文 / 王 烈

新零售：這個娘們巨額財產(chǎn)來源不明，居然不是我的顧客

文 / 王 烈

她的消費多數(shù)花在別的店里，但這不意味著她不是重要客戶，而是你沒有很好地滿足她的需求，她是別人的高質(zhì)量客戶。這種客戶才是你生意增長的重要機會點。

阿里研究院給出的“新零售”定義：以消費者體驗為中心的，數(shù)據(jù)驅(qū)動的，泛零售形態(tài)。

而二十幾年前剛被帶入中國的“品類管理”定義是：基于購物者購買行為的，以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的，以提升零售商品類表現(xiàn)為目的的一系列品類優(yōu)化活動。

太陽底下沒有新鮮事，好東西背后的道理都是相通的，二十年彈指一揮間，大家還是要說回到“顧客”。先放下“大數(shù)據(jù)”“零售二重性”和“泛零售業(yè)態(tài)”，我們從生意的起點來做分析。零售企業(yè)的生存與發(fā)展，不是取決于銷售的產(chǎn)品，而是取決于顧客。購物者在變，零售商除了調(diào)整、創(chuàng)新、順應(yīng)客戶，又能怎樣？

那顧客現(xiàn)在到底怎樣了？他們的消費量、購買渠道、忠誠度是思考的切入點。

消費量：總支出在增加，但量沒有怎么增加

不太能指望人口增長了，該用而沒有用的人也越來越少，就是說品類滲透率也相當(dāng)高了。

過去幾年，中國快消品銷售量增長幅度持續(xù)下降，但銷售額的增長還可以，靠的是產(chǎn)品升級，用各種形式提升了單價，但并沒有創(chuàng)造出更多的消費量需求。

消費升級是好事，但它有自己的限度，畢竟收入增長有限，通貨膨脹有目共睹，零售商需要通過更加激烈的競爭來贏得自己的增長。

購買渠道：越貼近社區(qū)的越富有生命力

激烈競爭的結(jié)果，是只有極致者才能生存。零售渠道的極致生存在哪里？

Shopping Mall成為“極致體驗”，是“客流商”。以前大賣場提出過“零售娛樂”的說法，現(xiàn)在去大賣場找娛樂感的不多了，你如果認(rèn)識這種人要珍惜，他們都是念舊情的人。綜合的零售娛樂體驗幾乎被Mall包辦了，但Mall本身不是零售業(yè)態(tài)，它是零售業(yè)態(tài)的集合，是客流量的總包商，批發(fā)流量給各種寄居其中的各類業(yè)態(tài)。

品類專業(yè)店占據(jù)了“極致專業(yè)”，核心是專業(yè)服務(wù)。連鎖藥店、母嬰店、化妝品店是這個品類專業(yè)店的代表，購物者在這類店中尋找最專業(yè)的產(chǎn)品和專業(yè)意見。面對面的高質(zhì)量服務(wù)，是這類業(yè)態(tài)的核心價值。

其中，連鎖藥店和社區(qū)醫(yī)療、居家養(yǎng)老等一起組成健康模塊，伴隨著社會老齡化的進程，是潛力最大的業(yè)態(tài)；化妝品店，2015年155564家(Nielsen全店通數(shù)據(jù))，未來會發(fā)生大量并購重組、門店升級、淘汰一大批零售商，最后成為區(qū)域寡頭壟斷的業(yè)態(tài)；母嬰店，2015年66980家，今后數(shù)量會減少，但服務(wù)內(nèi)容和質(zhì)量必須有很大提升。

CVS代言“極致便利”。CVS成為社區(qū)商品和便利服務(wù)的中心，構(gòu)建了5分鐘行走半徑的商圈。2008年，全國平均每43143人擁有一家CVS，2014年降到了18758人，在CVS最發(fā)達的上海，每5000人擁有一家，臺灣是2500人左右，日本是2000人左右，未來十年中國會補上這個數(shù)字，這意味著8倍的終端數(shù)量增長。

連鎖便利店的門店面積有擴大的趨勢，品類品種也不斷增加，最后會達到小型超市的規(guī)模，而社區(qū)小型超市則主要走生鮮超市的路線。CVS和小商圈捆綁得緊密，容易形成較高的客戶忠誠度，這是它最有價值的地方。

