婁月

百果園算是水果連鎖零售的開拓者，至今這種專營水果的店鋪，都是中國獨(dú)有的現(xiàn)象。

從2015年起，百果園開始頻繁在社交媒體上刷屏。

這家從深圳起家的水果連鎖品牌，先是拿到天圖資本領(lǐng)投的4億元融資；緊接著在北京反客為主，將當(dāng)?shù)赝泄嗝啦⑷肽抑?；?dāng)新零售概念興起時(shí)，又宣布并購水果電商一米鮮。

百果園算是水果連鎖零售的開拓者，至今這種專營水果的店鋪，都是中國獨(dú)有的現(xiàn)象。通常來說，與消費(fèi)品相關(guān)的行業(yè)會(huì)依次經(jīng)歷人口紅利期、品牌紅利期和寡頭紅利期。水果連鎖很長一段時(shí)間內(nèi)都在人口紅利階段打轉(zhuǎn)，每個(gè)城市都有許多水果店，卻沒有形成品牌辨識(shí)度，也少有突破區(qū)域限制到異地開店的。

百果園的突然發(fā)力，讓水果連鎖行業(yè)跨過品牌紅利期，直接進(jìn)入到寡頭階段——除了在杭州還有鮮豐水果、兄弟果業(yè)形成抗衡之勢(shì)外，百果園在其他所到之處幾乎沒有競爭對(duì)手，無論是門店數(shù)量，還是水果品質(zhì)，都令當(dāng)?shù)赝泻翢o招架之力。

在傳統(tǒng)生鮮供應(yīng)鏈模式下，水果對(duì)本地貨源的依賴極大。長期以來，水果連鎖又被當(dāng)成是“小生意”，鮮有專業(yè)人才進(jìn)入。甚至在業(yè)界固有的認(rèn)知里，水果連鎖根本無法做大做強(qiáng)。直到近幾年，消費(fèi)升級(jí)大趨勢(shì)下，這個(gè)行業(yè)才開始進(jìn)入公眾的視野。

“現(xiàn)階段的水果連鎖，大部分都時(shí)間非常短。百果園已經(jīng)跑了十幾年了，中間不停試錯(cuò)，該吃的虧都吃了。我相信再等10年肯定還會(huì)出現(xiàn)很強(qiáng)勢(shì)的品牌，只是百果園比別人早發(fā)展了那么多年。”天圖資本投資合伙人潘攀說。

但百果園創(chuàng)始人兼董事長余惠勇并不認(rèn)同寡頭一說：“中國水果零售的規(guī)模大概是1萬億元，我們的年銷售額還沒過百億，連1%都不到，離寡頭差得非常遠(yuǎn)?！彼嬖V《財(cái)經(jīng)天下》周刊記者，百果園的目標(biāo)是至少做到全國水果零售額的十分之一。

從深圳到全國

說起來，從事水果生意的余惠勇還是科班出身：江西農(nóng)業(yè)大學(xué)畢業(yè)，1995年進(jìn)入深圳市愛地綠色食品總匯有限公司做水果貿(mào)易。彼時(shí)中國連鎖業(yè)正進(jìn)入成長期，掛著統(tǒng)一招牌的餐飲、鞋服、干洗連鎖店遍地開花。國外巨頭也開始扎堆進(jìn)軍中國市場(chǎng)，標(biāo)志性事件是1996年，全球最大的連鎖零售商沃爾瑪在余惠勇生活的深圳，開出了第一家門店。

那段時(shí)間，經(jīng)常穿梭在大街小巷的余惠勇有個(gè)疑惑：為何路邊的商店里唯獨(dú)少了水果連鎖店的身影？仔細(xì)研究后，發(fā)現(xiàn)世界上竟然還沒有水果連鎖的零售形式。余惠勇隱隱感到，水果連鎖或許是個(gè)商機(jī)，誰先做起來，極有可能成為全球老大。

2002年，余惠勇在華強(qiáng)北商圈的福華路租下一個(gè)門面，開出了第一家百果園，店內(nèi)專營水果。開業(yè)后，消費(fèi)者被這種賣水果的新鮮業(yè)態(tài)所吸引，經(jīng)常需要排隊(duì)才能買到。兩年的時(shí)間里，百果園通過加盟的方式，擴(kuò)張至70多家門店，而且開一家火一家。

