王豐

萬寶之爭歷時(shí)兩年多，最終萬科保住了無實(shí)際控制人的現(xiàn)代治理結(jié)構(gòu)，郁亮領(lǐng)導(dǎo)的萬科管理團(tuán)隊(duì)得以繼續(xù)領(lǐng)航萬科。郁亮在2016年度《哈佛商業(yè)評(píng)論》中國百佳CEO榜單中位列第三，該榜單的核心評(píng)價(jià)指標(biāo)指向公司的長期績效，若以純粹職業(yè)經(jīng)理人身份計(jì)，郁亮則在該榜單排名第一。

自從1991年上市以來，萬科股價(jià)上漲了近1500倍。在A股上市公司中，萬科是唯一一個(gè)自上市以來連續(xù)分紅二十多年的公司，其累計(jì)分紅派息總額已遠(yuǎn)超募集資金總額。

萬科取得如此成效，第一原因是什么呢？

從制度到文化

萬科成功的第一因是職業(yè)經(jīng)理人制度和文化。不破不立，王石對(duì)萬科的最大的貢獻(xiàn)之一就是在較早的時(shí)候就開始一步步摧毀掉萬科的老板文化，從而親手扶植起了職業(yè)經(jīng)理人制度。

職業(yè)經(jīng)理人制度，這個(gè)聽起來有些過時(shí)的概念，對(duì)于中國公司來說，其實(shí)少有真正做到。王石是萬科創(chuàng)始人，1988年股改時(shí)，王石罕見地放棄個(gè)人擁有股權(quán)，萬科得以一步步打造出一套成熟的職業(yè)經(jīng)理人制度和文化，使得萬科在中國3000余家A股上市公司中成為一個(gè)特殊的存在。

創(chuàng)始人對(duì)一個(gè)公司的核心貢獻(xiàn)往往不在于獲得，而在于放棄。王石對(duì)于萬科的貢獻(xiàn)，有兩個(gè)關(guān)鍵的放棄：1. 放棄個(gè)人股權(quán)，這個(gè)決定是萬科孵育職業(yè)經(jīng)理人制度與文化的前提；2. 放棄戰(zhàn)略上的捷徑，不行賄。前一個(gè)之于文化和管理，后一個(gè)之于戰(zhàn)略，這兩個(gè)決定使得萬科從1997年開始一直到現(xiàn)在始終領(lǐng)跑中國住宅產(chǎn)業(yè)。

職業(yè)經(jīng)理人制度的本質(zhì)是什么？是企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離。如果創(chuàng)始人或持股30%以上的實(shí)際控制人對(duì)公司實(shí)施內(nèi)部控制，就難以支撐職業(yè)經(jīng)理人文化的形成。有制度沒有文化，制度就會(huì)成為貼在墻上的擺設(shè)。很多中國公司面臨的就是這個(gè)問題，內(nèi)部人控制問題或明或暗，或強(qiáng)或弱，老板文化彌漫其中。老板文化在創(chuàng)業(yè)期和發(fā)展期有利于效率提升，企業(yè)一旦進(jìn)入成熟期，老板文化往往會(huì)成為阻礙公司發(fā)展的看不見的玻璃墻，抑制新陳代謝，公司難以革舊鼎新。

創(chuàng)始人放棄個(gè)人股權(quán)，股權(quán)一直高度分散，使萬科真正實(shí)現(xiàn)了所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離。

“在公司治理方面，我們對(duì)標(biāo)匯豐，1865年成立的匯豐，經(jīng)歷了鴉片戰(zhàn)略和兩次世界大戰(zhàn)，期間有的CEO淪為難民，有的CEO死于獄中，但匯豐始終沒有倒下，反而從彈丸之地香港擴(kuò)張到全球，成為了世界級(jí)企業(yè)，匯豐成長的持續(xù)動(dòng)力是什么？雖然匯豐與萬科的成長環(huán)境不同，但我們都是股權(quán)高度分散的公眾公司，都是職業(yè)經(jīng)理人驅(qū)動(dòng)的公司。這種公眾體制具有天然的革命性，職業(yè)經(jīng)理人真正實(shí)現(xiàn)了向董事會(huì)負(fù)責(zé)，形成了自我挑戰(zhàn)和不斷革新的文化?！庇袅琳f。

