)摿Φ男屡d業(yè)務(wù)（梅爾達(dá)德·巴格海等，1999）。隨之而來(lái)，企業(yè)需要采取系統(tǒng)的人才培養(yǎng)方法來(lái)匹配迥異的三個(gè)層面的業(yè)務(wù)。對(duì)于處于不同發(fā)展階段的業(yè)務(wù)，需要進(jìn)行差異化人才戰(zhàn)略來(lái)避免沖突和不良妥協(xié)。如果人才戰(zhàn)略出現(xiàn)錯(cuò)配，則會(huì)扼制各自業(yè)務(wù)的發(fā)展勢(shì)頭。

三、三類業(yè)務(wù)的人才戰(zhàn)略

為了確保三個(gè)層面業(yè)務(wù)上有經(jīng)營(yíng)能力的人才，企業(yè)必須重視制定人才戰(zhàn)略。人才戰(zhàn)略需要尊重各個(gè)業(yè)務(wù)之間的差異，如果一家大公司試圖對(duì)新興業(yè)務(wù)使用與核心業(yè)務(wù)相同的人力措施，挫折和沖突就會(huì)接踵而至。

如表1所示，人才戰(zhàn)略需要與不同層面的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相契合。一般來(lái)說(shuō)，公司需要對(duì)不同業(yè)務(wù)使用差異化戰(zhàn)略，對(duì)于核心業(yè)務(wù)采用“防御者戰(zhàn)略”，保持住其在已有市場(chǎng)的既有競(jìng)爭(zhēng)地位；對(duì)于成長(zhǎng)業(yè)務(wù)采用“分析者戰(zhàn)略”，在保住已有市場(chǎng)穩(wěn)定的同時(shí)，力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)擴(kuò)張和市場(chǎng)創(chuàng)新；對(duì)于新興業(yè)務(wù)，采用“探索者戰(zhàn)略”追求能創(chuàng)造出滿足客戶需求的新產(chǎn)品或產(chǎn)品組合（Bird & Beechler，1995）。人才戰(zhàn)略也因“業(yè)務(wù)”的不同而不同。

1.核心業(yè)務(wù)——積累人才戰(zhàn)略

核心業(yè)務(wù)的防御者戰(zhàn)略更多聚焦在既有的細(xì)分市場(chǎng)上，并轉(zhuǎn)向組織內(nèi)追求運(yùn)營(yíng)效率的提升。組織上需要該業(yè)務(wù)既保持內(nèi)部穩(wěn)定性，又專注標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)營(yíng)過(guò)程。在穩(wěn)定的業(yè)務(wù)環(huán)境下，集中化的管控體系可以提升運(yùn)營(yíng)效率。

與核心業(yè)務(wù)相協(xié)調(diào)的人才戰(zhàn)略是積累戰(zhàn)略。積累戰(zhàn)略建立在員工最大化的工作投入度和技能熟練化的基礎(chǔ)上。這種戰(zhàn)略傾向于用一種漸進(jìn)的方式對(duì)員工的能力進(jìn)行發(fā)展，更愿意招募有潛力的員工，當(dāng)招到這些高潛力人才后，也更愿意去培養(yǎng)和發(fā)展他們與公司業(yè)務(wù)密切聯(lián)系的能力、技能和知識(shí)。

積累戰(zhàn)略重視對(duì)新員工的篩選。在招聘時(shí)，既關(guān)注員工的潛力，也關(guān)注其個(gè)性與組織的匹配度。當(dāng)內(nèi)部有晉升機(jī)會(huì)時(shí)，也更傾向于從內(nèi)部選撥，在晉升體系和薪酬體系中也考慮了“資歷”因素，因此，積累戰(zhàn)略的工作穩(wěn)定性較好。積累戰(zhàn)略下的培訓(xùn)具有內(nèi)部導(dǎo)向性和長(zhǎng)期導(dǎo)向性，這類業(yè)務(wù)要求借助廣泛的培訓(xùn)項(xiàng)目來(lái)開發(fā)其內(nèi)部員工的潛力，且更傾向于通過(guò)在崗培訓(xùn)幫助其員工發(fā)展出一套與具體業(yè)務(wù)相關(guān)的能力組合。

