申小剛

【摘 要】EPC總承包模式由于工期長、參與方多、資金投入量大等特點，對資金管理及其風(fēng)險控制的要求更高。文章闡述了EPC項目在我國實施以來的概況和近況，總結(jié)了他人對此類型項目的研究成果。理論結(jié)合實際，以HH公司聯(lián)營體模式的EPC水利施工項目為例，剖析了該項目的資金流情況、HH公司采取的與資金管理有關(guān)的有效措施，以及HH公司在該項目資金管理方面取得的良好控制效果，希望能夠為水利施工企業(yè)在EPC項目的資金管理方面提供有益借鑒。

【關(guān)鍵詞】EPC總承包；聯(lián)營體模式；資金風(fēng)險

【中圖分類號】F284 【文獻標識碼】A 【文章編號】1674-0688（2017）08-0106-03

0 前言

EPC模式是把設(shè)計、采購、施工集于一體的工程總承包模式。相較于傳統(tǒng)水利項目承包模式，特別適用工程投資大、施工技術(shù)要求高的項目，如黃河小浪底工程、三峽工程、南水北調(diào)工程等。我國早在20世紀80年代初就開始在勘察設(shè)計行業(yè)開展工程總承包試點，但是沒有迅速得以推廣。1992年，建設(shè)部頒發(fā)了《設(shè)計單位進行工程總承包資格管理有關(guān)規(guī)定》，向312家設(shè)計單位頒發(fā)了第一批甲級工程總承包資格證書。直到2005年，建設(shè)部又頒布《建設(shè)項目工程總承包管理規(guī)范》，成為工程總承包項目設(shè)計、施工、采購施工運行全過程管理的最新依據(jù)。

EPC總承包聯(lián)營體是由多個承包商臨時組成的組織，通常由設(shè)計院牽頭，一個或多個施工企業(yè)共同組成聯(lián)營體作為投標人參與投標，中標后所有成員共同履行合同，合同履行完后聯(lián)營體解散。如今，采用EPC模式建設(shè)的水利工程越來越多，對此模式現(xiàn)狀及存在的主要問題的研究也不勝枚舉。比如，項目管理的層次多、EPC各方利益沖突嚴重、EPC牽頭方不敢擔(dān)當(dāng)責(zé)任等，其中也有眾多研究提到了資金風(fēng)險管理應(yīng)當(dāng)作為EPC項目管理的核心內(nèi)容之一。然而，鮮有僅從水利施工企業(yè)的角度詳細剖析資金流風(fēng)險問題。

資金被視為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的血液，是企業(yè)內(nèi)部管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。本文以HH公司在貴州實施的EPC項目為例，剖析該項目的資金流情況，以此得出現(xiàn)實的資金風(fēng)險控制點及控制經(jīng)驗，希望可以為水利施工企業(yè)在EPC項目的資金管理方面提供有益借鑒。

1 資金的風(fēng)險識別

HH公司的EPC項目為一個水庫工程，地處貴州某山區(qū)，水利施工造價約2億元人民幣，工程預(yù)付款（1 000萬元，約占施工總造價的5%）按結(jié)算比例在每期進度款中扣回。施工總承包合同為固定總價合同，此類合同的主要特點表現(xiàn)如下：在執(zhí)行合同的過程中，具體工程量的變化、材料市場價格波動均不影響合同業(yè)主按原簽訂合同金額支付工程款。在綜合分析了施工總承包合同和實際情況之后，筆者認為該項目與資金結(jié)算的、對施工單位HH公司不利的主要風(fēng)險點表現(xiàn)為如下幾個方面。

1.1 工程結(jié)算流程長

根據(jù)施工合同主要涉及如下幾個單位：當(dāng)?shù)厮郑I(yè)主）、設(shè)計院（EPC聯(lián)合體牽頭方）、HH公司（EPC聯(lián)合體成員）。工程結(jié)算流程為業(yè)主→設(shè)計院（EPC聯(lián)合體牽頭方）→HH公司（EPC聯(lián)合體成員）。EPC總承包聯(lián)營體模式與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式之一的矩陣式組織機構(gòu)類似，組織人員受雙重領(lǐng)導(dǎo)，需要花費很多時間用于協(xié)調(diào)，從而降低了人員的積極性。在實際工程結(jié)算工作中，先由HH公司上報工程量給設(shè)計院，取得設(shè)計院認可后，再由設(shè)計院編制工程結(jié)算報表上報業(yè)主。每一筆工程結(jié)算大概需要3周左右的完成時間。

1.2 HH公司實際收到資金比例與工程結(jié)算金額相比偏低，應(yīng)收賬款回收期較長

資金暫扣款比例及支付流程為業(yè)主（扣15%質(zhì)保金、扣5%工程預(yù)付款）→設(shè)計院（扣10%的履約保證金、2%的安全措施費、3%的管理費）→HH公司。此處的主要風(fēng)險點有2點：①除去業(yè)主扣下5%的工程預(yù)付款，HH公司實際收到的工程進度款金額為當(dāng)期結(jié)算金額的70%。②應(yīng)收賬款回收期一般在2周左右。業(yè)主與設(shè)計院完成結(jié)算工作之日起到工程款撥付，至少需要1周以上的時間。設(shè)計院撥付工程款的時間一般在其收到業(yè)主工程款后的3個工作日。