縱觀此次萬寶之爭，真正值得企業(yè)管理者考察的是：一個(gè)公司具有怎樣的特征才能在高管團(tuán)隊(duì)隨時(shí)可能被“連鍋端”的情況下，始終保持不亂的陣型、運(yùn)作有序？

答案正是文化，事實(shí)上，萬科管理層反對(duì)寶能惡意收購的核心理由就是捍衛(wèi)萬科文化。有輿論認(rèn)為這是虛言，實(shí)際上這絕非虛言，因?yàn)檫M(jìn)入成熟期的萬科，文化已經(jīng)成為公司發(fā)展的核心驅(qū)動(dòng)力，比如執(zhí)行力，郁亮說：“我很少談執(zhí)行力，因?yàn)槿f科的執(zhí)行力早已不是問題，只要總部方向?qū)?，管控方式方法?duì)，文化對(duì)，執(zhí)行力就不是問題了?！?/p>

問題是，制度易建立，文化難形成。從墻上的制度演變成無處不在的文化，萬科成功的關(guān)鍵因素是什么？有三個(gè)核心：1. 人本主義；2. 市場原則； 3. 王、郁領(lǐng)導(dǎo)組合。三者缺一不可。

人本主義

人本主義就是真正實(shí)現(xiàn)對(duì)人的尊重，萬科的做法，核心有三條：1. 不求完人；2. 允許說不；3. 健康豐盛。只要這三條深入人心，只要他們落到實(shí)處，老板文化自然瓦解。

首先，什么是不求完人呢？

舉個(gè)例子，通常一提到職業(yè)經(jīng)理制度，馬上會(huì)想到認(rèn)崗不認(rèn)人，管理者能上能下，經(jīng)理人會(huì)有先天的危機(jī)感，這不能說不對(duì)，但遠(yuǎn)不是核心。人本主義下的萬科文化，對(duì)人的假設(shè)與其它公司不一樣，他們認(rèn)為是人就有弱點(diǎn)，就有毛病，不能因?yàn)檫@個(gè)人有弱點(diǎn)有毛病就要否定，看不出毛病的人，是不真實(shí)的，他們會(huì)把人的問題理解得非常細(xì)致，他們認(rèn)為，人與人之間相處久了，相見歡，相處難，邊際效應(yīng)遞減，也會(huì)彼此光看毛病。

怎么解決這些“客觀的毛病”和“眼中的毛病”？在很多公司，對(duì)這些問題視而不見，任由這些問題造成管理摩擦，形成耗損，此類問題是制度解決不了的，但文化能解決。“萬科不會(huì)糾結(jié)于人的各種毛病，強(qiáng)調(diào)共識(shí)的力量。每個(gè)人都不一樣，看待問題、理解問題也一定是不一樣的，萬科會(huì)讓人學(xué)會(huì)擱置，學(xué)會(huì)自我調(diào)整，他也給你時(shí)間去調(diào)整，這些觀念最后都指向了有效的團(tuán)隊(duì)合作。”萬科的一位高管說。

郁亮有一個(gè)“斑馬論”，他提出了一個(gè)問題，斑馬究竟是黑底白紋還是白底黑紋呢？“你看斑馬，相信斑馬是白底黑紋還是黑底白紋，完全取決于你自己的看法，你覺得斑馬是白色為底，那么它的黑色條紋存在，你覺得黑色為底，那么還有白色條紋存在?！卑唏R論背后是認(rèn)識(shí)論，是一個(gè)思維方式，我們認(rèn)為也是人文主義文化催生出來的，它可以改變管理者看問題的角度，鼓勵(lì)管理者積極致力于轉(zhuǎn)化矛盾而不是切割和對(duì)抗。

郁亮的管理風(fēng)格是以人本主義為根基的：重長遠(yuǎn)，大氣，重全局，講邏輯，善思辨。郁亮認(rèn)為不必去評(píng)價(jià)一個(gè)管理者好與不好，凡事都不能絕對(duì)化：某個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，所有下屬都說他好，他就好嗎？如果領(lǐng)導(dǎo)是老好人，溫溫吞吞的，下屬的能力一定差，這樣的團(tuán)隊(duì)會(huì)有出色表現(xiàn)嗎？相反，所有下屬都說在他手下干活壓力大，不舒服，這個(gè)管理者就一定不好嗎？再比如，是愛操心的領(lǐng)導(dǎo)好，還是不愛操心的領(lǐng)導(dǎo)好？都不一定，他若完全放手，風(fēng)險(xiǎn)就可能管理不好，如果不懂得放手，下屬又不能成長，所以放手與不放手都是一個(gè)相對(duì)的概念，重要是面對(duì)現(xiàn)實(shí)，用結(jié)果評(píng)判。