2004年，余惠勇認(rèn)為異地?cái)U(kuò)張的時(shí)機(jī)成熟，開始進(jìn)入廣州市場(chǎng)，并且定下了“2006年進(jìn)上海，2008年進(jìn)北京奧運(yùn)”的目標(biāo)。沒想到的是，百果園在廣州沒開幾家門店就已經(jīng)撐不下去了，經(jīng)營陷入困境。

碰壁后的百果園不得不撤回深圳。此時(shí)深圳的生意雖然火爆，卻并不賺錢。這里還有一個(gè)插曲，早在2002年，百果園開到第6家門店時(shí)，深圳當(dāng)?shù)爻霈F(xiàn)了30多家模仿百果園的水果連鎖品牌。但半年之后，它們中的大部分無力堅(jiān)守，不得不關(guān)門大吉。

虧損的壓力，同行的退出，讓余惠勇一度動(dòng)了放棄的念頭?！叭绻?dāng)時(shí)70多家店都是直營店，我就關(guān)掉不做了?！庇嗷萦陆忉屨f，那時(shí)百果園僅僅為加盟店尋找貨源和采購商品，是一種松散的加盟關(guān)系。而這些加盟主原來都是不懂水果的，如果余惠勇退出，失去專業(yè)指導(dǎo)的加盟店極有可能遭殃。

余惠勇還是堅(jiān)持了下來：“顧客喜歡，說明這個(gè)市場(chǎng)是真實(shí)存在的，它一定是解決了顧客的痛點(diǎn)。不賺錢，只能說明我們還沒有把握水果零售的內(nèi)在規(guī)律。”

連鎖對(duì)商品的標(biāo)準(zhǔn)化有極高的要求，而水果偏偏又是極不標(biāo)準(zhǔn)的一類商品。兩者的矛盾導(dǎo)致了水果連鎖無法像其他連鎖店那樣，快速復(fù)制的同時(shí)還能實(shí)現(xiàn)盈利。

認(rèn)識(shí)到問題根源后的余惠勇，花了很多時(shí)間和工夫去研究標(biāo)準(zhǔn)化。簡單來說，開好水果連鎖店，需要掌握復(fù)制門店的連鎖技術(shù)以及經(jīng)營商品的零售技術(shù)。連鎖技術(shù)尚有現(xiàn)成的理論和參考，但是關(guān)于水果的零售技術(shù)卻只能自己摸索。

不同于工業(yè)品，水果受品種、天氣、種植和采摘等多種因素的影響。零售商若想獲得穩(wěn)定且優(yōu)質(zhì)的果品，要么對(duì)種植進(jìn)行干預(yù)，要么找到合適的供應(yīng)商。幾乎沒有多想，余惠勇開始著手建立種植基地、研發(fā)產(chǎn)品和布局基地直采等。這些都是投入大、見效慢的工作，公司盈利前，余惠勇只能繼續(xù)靠水果貿(mào)易來填補(bǔ)虧空。

到了2009年，公司初步實(shí)現(xiàn)盈利，積累了不少直營店的管理經(jīng)驗(yàn)，百果園再次進(jìn)入廣州市場(chǎng)，緊接著又開到了?？?。到2012年成立10周年時(shí)，百果園在深圳、廣州和?？谌匾呀?jīng)擁有300多家店。那年的年度大會(huì)上，百果園把全球40多個(gè)國家的供應(yīng)商請(qǐng)到了現(xiàn)場(chǎng)。

彼時(shí)的百果園，無論從哪個(gè)角度看都已經(jīng)是一家初具規(guī)模的連鎖企業(yè)了。余惠勇的太太徐艷林告訴他，直到那時(shí)，她才相信百果園是個(gè)靠譜的生意?！澳阒罢f要做到全球第一，我們一個(gè)個(gè)不說話，都覺得你是個(gè)瘋子。現(xiàn)在我們都信了。”

徐艷林當(dāng)初辭掉穩(wěn)定的中學(xué)老師工作，跟余惠勇一起創(chuàng)業(yè)，后來臨危受命出任總經(jīng)理一職。百果園最困難時(shí)，她曾因交不起某知名協(xié)會(huì)的會(huì)費(fèi)當(dāng)眾掉了眼淚。

2015年獲得天圖資本投資后，百果園正式向全國擴(kuò)張。天圖資本首席投資官馮衛(wèi)東曾對(duì)媒體表示，此輪融資幫助百果園向外擴(kuò)張，迅速占領(lǐng)市場(chǎng)，3～5年內(nèi)上市。