2.成長(zhǎng)業(yè)務(wù)——協(xié)助人才戰(zhàn)略

成長(zhǎng)業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)使命是既要保持目前已有市場(chǎng)，又要拓展新的市場(chǎng)。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略上這種穩(wěn)定性與靈活性的雙重要求對(duì)人力資源提出了差異化的需求。

與成長(zhǎng)業(yè)務(wù)相協(xié)調(diào)的人才戰(zhàn)略是協(xié)助戰(zhàn)略。開拓新市場(chǎng)需要吸引新的人才加入團(tuán)隊(duì)，鼓勵(lì)從外部招募人才；同時(shí)保持已有市場(chǎng)需要鼓勵(lì)從內(nèi)部發(fā)展人才。因此，人才配置策略需要內(nèi)外選撥的結(jié)合，而這種混合又可能會(huì)導(dǎo)致政策上的分裂，如薪酬不平衡。協(xié)助戰(zhàn)略通過(guò)招聘自我發(fā)展動(dòng)機(jī)強(qiáng)烈的員工彌補(bǔ)了這個(gè)缺陷，協(xié)助戰(zhàn)略的基礎(chǔ)是知識(shí)創(chuàng)新，把發(fā)展的主動(dòng)權(quán)還給員工自己。它通過(guò)對(duì)員工的自我發(fā)展提供支持和協(xié)助來(lái)滿足業(yè)務(wù)發(fā)展對(duì)人才能力的要求。另外，協(xié)助戰(zhàn)略更關(guān)注合理的人員配置和靈活的團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)，并在兩者之間進(jìn)行有效協(xié)調(diào)，從而滿足經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略上的雙重要求。

3.新興業(yè)務(wù)——效用人才戰(zhàn)略

新興業(yè)務(wù)需要應(yīng)對(duì)動(dòng)態(tài)的市場(chǎng)環(huán)境，不斷進(jìn)行產(chǎn)品或服務(wù)的創(chuàng)新，其業(yè)務(wù)具有外部導(dǎo)向性。新興業(yè)務(wù)的探索者戰(zhàn)略通過(guò)不斷尋找新產(chǎn)品、新市場(chǎng)或新服務(wù)，發(fā)掘新的商業(yè)機(jī)會(huì)。而產(chǎn)品創(chuàng)新和進(jìn)入新市場(chǎng)都需要?jiǎng)?chuàng)意和創(chuàng)造力，因此，新興業(yè)務(wù)需要分權(quán)的管控體系和相應(yīng)的快速配置資源的能力。而企業(yè)的資源也主要用于鼓勵(lì)創(chuàng)新以及獲取難以在內(nèi)部發(fā)展形成的組織能力。

由于新興業(yè)務(wù)環(huán)境的不斷變化，與其相匹配的人才戰(zhàn)略是效用戰(zhàn)略。效用戰(zhàn)略不強(qiáng)調(diào)員工的高承諾度，而關(guān)注員工在業(yè)務(wù)發(fā)展中的能力使用度。因此，選撥時(shí)非常強(qiáng)調(diào)人才能力與任務(wù)需求的匹配度。響應(yīng)市場(chǎng)的快速資源調(diào)動(dòng)能力也部分替代了培訓(xùn)的作用?？?jī)效評(píng)估更傾向于以產(chǎn)出結(jié)果為導(dǎo)向。

因業(yè)務(wù)層次的差異，三種人才戰(zhàn)略追求的根本目標(biāo)不同：積累戰(zhàn)略追求最大化的工作投入和熟練化的執(zhí)行；協(xié)助戰(zhàn)略追求最大化的效果；效用戰(zhàn)略追求最大化的效率。

四、三類業(yè)務(wù)中的人才角色和勝任力

三類業(yè)務(wù)的工作環(huán)境完全不同，需要不同角色類型的人才（如表2所示），換句話說(shuō)，三類業(yè)務(wù)所需的人才勝任力也有差異性。勝任力是對(duì)于組織成功和員工成功都非常重要的行為、技能、知識(shí)和個(gè)體特質(zhì)，而勝任力更是人才管理的核心要素（喬恩·M·沃納等，2008）。勝任力幫助解決人才“能不能”或“行不行”的問(wèn)題。在核心業(yè)務(wù)上表現(xiàn)出色的領(lǐng)導(dǎo)人才并不意味著一定能在新興業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)崗位上同樣出類撥萃。如果沒(méi)有明確的能力標(biāo)準(zhǔn)，提拔一位不能勝任的領(lǐng)導(dǎo)，無(wú)論是對(duì)被提拔者還是組織，都是莫大的損失，被提拔者績(jī)效不佳，情緒低落，離心似箭，其下屬也同樣抱怨連篇，斗志低落。