忠誠度：不斷下降，但生存線就是忠誠度

信息越流暢，忠誠度越低。美國人公布了一個統(tǒng)計，F(xiàn)acebook用戶密度越高的地區(qū)，離婚率也越高。我猜微信也有這樣的作用，手里沒有數(shù)據(jù)，但道理不難想象。

忠誠度是商家的生命線：商業(yè)信息會越來越流暢，購物者對某家店的忠誠度同樣會越來越低，有大量的信息勾搭著顧客做出其他購買選擇。維護顧客忠誠度是下一步零售商的首要大事，對零售商而言，結(jié)果指標(biāo)不是銷售額和利潤，是客戶忠誠度。

會員制是關(guān)鍵的解決方案：新型的會員系統(tǒng)沒有卡片，沒有填寫資料，支付賬號即會員，從這點看，微信支付和支付寶都有巨大優(yōu)勢。微信已經(jīng)在推廣“支付+會員”的解決方案，幫助零售商增加會員，提高活躍度，減少會員流失。而支付寶在阿里零售通中也扮演著重要角色。同樣的道理，消費者在小店使用支付寶，就意味著辦理了會員卡。但他們的工作還在建立系統(tǒng)的階段，還不能發(fā)揮平臺的優(yōu)勢幫零售企業(yè)有實質(zhì)性的提高。

顧客怎樣我們已經(jīng)搞明白了，那么對于商家而言，要做些什么呢？

從品牌導(dǎo)向到產(chǎn)品導(dǎo)向

90后消費者會因為一個新功能、新包裝迅速轉(zhuǎn)牌，“品牌忠誠度”都去哪了？

品牌的溢價開始降低，產(chǎn)品自身變得更加重要，營銷開始從品牌導(dǎo)向走向產(chǎn)品導(dǎo)向。

零售商：品牌集中陳列會有明顯的攔截作用，削減了購物者看到小品牌的機會，屬于品牌霸權(quán)主義。以家樂福為代表的一些零售商，很早就開始“去品牌化”：在店里你見到的只是分門別類的產(chǎn)品，打散品牌分散陳列，而不是突出某個品牌。

去品牌化對小品牌和零售商自有品牌有好處，從零售商和品牌商的博弈來看，也是個能增加談判籌碼的做法。

品牌商：大型品牌商生存空間受到擠壓，規(guī)?；瘞淼膬?yōu)勢不斷被削弱，各類差異化小品牌蠶食著他們的每一個產(chǎn)品線。大品牌的難題是做到對細(xì)分市場的變化做出快速反應(yīng)，這是底層代碼的問題，與其改造，不如重來。

大品牌商的一個好去處，是成為品牌孵化器，利用自身的研發(fā)、生產(chǎn)、資金優(yōu)勢，為眾多小創(chuàng)業(yè)者提供品牌孵化，可以借鑒下海爾和韓都衣舍的模式。

說歸說，大企業(yè)在職業(yè)經(jīng)理體系下，這種變革的風(fēng)險是以犧牲職業(yè)前途為代價，少有人冒險做這種創(chuàng)新。多數(shù)大品牌商的命運，是慢吞吞的亞健康和營養(yǎng)不良，在市場突發(fā)事件的最后一擊下，戛然而止，一地雞毛。而小品牌商踩在雞毛上快速壯大，成為新的大企業(yè)，然后重復(fù)上述循環(huán)。

原位雜交結(jié)果顯示，在結(jié)腸癌組織中，miR-454-3p的表達水平顯著高于正常結(jié)腸組織。我們對原位雜交結(jié)果進行統(tǒng)計分析，分別取了5個高倍視野，計算了miR-454-3p陽性細(xì)胞數(shù)占總細(xì)胞數(shù)的比例，結(jié)果顯示，結(jié)腸癌組織中的miR-454-3p表達水平顯著高于正常結(jié)腸組織中的表達水平組間差異顯著（P＜0.05，圖1）。

從大宗商品到定制產(chǎn)品

零售商定制：零售商將依據(jù)自身周邊的顧客特性來定制產(chǎn)品，不斷提高自有品牌的銷售占比。只要零售商達到一定規(guī)模，自有品牌一定更有利可圖。

購物者怎么看待自有品牌？

如果他們對零售商認(rèn)可，品牌不是問題，所以零售商這個服務(wù)品牌更有價值。有興趣可以去看看德國零售商ALDI的業(yè)績，它幾乎全部經(jīng)營自有品牌，在快速碾壓歐美零售市場。