在北京，天圖資本還投資了一家水果連鎖品牌果多美。果多美成立于2009年，與百果園的中高端精品小店不同，它走面向大眾的大店路線，到2015年時(shí)在北京市場(chǎng)已有50多家門店。據(jù)天圖資本投資合伙人潘攀介紹，當(dāng)時(shí)果多美的體量在全國水果連鎖行業(yè)能排進(jìn)前三。

然而也是那個(gè)時(shí)候，中國零售業(yè)集體陷入了困頓和迷茫，果多美的業(yè)績也出現(xiàn)下滑趨勢(shì)。核心高管對(duì)此的分析是，電商攻勢(shì)太猛，搶了線下的市場(chǎng)，失去信心的職業(yè)經(jīng)理人甚至帶著團(tuán)隊(duì)離開，公司一時(shí)人心動(dòng)蕩。

當(dāng)時(shí)恰逢百果園亟待打開北京市場(chǎng)，與果多美又同屬“天圖系”，雙方想到了合并——一方面百果園可以借助果多美在北京覆蓋更多人群，另一方面果多美有機(jī)會(huì)利用百果園的供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)。

作為并購方，余惠勇在談判時(shí)做了很大妥協(xié)，他只堅(jiān)持一點(diǎn)：果多美業(yè)績下滑絕不是電商沖擊造成的，而是由于過分擔(dān)心電商以致人心波動(dòng)。況且果多美在行業(yè)里摸索出了一套水果連鎖大店的運(yùn)營模式，非常難得，只要堅(jiān)守住就一定會(huì)成功。

余惠勇的態(tài)度很堅(jiān)決：“你認(rèn)同這一點(diǎn)我就并購，不認(rèn)同就免談?！?/p>

并購很快敲定。本以為之后二者會(huì)共同聯(lián)手迅速圈占北京市場(chǎng)，尚未恢復(fù)元?dú)獾墓嗝绤s再生變數(shù)：三位創(chuàng)始股東認(rèn)為堅(jiān)守?zé)o望，相繼退出，留下剛剛上任的總經(jīng)理張?jiān)聘?dú)守殘局。

張?jiān)聘弦环莨ぷ魇窃诒本┤珪r(shí)便利店擔(dān)任總經(jīng)理。他在任時(shí)，全時(shí)便利店從30多家門店的初創(chuàng)品牌，發(fā)展成為300多家店的北京便利店龍頭。2015年8月，他接受果多美的邀請(qǐng)，出任總經(jīng)理一職。

在張?jiān)聘磥恚闶鄣膬r(jià)值在于效率，而水果由于高周轉(zhuǎn)的特性，是最能體現(xiàn)效率的商品?！耙蔀閮?yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人，首先還得把高周轉(zhuǎn)屬性的零售玩好，才能站在行業(yè)的制高點(diǎn)?！?/p>

但是，滿懷理想和抱負(fù)的張?jiān)聘鶃淼焦嗝篮?，卻被現(xiàn)實(shí)狠狠擊了一下。當(dāng)時(shí)果多美已經(jīng)陷入全面虧損，現(xiàn)金流狀況堪憂。同時(shí)，原有核心高管集體換血，公司從上到下人心渙散，對(duì)果多美的未來充滿懷疑。

對(duì)于張?jiān)聘鶃碚f，當(dāng)初的所有理想只能束之高閣，最重要的事情是活下來。在公司資金鏈幾近斷裂的情況下，他咬著牙投入了200萬元用于提高水果的周轉(zhuǎn)率，理由是“銷售做上去，才能聚人心”。

到2015年12月時(shí)，果多美終于扭虧為盈。2016年春節(jié)前，張?jiān)聘鶑陌俟麍@借了1500萬元用于節(jié)日期間的商品備貨。春節(jié)過后第10天，果多美就還清了這筆錢。至此，張?jiān)聘闪艘豢跉?，公司總算度過了最危險(xiǎn)的時(shí)刻。

緊接著，張?jiān)聘c核心股東商量，拿出15%的股權(quán)分配給核心管理層。然后改革大鍋飯式的績效方式，把業(yè)績獎(jiǎng)勵(lì)集中到核心經(jīng)營者身上。當(dāng)核心團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營好壞與個(gè)人利益相關(guān)時(shí)，積極性自然被激發(fā)出來。