1.核心業(yè)務(wù)的人才勝任力

核心業(yè)務(wù)中的領(lǐng)導(dǎo)人才需要最大程度地發(fā)揮好經(jīng)營(yíng)者的角色。他們需要對(duì)業(yè)務(wù)的利潤(rùn)率和現(xiàn)金流負(fù)責(zé)。這客觀上要求這類人才能對(duì)已有市場(chǎng)和客戶群進(jìn)行精耕細(xì)作，對(duì)經(jīng)營(yíng)效率持續(xù)改善，且具有較強(qiáng)的目標(biāo)管理能力和計(jì)劃能力。在團(tuán)隊(duì)管理方面，能做到以身作則，嚴(yán)明團(tuán)隊(duì)紀(jì)律，使團(tuán)隊(duì)明確做什么能獲得獎(jiǎng)勵(lì)，做什么會(huì)得到懲罰。在員工的典型行為方面，員工更需要重視團(tuán)隊(duì)協(xié)作，重視流程的作用，傾向于重復(fù)性和可預(yù)見(jiàn)性的行為且穩(wěn)定性較好（Becker et al.，2009 ），遵守既有規(guī)章且愿意持續(xù)改進(jìn)，但風(fēng)險(xiǎn)承受度較低。

2.成長(zhǎng)業(yè)務(wù)的人才勝任力

成長(zhǎng)業(yè)務(wù)的領(lǐng)軍人才需要快速組建一支能適應(yīng)市場(chǎng)變化的團(tuán)隊(duì)。最好具有積極進(jìn)取、果斷、成就動(dòng)機(jī)強(qiáng)等特質(zhì)，在應(yīng)對(duì)不確定的市場(chǎng)環(huán)境能做到舉重若輕，有長(zhǎng)遠(yuǎn)思考和大局思維，具有開疆辟土的內(nèi)驅(qū)力和志向。對(duì)于緊急情況，知道要事第一，懂得集中精力辦大事的道理。在其過(guò)往經(jīng)驗(yàn)中，最好有市場(chǎng)營(yíng)銷方面的經(jīng)歷。在員工的典型行為方面，員工更愿意發(fā)展廣泛的技能，愿意跨界思考并分享解決方案的秘密；能夠積極構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)，有管理客戶的能力，能預(yù)見(jiàn)客戶需求并聆聽(tīng)和認(rèn)同客戶。

3.新興業(yè)務(wù)的人才勝任力

新興業(yè)務(wù)需要這樣的人才：他們有遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)，不怕單槍匹馬去開辟新天地，充滿激情；他們勇于打破行規(guī)，敢于探索未知，善于見(jiàn)招拆招；他們具有理想主義氣質(zhì)，且意志堅(jiān)韌不拔。

對(duì)這類業(yè)務(wù)人才的綜合能力要求也較高，這類新興業(yè)務(wù)如果想要贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，取決于公司調(diào)集資源的速度。因此，業(yè)務(wù)開拓者一開始要解決的難題就是要配齊該業(yè)務(wù)賺錢所必不可少的綜合能力。只有公司調(diào)集了可以阻礙其他進(jìn)入者難以仿效的綜合能力，并加以組合配套之后，該業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)才能得以建立并持續(xù)下去。他們渴望尋找可重復(fù)和可升級(jí)的商業(yè)模式，易于接受失敗，并能將其轉(zhuǎn)化為學(xué)習(xí)和迭代的過(guò)程。

在員工的典型行為方面，員工更愿意重視產(chǎn)品開發(fā)的過(guò)程，挑戰(zhàn)現(xiàn)狀和互相挑戰(zhàn)，受學(xué)習(xí)驅(qū)動(dòng)，能從失敗中學(xué)習(xí)，且愿意跨界協(xié)作，“多面手”且行為的創(chuàng)造性很強(qiáng)，反對(duì)官僚體制且風(fēng)險(xiǎn)承受度較高。