1.3 該工程施工合同為總價包干合同，有些分部分項工程的施工預(yù)算單價較低甚至虧本

EPC總承包模式下，水利工程在完成初步設(shè)計和辦好審批手續(xù)就開始工程招標投標和施工，由于工程設(shè)計深度往往不夠，業(yè)主提供的資料、招標文件中關(guān)于工程的信息有限，工程從發(fā)布招標文件到投標截止，不足1個月，而且報價涉及水工、建筑施工、機電、金屬結(jié)構(gòu)等多個專業(yè)，因此報價工作難度大，報價偏差較高。例如，引水管線的施工，由于要在山體內(nèi)開挖30 km的隧道，隧道的開挖工程施工單價低，導(dǎo)致預(yù)算虧損。根據(jù)隧道開挖施工工期與其他隧道施工工程測算，HH公司必須在6個月的時間內(nèi)順利完成施工，才能維持盈虧平衡。

2 資金風(fēng)險的應(yīng)對措施

2.1 尋求共同的管理理念

EPC總承包聯(lián)營體模式類似矩陣式組織機構(gòu)，實現(xiàn)了人力資源的彈性共享，具有較大的機動性。然而，該組織模式的缺點也非常明顯：組織人員受雙重領(lǐng)導(dǎo)，需要花費很多時間用于協(xié)調(diào)，從而降低了組織人員的積極性。針對該組織結(jié)構(gòu)的特點，HH公司與聯(lián)營體牽頭方簽訂了完善的聯(lián)營體協(xié)議及補充協(xié)議，有效地避免了聯(lián)營體內(nèi)部出現(xiàn)嚴重的經(jīng)濟利益糾紛，明確了各自的權(quán)利和責(zé)任。HH公司的領(lǐng)導(dǎo)層從施工組織、工程結(jié)算、財務(wù)管理（含資金和稅務(wù)管理）等方面出發(fā)，指派公司各職能部門抽調(diào)精兵強將參與或指導(dǎo)項目部的工作。面對聯(lián)合體內(nèi)部的分歧與矛盾，HH公司管理人員對外一個聲音，保持良好的心態(tài)，尊重聯(lián)合體牽頭方和業(yè)主，求同存異，將工作效率和項目效益放在第一位。公司領(lǐng)導(dǎo)從自身出發(fā)，要求各級項目管理人員在正式場合的溝通和交流會至少每個月召開一次。

通過實施以上控制手段，HH公司與設(shè)計院、業(yè)主的溝通交流沒有出現(xiàn)卡殼的現(xiàn)象，管理觀念達到了高度統(tǒng)一、工作效率得到了有效保證，切實做到了部門之間、崗位之間的有效對接，為工程結(jié)算工作奠定了良好的基礎(chǔ)。

2.2 扎實做好工程結(jié)算工作

工程結(jié)算工作直接影響工程款的回收，也是項目通過政府審計的一個重要環(huán)節(jié)，扎實做好階段性的工程結(jié)算工作非常重要。根據(jù)工程結(jié)算流程長、牽涉參與方多的特點，HH公司指派2名專業(yè)人員，通過精研施工總承包合同，從日常工作做起，配合聯(lián)合體牽頭方和業(yè)主做好工程結(jié)算工作，確保每一次定期結(jié)算都能順利、高效完成，不僅為業(yè)主應(yīng)對政府審計提供了值得推敲的結(jié)算證據(jù)，也為公司回收資金打下了堅實的基礎(chǔ)。同時，應(yīng)注重收集設(shè)計變更的詳細資料，做到工程結(jié)算工作的有理、有力、有節(jié)。

2.3 尋求合理的設(shè)計變更

財務(wù)管理尤其是資金管理的理念是先有投資再有籌資。承接EPC水利施工項目可看作是“投資”行為，如何調(diào)配資金可看作是“籌資”行為。根據(jù)財務(wù)管理的理念，筆者認為，企業(yè)的“籌資”行為應(yīng)當(dāng)取決于“投資”行為，并在“投資”行為實施的過程中不斷調(diào)整“籌資”的規(guī)模、節(jié)奏、方式。拋棄施工現(xiàn)場的實際情況而空談資金管理是舍本逐末的行為。