而面對(duì)員工對(duì)自己“不懂水果”的質(zhì)疑，張?jiān)聘_定了親自抓產(chǎn)品的策略，每個(gè)月幾乎有一半時(shí)間在外出差，尋找各種有競爭力的水果，改變門店的單店盈利模型。以菠蘿蜜為例，果多美把適合在南方銷售的新鮮菠蘿蜜，通過采摘技術(shù)和冷鏈技術(shù)帶到北京門店，一個(gè)月就獲利百萬元。

2017年初，百果園成立北京特區(qū)，張?jiān)聘秊樘貐^(qū)總經(jīng)理，負(fù)責(zé)百果園和果多美在北京的所有業(yè)務(wù)。至此，果多美的現(xiàn)金流比他接手時(shí)整整提高了350%，2016年凈利增長了46%。

果多美是百果園并購的第一案，也是融合難度最大的，外界免不了猜測(cè)，余惠勇到底用了何種鐵腕才做到力挽狂瀾？并購?fù)瓿梢荒臧牒蟮慕裉?，余惠勇?xí)慣性地瞇起眼睛，一字一頓地告訴《財(cái)經(jīng)天下》周刊記者：“百果園沒有向果多美派出任何管理人員，因?yàn)椴桓缮婢褪菍?duì)他們最大的支持?！?/p>

但是他也強(qiáng)調(diào)，自己是要抓大方向的。當(dāng)初，余惠勇不認(rèn)可“果多美受電商沖擊”一說，并以百果園的事例灌輸堅(jiān)守、認(rèn)真經(jīng)營的重要性，很大程度上讓果多美免于病急亂投醫(yī)。最終，果多美在張?jiān)聘膸ьI(lǐng)下，回歸商品和經(jīng)營品質(zhì)。

在果多美之后，百果園又陸續(xù)并購了南京鮮時(shí)代、寧波百果園（注：兩者雖同名，但此前并無關(guān)系）、長沙綠葉水果等區(qū)域水果連鎖品牌。由于上述品牌的店鋪業(yè)態(tài)與百果園相似，目前已陸續(xù)翻牌為百果園，并且迅速推進(jìn)在當(dāng)?shù)氐臄U(kuò)張。

“未來并購模式還會(huì)繼續(xù)，因?yàn)樾袠I(yè)內(nèi)能夠堅(jiān)守的，哪怕只開了幾十家店都很不容易，我們希望更多的是整合，相互幫襯，不要去做惡性競爭?！庇嗷萦抡f。

截至目前，百果園已經(jīng)在全國31個(gè)城市擁有1800多家門店。

從線下到線上

很難想象，那個(gè)在談判桌上否認(rèn)電商沖擊生意的余惠勇，早在2008年就嘗試著在網(wǎng)上賣水果。而且不同于電商一貫的燒錢買流量的起家模式，百果園的這家電商從誕生起目標(biāo)就是盈利。

然而局限性也明顯——規(guī)模一直做不大，或者說不敢做大?！耙惶濆X就不敢動(dòng)”的困局，讓余惠勇意識(shí)到做電商還要看基因，線下企業(yè)孵化的團(tuán)隊(duì)很難與電商的脾性相契合?！耙欢ㄒ陔娚绦袠I(yè)里挑選一家優(yōu)秀的企業(yè)進(jìn)行合作聯(lián)姻，補(bǔ)足我們的不齊?！?/p>

確定想法后，余惠勇幾乎看遍了國內(nèi)所有知名的生鮮電商，最后把目光聚焦在了一米鮮身上。一米鮮是一家以C2B和O2O模式賣水果的互聯(lián)網(wǎng)公司，成立于2014年11月，在一年半的時(shí)間內(nèi)融資三輪，積累了400萬用戶。

一米鮮的創(chuàng)始人焦岳此前是阿里友盟副總裁，貼身觀察了淘寶、天貓的發(fā)展。在他看來，生鮮被電商化的時(shí)間最晚，根本原因在于其商品、物流和倉配三端供應(yīng)鏈的難度非常高。2014年眾包物流和外賣平臺(tái)崛起，解決了3公里內(nèi)的倉配和物流難題。當(dāng)時(shí)焦岳就想過，能否有一種模式，既可以像天貓那樣從中心倉發(fā)貨，也可以3公里內(nèi)及時(shí)送達(dá)，還能線上下單線下自提。后來成立一米鮮，就是按照這種混合模式運(yùn)營的。