從“人無完人”的觀念出發(fā)，萬科文化很自然地就延伸出“普通人心態(tài)”這個(gè)概念。在萬科，除了創(chuàng)始人王石是員工們心目中的“英雄”之外，其它人都有種“普通人心態(tài)”。普通人到處都是，始終安守度普通人心態(tài)卻并不容易。在萬科的文化中，大家有一種共識(shí)，他們就是由一幫普通人用一個(gè)文化凝聚了起來，始終朝著同一個(gè)戰(zhàn)略方向不斷努力，從無到有，如今做到了3600億的規(guī)模。從客觀來說，總裁郁亮的確也出自普通家庭，媽媽是工人，爸爸是工程師，據(jù)說哥哥也很早下了崗，其它高管也都是沒有特殊的家庭背景，大家都靠能力講話。

其次，允許說不。

在外界看來，中國企業(yè)往往有神一樣的人存在，王石在萬科似乎就是這樣的地位，事實(shí)上這只是外界對(duì)他的神化?！巴跏c我在萬科只是有相對(duì)的權(quán)威，絕對(duì)沒有到說一不二的地步，我們是人本主義的公司，允許并鼓勵(lì)大家對(duì)我們說不，不是說我們的意見就不能變的，我們經(jīng)常修改意見?！庇袅琳f。

其三是健康豐盛。

這是萬科的價(jià)值觀，乍一看，一點(diǎn)也不“高大上”，但取自人性，觸及人性，到達(dá)人性，成為了一個(gè)有效的動(dòng)力源。無論是事業(yè)、生活還是運(yùn)動(dòng)、健康，郁亮與王石不斷用實(shí)際行動(dòng)向員工證明一個(gè)道理：一個(gè)人在方方面面都可以實(shí)現(xiàn)好的追求，事業(yè)可以做大，健康可以管理好，家庭可以處理好。“他們不斷解決挑戰(zhàn)，給員工注入精神力量，影響員工去發(fā)現(xiàn)自我、挖掘自我、建設(shè)自我，當(dāng)你習(xí)慣性地去注重挖掘自我潛力，習(xí)慣性地看待并理解人的多元性時(shí)，你看事情的角度就會(huì)多元化，心胸就會(huì)放寬，不會(huì)狹隘地去理解一些事，你的格局不知不覺就寬了。”一位萬科高管說。

這就是人本主義的管理。

市場原則

人本主義和由此衍生出的人文精神，會(huì)鍛造企業(yè)的影響力和吸引力，但企業(yè)畢竟是企業(yè)，若要走得長遠(yuǎn)，必需另一條腿支撐，一腳前一腳后，共同邁步往前走，另一條腿就是市場原則。

戰(zhàn)略層面，郁亮說：“人文精神與市場原則必須兼顧，摩托羅拉以前做得很成功，很強(qiáng)調(diào)人文精神，尊重人才，但后來忘了市場原則，導(dǎo)致在錯(cuò)誤的研發(fā)方向上投入太多。”

把市場原則輸入到組織管理中去，會(huì)推導(dǎo)出很多有趣的結(jié)論以及應(yīng)對(duì)。市場原則就是用戶導(dǎo)向，郁亮要求以用戶為起點(diǎn)去想事。按這個(gè)邏輯，萬科讓“老好人”靠邊站，所以你接觸萬科的管理精英會(huì)發(fā)現(xiàn)，他們都很職業(yè)化地與人交往，但他們都很本色，有時(shí)甚至讓人感覺說話有點(diǎn)兒“沖”?！袄虾萌嗽谌f科是做不長遠(yuǎn)的，老好人的思維是，為了讓別人好，自己就委曲求全了，這就錯(cuò)了，是公司人就要代表用戶去思考去說話，我們不是公益企業(yè)，除非哪天股東表決，把企業(yè)捐了，否則，市場原則是永遠(yuǎn)不變的?！庇袅琳f。

郁亮認(rèn)為，很多商業(yè)評(píng)論單方面強(qiáng)調(diào)公司要建立互相尊重的文化，如果沒有市場原則在后面跟著，企業(yè)就很難成功。為了彼此一團(tuán)和氣，管理者就不能準(zhǔn)確發(fā)現(xiàn)問題了，管理的前提就是發(fā)現(xiàn)正確的問題，否則管理還有什么用呢？