由于投標之初，工程設(shè)計深度不夠，所以很多實際情況未能全面、如實、細致地體現(xiàn)在業(yè)主與聯(lián)營體簽訂的施工合同中。聯(lián)營體的牽頭方是設(shè)計院，因此在工程設(shè)計的科學(xué)性、工程施工的合理性方面有較大的話語權(quán)和可信度，通常由設(shè)計院提出的設(shè)計變更，業(yè)主比較容易接受。雖然該項目為總價包干合同，HH公司仍然派出強有力的技術(shù)團隊對項目進行全面、深入、細致的考察，并以事實為依據(jù)，提出科學(xué)合理的解決方案，產(chǎn)生了不少設(shè)計變更。這有利于業(yè)主降低成本和更好更快地完成施工。例如，對隧道施工的水泥砂漿強度標號的改變，就節(jié)約了10 km的運輸成本，減少了一半的人工成本，并且能夠充分利用開采出來的山體巖石就地加工，降低了材料成本?？傆嫿档统杀緦⒔?00萬元，并且還節(jié)約了近1個月的工期。

2.4 制定項目全周期資金預(yù)算

EPC總承包模式由于工期長、參與方多、資金投入量大等特點，業(yè)主非常在意總承包商的履約能力。在項目全周期資金管控方面，HH公司通過科學(xué)、系統(tǒng)的測算，以工程量清單為準繩、以事實為依據(jù)，主動與參建各方反復(fù)溝通與交流，業(yè)主和EPC牽頭單位對項目資金預(yù)算情況有充分的知情權(quán)，爭取參建各方盡快落實施工的資金需求。

例如，根據(jù)施工合同約定，“設(shè)計院在支付給HH公司工程款的過程中暫扣10%的履約保證金、2%的安全措施費，但HH公司能提供充足的證據(jù)證明自身是為了投入或已經(jīng)投入到該項目的資金，設(shè)計院可以支付暫扣款給HH公司……”在工程需要大量投入資金的關(guān)鍵施工節(jié)點，HH公司通過使用銀行履約保函等金融工具，既迎合了聯(lián)合體牽頭方設(shè)計院的風(fēng)險意識，又使自身的資金周轉(zhuǎn)達到一個更為理想的狀態(tài)，使得三方達成資金使用最佳配置的共識。利用銀行履約保函，累計從設(shè)計院置換現(xiàn)金1 000萬元；此外，HH公司每季度將項目安全措施方面的投入情況以書面簽證、發(fā)票等方式，從設(shè)計院置換現(xiàn)金，累計達200萬元。如此，HH公司既增強了資金的流動性，又降低了資金的成本。

2.5 制訂詳細的資金籌集、使用計劃

資金管理的關(guān)鍵控制點在于籌資活動、投資活動及資金運營活動。作為已經(jīng)落地的EPC項目，從公司決策層來看，投資活動已經(jīng)完成，更為關(guān)鍵的控制點在于資金運營和因此而帶來的籌資活動。

在資金籌集方面，HH公司利用公司的資金管理系統(tǒng)平臺，做到了項目資金的集中管控，避免出現(xiàn)資金被挪用的情況，而且不再全部依賴外部籌資，提高了內(nèi)部籌資的比例，使得籌資成本降低，便于公司總部根據(jù)既定的生產(chǎn)經(jīng)營目標籌集資金，更有利于達到資金管理的動態(tài)平衡的目標：一旦發(fā)現(xiàn)計劃與實際不符，按照授權(quán)審批制度，可以及時做出調(diào)整。

在資金運營方面，資金運營的主要目標是保持生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)資金供求的動態(tài)平衡，促進資金合理循環(huán)和周轉(zhuǎn)，提高資金使用效率，確保資金安全。HH公司要求項目部認真制作月度、季度和年度資金使用計劃，嚴格執(zhí)行計劃，緊密跟蹤資金使用情況，盡量避免出現(xiàn)資金冗余，堅決防止資金鏈斷裂。

3 結(jié)語

資金是EPC工程最核心的部分之一，只有系統(tǒng)地管理項目資金，統(tǒng)籌調(diào)度企業(yè)整體資金運營，才能加快資金流動，更加精準地控制資金的流向，減少資金占用，從而達到防控資金風(fēng)險的目的，讓工程項目正常運轉(zhuǎn)。本文中，筆者更多的是從實際工作角度出發(fā)，剖析了單個EPC項目資金管理的特點、措施及其達到的良好的資金管理效果。EPC項目的項目類型多種多樣、合作方式也不拘一格，因此只有針對不同項目的特點和風(fēng)險點制定資金管理的措施，這些措施才更為有效。

參 考 文 獻

[1]財政部會計資格評價中心.2017年度全國會計專業(yè)技術(shù)資格考試輔導(dǎo)教材[M].北京：中國財政經(jīng)濟出版社，2016.

[2]丁朝暉.EPC總承包工程的合同支付與資金管理[J].武漢勘察設(shè)計，2016（1）：23-25.

[3]杜萍，張麗妍，杜春華.淺談國內(nèi)EPC工程項目資金管理[J].財經(jīng)界：學(xué)術(shù)版，2015（14）：42，68.

[4]董正落.EPC工程項目資金管理與風(fēng)險控制研究[J].財經(jīng)界：學(xué)術(shù)版，2015（11）：134.

[責(zé)任編輯：高海明]