五、三類業(yè)務(wù)中的學(xué)習(xí)隱喻

學(xué)習(xí)隱喻內(nèi)嵌于我們的思想和行動(dòng)中，不同業(yè)務(wù)的工作實(shí)踐場(chǎng)所為人們對(duì)“學(xué)習(xí)”的理解提供了不同的隱喻環(huán)境。于文浩（2013）對(duì)學(xué)習(xí)的三種隱喻（獲取隱喻、參與隱喻和共創(chuàng)隱喻）進(jìn)行了較為詳細(xì)的分析和闡釋。如表3所示，在業(yè)務(wù)生命周期的結(jié)構(gòu)中，核心業(yè)務(wù)中傾向于獲取隱喻，成長(zhǎng)業(yè)務(wù)中傾向于參與隱喻，而新興業(yè)務(wù)中傾向于共創(chuàng)隱喻。

1.核心業(yè)務(wù)的獲取隱喻

學(xué)習(xí)的獲取隱喻把人的學(xué)習(xí)理解為對(duì)某種事物的獲取，把知識(shí)化的能力視為一種具體的存在。學(xué)習(xí)的過(guò)程可以獲取多種類型的實(shí)體，如知識(shí)、概念、圖示、事實(shí)和表征等。我們通常所接觸過(guò)的“獲得、達(dá)到、內(nèi)化、傳遞、積累、掌握”等詞都蘊(yùn)含了把這些實(shí)體轉(zhuǎn)化為個(gè)體所有的意思，工作中的學(xué)習(xí)成了一種個(gè)體消費(fèi)知識(shí)、存儲(chǔ)專業(yè)能力的過(guò)程。學(xué)習(xí)的獲取隱喻以“學(xué)習(xí)是一個(gè)向個(gè)體學(xué)習(xí)者傳遞知識(shí)的過(guò)程”這個(gè)假設(shè)來(lái)形成概念體系。

因此，實(shí)踐中很多企業(yè)認(rèn)為“學(xué)習(xí)”可以采購(gòu)。在此隱喻下，學(xué)習(xí)是實(shí)現(xiàn)目的的一種工具性手段，個(gè)體是“被學(xué)習(xí)和被發(fā)展”的。獲取隱喻的有關(guān)研究主要關(guān)注如何利用和使用個(gè)體已獲取的知識(shí)，關(guān)注的主題包括：知識(shí)如何遷移到實(shí)踐、勝任力評(píng)估、縮小培訓(xùn)投入和結(jié)果之間的差距、提高個(gè)體的自我導(dǎo)向?qū)W習(xí)能力以及理解工作和個(gè)體發(fā)展過(guò)程的關(guān)系等。獲取隱喻認(rèn)為學(xué)習(xí)是主體經(jīng)驗(yàn)從客觀環(huán)境中建構(gòu)自我的汲取過(guò)程，學(xué)習(xí)體現(xiàn)了環(huán)境對(duì)于個(gè)體由外而內(nèi)的塑造作用。

2.成長(zhǎng)業(yè)務(wù)的參與隱喻

參與隱喻認(rèn)為人的活動(dòng)是在社會(huì)環(huán)境約束下進(jìn)行的，知識(shí)既不存在于世界中，也不存在于個(gè)體的思維中，而只是文化實(shí)踐的一個(gè)方面，學(xué)習(xí)處于分布性的參與活動(dòng)關(guān)系和網(wǎng)絡(luò)之中，參與隱喻把學(xué)習(xí)等同于知識(shí)建構(gòu)的社會(huì)過(guò)程、合法的邊緣性參與或濡化（文化適應(yīng)），共同推動(dòng)個(gè)體由“邊緣參與”走向“完全參與”（于文浩，2015）。參與隱喻重視學(xué)習(xí)的情境性，即學(xué)習(xí)與其發(fā)生的情境是不可分離的。