市場原則在萬科體系內(nèi)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了深度發(fā)醇，體現(xiàn)為制度與流程的科學(xué)性。歷史上，尤其是在發(fā)展階段，萬科在科學(xué)管理體系方面的投入顯得不遺余力，非常舍得。王石有個(gè)觀點(diǎn)：在道德層面上要對(duì)人進(jìn)行假定善意，但在制度層面，要假定惡意。而這個(gè)制度上假定惡意是指在未出現(xiàn)問題時(shí)明確監(jiān)管，出了問題后按照這個(gè)制度去解決。王石說，你無法保證你的部下全部是天使，或者他們曾經(jīng)是天使就能永遠(yuǎn)是天使嗎？所以要從制度上假定惡，為的就是當(dāng)惡還沒產(chǎn)生或欲望還沒產(chǎn)生的時(shí)候，將其抑制住。

王石認(rèn)為，信任是管理的必要條件，但絕不是全部，“疑人不用，用人不疑”式的傳統(tǒng)用人智慧不可靠。在萬科，一位總經(jīng)理在公司只要連任超過三年，一定會(huì)有一段臨時(shí)審計(jì)，因?yàn)槲覀円话闶侨暾{(diào)換。讓你到公司總部學(xué)習(xí)20天，這20天派一個(gè)臨時(shí)總經(jīng)理進(jìn)入，這個(gè)時(shí)候就需要有一個(gè)制度為參照，如果沒有這個(gè)制度為依據(jù)，企業(yè)不會(huì)長久成功?！安恍枰獡?dān)心缺少企業(yè)家，中國要擔(dān)心的是缺乏具有足夠良好職業(yè)道德和職業(yè)行為的職業(yè)經(jīng)理人?！?/p>

“王郁配”=“郁王配”

人本主義與市場原則相輔相成，使企業(yè)既能胸懷理想，又能腳踏實(shí)地，但企業(yè)要想真正實(shí)現(xiàn)長效商業(yè)，最大的挑戰(zhàn)是領(lǐng)導(dǎo)力。領(lǐng)導(dǎo)力是領(lǐng)導(dǎo)和管理完全融合之后形成的一種管理技術(shù)與管理藝術(shù)組合，在萬科，體現(xiàn)為郁亮與萬科形成的黃金組合。

王石1999年辭任總經(jīng)理，逐漸脫離萬科的日常管理，2001年郁亮正式擔(dān)任總裁。這期間有很長一段時(shí)間，外界把王石與郁亮理解為一對(duì)矛盾。有人認(rèn)為，王石不退位，壓住了郁亮，也有人認(rèn)為，王石是董事長，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略方向，郁亮是總裁，負(fù)責(zé)內(nèi)部管理；有一段時(shí)間，王石自己說，他負(fù)責(zé)不確定的事，郁亮負(fù)責(zé)確定的事。

一切都在變化?，F(xiàn)在連王石自己也推翻了當(dāng)初的說法，事實(shí)證明，第一種說肯定是錯(cuò)的，第二、三種說法都不盡然，因?yàn)檫€有另外一個(gè)事實(shí)：很多時(shí)候，是郁亮給王石一個(gè)方向，由王石完成接受和理解的過程，這才是真正的“王郁配”或者“郁王配”。

張瑞敏曾說，選接班人是個(gè)世界性的難題，張瑞敏曾經(jīng)與韋爾奇聊這個(gè)話題，韋爾奇也覺得選接班人太難，還坦言對(duì)自己的接班人也有點(diǎn)不滿意。

對(duì)此，王石也講過一段往事。2005年，牛根生請(qǐng)他到蒙牛去交流，牛根生問了王石兩個(gè)問題，第一個(gè)問題是，你怎么接待中央領(lǐng)導(dǎo)人？第二個(gè)問題是，你怎么培養(yǎng)接班人？王石的回答是：1. 我沒有接待過中央領(lǐng)導(dǎo)人；2. 我不培養(yǎng)接班人。