參與隱喻采用關(guān)系的視角來(lái)審視學(xué)習(xí)和人的發(fā)展問(wèn)題。參與隱喻意味著學(xué)習(xí)應(yīng)是“成為更大整體中一部分”的過(guò)程。規(guī)范是在鞏固共同體的過(guò)程中個(gè)體共同協(xié)商出來(lái)的，個(gè)體通過(guò)參與逐漸成為共同體整體不可或缺的一部分。參與隱喻把學(xué)習(xí)看作是某個(gè)個(gè)體成為某共同體一名成員的過(guò)程，這就意味著傳給了該個(gè)體在該共同體中溝通的能力和按照共同體的規(guī)范去行動(dòng)的能力。學(xué)習(xí)的參與隱喻把認(rèn)知和情感整合在一起，并考慮了社會(huì)性因素對(duì)于學(xué)習(xí)的影響，參與的過(guò)程也是各種權(quán)力關(guān)系再分配的過(guò)程，學(xué)習(xí)的參與互動(dòng)過(guò)程與團(tuán)隊(duì)或共同體的社會(huì)結(jié)構(gòu)交織嵌套在一起。

3.新興業(yè)務(wù)的共創(chuàng)隱喻

共創(chuàng)隱喻的焦點(diǎn)是活動(dòng)的共同客體的協(xié)作性和系統(tǒng)性的發(fā)展，學(xué)習(xí)被看作是一種提升專業(yè)內(nèi)容的協(xié)作努力，依賴于個(gè)體與集體公共過(guò)程之間的互動(dòng)。共創(chuàng)隱喻把學(xué)習(xí)比擬為創(chuàng)造性的探究過(guò)程，這個(gè)過(guò)程中創(chuàng)生了新的思想、工具和實(shí)踐。初始知識(shí)在這個(gè)過(guò)程中要么被充分地豐富了，要么被根本性地改變了。共創(chuàng)隱喻更傾向于關(guān)注創(chuàng)建能促進(jìn)知識(shí)創(chuàng)新的社會(huì)結(jié)構(gòu)和協(xié)作過(guò)程，傾向于探究支持新知識(shí)形成和創(chuàng)新產(chǎn)生的過(guò)程、實(shí)踐和社會(huì)結(jié)構(gòu)，而非對(duì)已有文化的適應(yīng)或?qū)σ延兄R(shí)的同化。在不斷變化的共享實(shí)踐的情境中，社會(huì)文化的轉(zhuǎn)變與成員間不斷變化的關(guān)系是聯(lián)系在一起的。

共創(chuàng)隱喻中的發(fā)展性關(guān)系是多維互動(dòng)的，是一種發(fā)展性互動(dòng)關(guān)系。共創(chuàng)隱喻更注重個(gè)體間的平等性，以及共同體中知識(shí)創(chuàng)造的協(xié)作性。發(fā)展性互動(dòng)關(guān)系需要通過(guò)活動(dòng)的發(fā)展來(lái)促進(jìn)個(gè)體專業(yè)能力與共同知識(shí)之間互動(dòng)，而這種互動(dòng)的發(fā)生離不開支架式支持。與獲取隱喻的共同之處在于，共創(chuàng)隱喻也關(guān)注如何產(chǎn)生新的概念知識(shí)。于是，在共創(chuàng)隱喻中，則有著不同的對(duì)知識(shí)的理解：一些強(qiáng)調(diào)知識(shí)創(chuàng)新的概念性方面，另一些卻強(qiáng)調(diào)嵌入在實(shí)踐和社會(huì)結(jié)構(gòu)中的創(chuàng)新與變革。

于文浩（2013）從動(dòng)態(tài)系統(tǒng)的角度對(duì)這三種學(xué)習(xí)隱喻進(jìn)行了整合，如圖1所示，箭頭A表示獲取隱喻，專業(yè)能力的發(fā)展是個(gè)體的“修煉”和自身的“升級(jí)”，即從新手到專家的逐漸升級(jí)。箭頭B表示參與隱喻，個(gè)體相應(yīng)地被視為一個(gè)參與者，一個(gè)走向?qū)＜业男率?，一個(gè)從邊緣性參與者向心性地發(fā)展為完全性參與者，其不斷變化的知識(shí)、技能和話語(yǔ)成為不斷形成的身份中的一部分，專業(yè)能力的發(fā)展是通過(guò)實(shí)踐中的參與而達(dá)到“身份的躍變”，獲取的行為與參與的行為是不可分離的。箭頭C表示共創(chuàng)隱喻，專業(yè)能力的發(fā)展通過(guò)不斷的創(chuàng)造性的探究，創(chuàng)生了新的思想、工具和實(shí)踐，通過(guò)探索如何開發(fā)新的集體活動(dòng)對(duì)象而組織協(xié)作，如何共同構(gòu)建團(tuán)隊(duì)專業(yè)能力的過(guò)程而達(dá)到共同體的轉(zhuǎn)型和進(jìn)化。對(duì)學(xué)習(xí)本質(zhì)解釋的演化也是對(duì)實(shí)踐認(rèn)識(shí)的演化，正如Wenger（1998）所言，“學(xué)習(xí)是實(shí)踐的引擎，而實(shí)踐則是學(xué)習(xí)的歷史”。當(dāng)從新興業(yè)務(wù)、到成長(zhǎng)業(yè)務(wù)、再到核心業(yè)務(wù)的發(fā)展順序來(lái)看這三類隱喻時(shí)，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)這三類業(yè)務(wù)中學(xué)習(xí)隱喻的演化正體現(xiàn)了業(yè)務(wù)發(fā)展過(guò)程中創(chuàng)新性和靈活性逐漸降低、可控性逐漸加強(qiáng)的規(guī)律過(guò)程。

六、三類業(yè)務(wù)中的培訓(xùn)與發(fā)展

專業(yè)培訓(xùn)實(shí)踐者在為三類業(yè)務(wù)打造人才培養(yǎng)體系時(shí)，需要根據(jù)組織的內(nèi)部資源能力進(jìn)行定制化設(shè)計(jì)，包括對(duì)核心崗位的確定、學(xué)習(xí)對(duì)象的選擇、課程數(shù)量的設(shè)置、學(xué)習(xí)方式的設(shè)計(jì)等。公司業(yè)務(wù)發(fā)展的階段不同，培訓(xùn)體系也應(yīng)該有所區(qū)別。

1.新興業(yè)務(wù)的培訓(xùn)與發(fā)展

對(duì)于新興業(yè)務(wù)而言，對(duì)人才的內(nèi)外選拔帶來(lái)的快速資源調(diào)動(dòng)能力在一定程度上對(duì)人才培養(yǎng)起到了替代作用，新興業(yè)務(wù)對(duì)資源的使用效率也有非常高的要求。因此，新興業(yè)務(wù)的培訓(xùn)要切實(shí)為業(yè)務(wù)“從0到1”創(chuàng)新過(guò)程中出現(xiàn)的學(xué)習(xí)需求提供學(xué)習(xí)支持。我們把針對(duì)新興業(yè)務(wù)的人才培訓(xùn)體系稱之為“培訓(xùn)體系α”，培訓(xùn)體系α通過(guò)“按需學(xué)習(xí)”打造創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)。“按需學(xué)習(xí)”需密切聯(lián)系新興業(yè)務(wù)的情境和工作中的挑戰(zhàn)，并從中提煉出關(guān)鍵崗位員工的學(xué)習(xí)需求。另一方面，新興業(yè)務(wù)中涉及很多未來(lái)探索性的任務(wù)，具有較高的不確定性，需要根據(jù)業(yè)務(wù)的實(shí)踐需求定制化地設(shè)計(jì)實(shí)用的學(xué)習(xí)活動(dòng)，重點(diǎn)培養(yǎng)創(chuàng)新型人才的素質(zhì)和能力。

培訓(xùn)體系α具有即時(shí)性、靈活性的特點(diǎn)。該體系構(gòu)建基本的培訓(xùn)運(yùn)營(yíng)流程，根據(jù)員工實(shí)踐需求快速搭配學(xué)習(xí)資源，重視員工個(gè)體把所學(xué)快速遷移到專業(yè)業(yè)務(wù)中的效果。培訓(xùn)體系α傾向于考慮在崗學(xué)習(xí)、基于項(xiàng)目的學(xué)習(xí)（PBL）及行動(dòng)學(xué)習(xí)等實(shí)踐性強(qiáng)的學(xué)習(xí)方式，因?yàn)檫@類方式可以把工作和學(xué)習(xí)更好的融為一體，實(shí)現(xiàn)了“工作中學(xué)習(xí)、學(xué)習(xí)中工作”。