為什么不培養(yǎng)接班人？難道郁亮不是接班人？王石說道：我生于20世紀(jì)50年代，經(jīng)歷過新中國歷史上很多重要的事件，我知道培養(yǎng)接班人向來是不成功的，把傳承對(duì)象建立在某一個(gè)人身上風(fēng)險(xiǎn)很大?！敖ㄔO(shè)制度比培養(yǎng)接班人更靠譜，萬科培養(yǎng)的是團(tuán)隊(duì)，建設(shè)的是制度，而不單單是一兩個(gè)接班人，有了制度保障，假如實(shí)踐證明接班的不勝任，糾錯(cuò)、換人就比較容易?！?/p>

現(xiàn)在看來，王石這種不把郁亮作為接班人培養(yǎng)的心態(tài)，反而成就郁亮，也進(jìn)一步成就了自己。從2001年至目前，郁亮的影響力蒸蒸日上，王石的影響力同樣沒有減弱，二人做到了“日有同暉”。在郁亮擔(dān)任萬科總裁的17年中，萬科沒有出現(xiàn)過任何一個(gè)危機(jī)事件需要王石重新出山，二人之間既沒有發(fā)生“流血革命”，也沒出現(xiàn)慘痛經(jīng)歷，這在中國商界是非常少見的。

對(duì)此，萬科的一位高管說，王石與郁亮是相互包容、相互成就的，也不能說誰成就了誰：如果沒有王石的那種胸懷和前瞻意識(shí)，在48歲的時(shí)候就有氣魄退到經(jīng)營后臺(tái)，如果不是王石始終敢于放手、舍得放手，郁亮也難以成長，反之，如果郁亮不爭氣，翅膀硬了之后希望更多地突出自己，也會(huì)出問題。所以他們一定是互相成就的，他們的這種互相成就，也沉淀成為了萬科的基因。

“我們長期合作了20多年，形成了這么一個(gè)管理核心，如果我們有大分歧，根本不會(huì)走到今天。首先，我們在精神上和大方向上是高度一致的，否則早就分開了嘛；其次，我們兩人的界限越來越模糊，越來越不清晰。其實(shí)我們的董事之間的關(guān)系也都是如此，大家彼此的邊界是模糊的，不清晰的，體現(xiàn)在具體工作上，大家都會(huì)動(dòng)態(tài)地去把握好分寸，而不是說這事你負(fù)責(zé)，那事我負(fù)責(zé)，權(quán)責(zé)分得那么清?！?img src="https://cimg.fx361.com/images/2023/07/10/qkimagesgogjgogj201709gogj20170925-4-l.jpg"/>

“大家建立默契之后，我會(huì)知道什么事該通知董事會(huì)，什么事可以自己定，管理上的事情很多，要想把一切事情通過各種各樣的制度、規(guī)則來界定，是很難辦到的，效果也很難把控。具體到我與王石主席，到了我們這個(gè)層面來討論的事情，都是不太確定的事情，不確定的事怎么描述出來呢？如果不能準(zhǔn)確描述出來，又如何界定彼此的界限呢？”

“大陸法系有其產(chǎn)生的特定社會(huì)和文化背景，有優(yōu)點(diǎn)但也有其弊端。大陸法系下的“制度”和“規(guī)定”滯后于實(shí)踐，它跟不上時(shí)代的進(jìn)步，延滯一個(gè)社會(huì)的成長，所以我對(duì)任何制度、法規(guī)的有效性一直抱都很大的成見。如果企業(yè)不是本著一種精神去把握一件事情，你很難管理出一個(gè)特別優(yōu)秀的企業(yè)，比如公司治理、制度、流程有其重要性，但你光靠制度和流程也無法保證培育出一個(gè)偉大的企業(yè)。所以，對(duì)于萬科而言，主席（王石）和我的分工是靠默契，不是靠明確的制度，整個(gè)公司的運(yùn)作從根本上是靠文化，而不是光靠制度和流程?！?/p>

郁亮的話，清晰地表達(dá)了萬科管理團(tuán)隊(duì)的一個(gè)核心追求——默契，郁亮與王石一直有個(gè)共識(shí)——制度重要，默契更重要。建立默契的前提能夠隨時(shí)化解雙方可能產(chǎn)生的分歧和矛盾。

如果從2001年算起，“郁王”組合走過了16年，王石與郁亮都長了16歲，但萬科沒有顯老，這里頭最根本的一條原因往往不可見，那就是從1999年開始，王石就開始著手摧毀老板文化。在這方面，對(duì)于時(shí)下很多受困于企業(yè)傳承的中國公司而言，才是真正需要反省和借鑒的。