2.成長(zhǎng)業(yè)務(wù)的培訓(xùn)與發(fā)展

成長(zhǎng)業(yè)務(wù)中崗位架構(gòu)尚處于動(dòng)態(tài)變化狀態(tài)，其產(chǎn)品或服務(wù)的發(fā)展與更新速度很快，其業(yè)務(wù)（產(chǎn)品與服務(wù)）需要不斷地推出新品、不斷地升級(jí)，因而成長(zhǎng)業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略對(duì)人力資源既有系統(tǒng)性的要求，又有靈活性的要求。企業(yè)培訓(xùn)如何兼顧體系和更新，也成了越來(lái)越多成長(zhǎng)業(yè)務(wù)的培訓(xùn)所面臨的問(wèn)題。

我們把針對(duì)成長(zhǎng)業(yè)務(wù)的人才培訓(xùn)體系稱之為“培訓(xùn)體系β”，培訓(xùn)體系β是以客戶價(jià)值鏈為導(dǎo)向的高價(jià)值人才培訓(xùn)體系。其設(shè)計(jì)邏輯是促進(jìn)產(chǎn)品價(jià)值鏈上各類高價(jià)值員工更快“上手”新產(chǎn)品，從而把產(chǎn)品快速推向市場(chǎng)。這種培訓(xùn)體系保證了對(duì)當(dāng)前產(chǎn)品的更新，能夠快速而清晰地讓產(chǎn)品相關(guān)線條和崗位的員工獲得必要而及時(shí)的培訓(xùn)，從而兼顧系統(tǒng)性和靈活性。培訓(xùn)體系β不僅提升了高價(jià)值人才的個(gè)人能力，還搭建了組織能力的架構(gòu)，并關(guān)注產(chǎn)品價(jià)值鏈上集體行為的改變。培訓(xùn)體系β需要產(chǎn)品部門、業(yè)務(wù)部門和培訓(xùn)部門三方協(xié)同，定制化開發(fā)課程。培訓(xùn)部門與產(chǎn)品部門配合，梳理產(chǎn)品要求的培訓(xùn)內(nèi)容。在培訓(xùn)實(shí)施時(shí)，培訓(xùn)部門需要整合內(nèi)訓(xùn)師資源，還需要在整體上發(fā)揮協(xié)調(diào)作用和提供專業(yè)的課程開發(fā)方法論。

3.核心業(yè)務(wù)的培訓(xùn)與發(fā)展

核心業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略更多是在組織內(nèi)追求運(yùn)營(yíng)效率的提升。人才積累戰(zhàn)略傾向于用一種漸進(jìn)的方式對(duì)員工的能力進(jìn)行發(fā)展，培訓(xùn)具有內(nèi)部導(dǎo)向性和長(zhǎng)期導(dǎo)向性，且更傾向于通過(guò)在崗培訓(xùn)幫助其員工發(fā)展出一套與具體業(yè)務(wù)相關(guān)的能力組合。對(duì)于核心業(yè)務(wù)，其業(yè)務(wù)相對(duì)穩(wěn)定和成熟，業(yè)務(wù)組織架構(gòu)和崗位架構(gòu)成熟，員工的培訓(xùn)需求也較大。我們把針對(duì)核心業(yè)務(wù)的人才培訓(xùn)體系稱之為“培訓(xùn)體系γ”，培訓(xùn)體系γ是以員工的職業(yè)發(fā)展為導(dǎo)向的系統(tǒng)化學(xué)習(xí)地圖，能夠更好地為核心業(yè)務(wù)的培訓(xùn)進(jìn)行系統(tǒng)性的規(guī)劃、設(shè)計(jì)和管理，同時(shí)滿足組織和員工發(fā)展的需求。

培訓(xùn)體系γ的架構(gòu)設(shè)計(jì)是以組織的崗位序列為縱向維度，以崗位序列中員工的職業(yè)發(fā)展層級(jí)為橫向維度，縱橫交叉形成的分職能條線、分層分級(jí)的學(xué)習(xí)路徑（王成等，2010）。當(dāng)員工崗位發(fā)生變化時(shí)，都會(huì)有與之相匹配的學(xué)習(xí)路徑，從而幫助員工突破“彼得原理”。培訓(xùn)體系γ通過(guò)學(xué)習(xí)地圖的方法論幫組織打造“結(jié)實(shí)”的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)，系統(tǒng)性提升組織能力。培訓(xùn)體系γ的設(shè)計(jì)和改進(jìn)需要與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略保持一致，并注重組織文化塑造和組織的長(zhǎng)期發(fā)展。

七、總結(jié)

企業(yè)的業(yè)務(wù)周期可劃分為核心業(yè)務(wù)、成長(zhǎng)業(yè)務(wù)和新興業(yè)務(wù)三個(gè)層次。三層業(yè)務(wù)需要不同的人才戰(zhàn)略、人才角色及人才勝任力，各層業(yè)務(wù)場(chǎng)所為員工的學(xué)習(xí)提供了不同的隱喻環(huán)境，因此，各層業(yè)務(wù)需要有不同的培訓(xùn)體系進(jìn)行契合與支持?，F(xiàn)將上文總結(jié)梳理如表5所示：

在打造企業(yè)培訓(xùn)體系時(shí)，不但需要考慮正式的學(xué)習(xí)環(huán)境，還需要考慮非正式的學(xué)習(xí)環(huán)境（于文浩，2010）。如圖2所示，正式的學(xué)習(xí)環(huán)境和非正式的學(xué)習(xí)環(huán)境兩者的整合，既可以改進(jìn)培訓(xùn)和工作場(chǎng)所學(xué)習(xí)的效果，也可為員工在學(xué)習(xí)和工作中提供支持，并最終提高實(shí)踐項(xiàng)目的業(yè)務(wù)水平。該體系把工作和學(xué)習(xí)更好地融為一體，實(shí)現(xiàn)了“工作中學(xué)習(xí)、學(xué)習(xí)中工作”的工學(xué)合一。

在正式的學(xué)習(xí)環(huán)境中，培訓(xùn)把學(xué)員視為“消費(fèi)者”，根據(jù)用戶的學(xué)習(xí)需求提供學(xué)習(xí)資源，并提高從學(xué)習(xí)環(huán)境到工作環(huán)境的遷移度，重視學(xué)員把所學(xué)快速遷移到業(yè)務(wù)中的效果。在非正式的學(xué)習(xí)環(huán)境中，員工根據(jù)自己的具體實(shí)踐需要主動(dòng)“拉取”所需的學(xué)習(xí)資源。學(xué)員有更多的控制權(quán)，他們可以根據(jù)自己的工作需要決定學(xué)什么、學(xué)多少、學(xué)多久，每個(gè)員工的學(xué)習(xí)都是獨(dú)一無(wú)二的。在工作環(huán)境中，學(xué)習(xí)就是由學(xué)習(xí)者驅(qū)動(dòng)的，績(jī)效支持和教練輔導(dǎo)也是該學(xué)習(xí)體系中不可缺少的核心成分。學(xué)員還可通過(guò)線上或線下的形式組成學(xué)習(xí)共同體，共同應(yīng)用所學(xué)探索和解決各類業(yè)務(wù)中面臨的實(shí)際問(wèn)題。

在業(yè)務(wù)生命周期的視角下，不同發(fā)展階段的業(yè)務(wù)具有不同的環(huán)境特點(diǎn)和業(yè)務(wù)屬性，因此培訓(xùn)實(shí)踐者需要戰(zhàn)略性地為不同業(yè)務(wù)打造不同的培訓(xùn)與發(fā)展體系，從而達(dá)到既戰(zhàn)略性支持業(yè)務(wù)的發(fā)展和落實(shí)的目的，又動(dòng)態(tài)迭代性地發(fā)展培訓(xùn)與發(fā)展體系，同時(shí)對(duì)三類業(yè)務(wù)進(jìn)行動(dòng)態(tài)協(xié)同和按需供應(yīng)學(xué)習(xí)資源。

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收稿日期 2016-11-06 責(zé)任編輯 何苗

Abstract： The development of corporate training system needs to be aligned with the life stage of corporate business. The key criterion for the success of the corporate training system is to see whether it is in line with the business strategy. From the perspective of business life cycle， business can be divided into three categories， the core business， the growing business and the new emerging business. These three different businesses need different talent strategies， accumulation strategy for the core business， facilitation strategy for the growing business， and utility strategy for the new emerging one. Three levels of business need different types of talent roles and competency， and three business workplaces provide different kinds of practical environment for the acquisition metaphor， participation metaphor， and knowledge creation metaphor for learning. Seeing from the life cycle of business， training practitioners need to strategically build the training system for various businesses， not only to achieve the strategic support for business development and implementation， but also to iteratively develop the training and development system.

Keywords： Corporate Training； Life Cycle of Business； Talent Role； Talent Competence； Metaphors for Learning