消費者定制：有些品類是“重體驗商品”，比如服裝和化妝品，需求個性化明顯。這種商品最終一定會走向私人定制，每個人定制自己的化妝品，這是個巨大的生意機會。在柔性制造的平臺上，這無非是各類半成品的組合，沒有實質(zhì)性的技術(shù)門檻。

最近我在網(wǎng)上定了一副近視鏡，質(zhì)量相當(dāng)好，價格是在眼鏡店購買的1/10，還在鏡腿上刻上了名字，如果近視鏡都可以網(wǎng)上訂制，化妝品又有什么不可以？零售商完全可以在店里設(shè)置定制專柜，現(xiàn)場測試出方案，7天后寄到消費者家中。

從“大而全”到“細(xì)而精”

消費升級導(dǎo)致產(chǎn)品的差異化，產(chǎn)品的差異化導(dǎo)致供應(yīng)鏈分工細(xì)化和專業(yè)化。

企業(yè)家會遇到方向選擇的糾結(jié)：應(yīng)該整合供應(yīng)鏈，打造一站式的全程業(yè)務(wù)體系，還是應(yīng)該剝離所有非核心業(yè)務(wù)，專注于提高自己的核心競爭力？

我支持更專業(yè)的分工，這更符合經(jīng)濟規(guī)律。

生產(chǎn)上：一系列大型的制造平臺，通過規(guī)?；闹悄苤圃欤嵝灾圃?，來滿足不同品牌商、零售商、小群體甚至個人的生產(chǎn)需求，這件事已經(jīng)存在，并在快速發(fā)展中。

而零售商的核心任務(wù)，只是“服務(wù)購物者”，其他的事，交給生態(tài)鏈上的其他合作方去做，他們更專業(yè)，成本也更低。

提升購物體驗

消費升級帶來的服務(wù)升級，對零售商而言是一個危險的機會。

一方面，人們在意體驗，開始愿意為更好的體驗付額外的錢，這突出了線下生意的現(xiàn)場體驗優(yōu)勢，為線上線下融合，實現(xiàn)“新零售”提供了基礎(chǔ)動力；

另一方面，中國的線下零售當(dāng)年正是因為體驗差，才給了電商巨大的機會。以前沒做好的事，現(xiàn)在憑什么就做好了？愛因斯坦說，每次都做同樣的事，卻希望得到不同的結(jié)果，是精神分裂的先兆。我們這一輪的服務(wù)提升靠什么？

必須拼軟實力。市場在變，但客戶體驗的要素還是老三樣：購物環(huán)境，可選擇的商品，得到的服務(wù)。環(huán)境和商品都是硬件，服務(wù)是軟件，最不好拿捏。大前研一說，什么叫作專業(yè)主義，就是“把方法都告訴你，你也做不過我的那種能力”，服務(wù)這類的軟實力就是這樣。

對人的要求：如果是自助服務(wù)，對系統(tǒng)要求高，比如Amazon Go；如果是人員服務(wù)，對人的要求只能越來越高。那種接近體力勞動的“導(dǎo)購”沒有什么存在的價值，他們只是“POP+喇叭+理貨員”的三合一，且單項表現(xiàn)都不足夠好。如果說這種三合一導(dǎo)購給你帶來了愉悅的購物體驗，說明你太孤獨了，要出來多和人類接觸一下。導(dǎo)購必須是優(yōu)秀的顧問，否則，不如沒有。而這種高質(zhì)量服務(wù)的基礎(chǔ)是高素質(zhì)，高素質(zhì)的背后是高成本，人員的成本注定會增加。

對服務(wù)內(nèi)容的要求：高質(zhì)量的服務(wù)人員還不足以完全解決問題。顧客已經(jīng)被線上購物洗了腦，他們習(xí)慣了在購物時有更多對比，參照其他人的決定，更詳細(xì)的介紹，人對人的服務(wù)。零售商如何在線下體驗中融入線上的便利？

這些事其實沒有太大的技術(shù)壁壘，人員識別可以做到，位置識別可以做到，信息可以在顧客手機或其他屏幕上顯示，難的是需要和購物者的其他綜合數(shù)據(jù)配合，打通線上線下在這里會發(fā)揮巨大的威力。這里沒有技術(shù)壁壘，完全是線上線下企業(yè)合作意愿的問題，是憑什么給你的問題。

不要滿足所有人

1993年，布萊恩·沃爾夫在他的《Measured Marketing》一書中說：消費額排名前30%的顧客，帶來了零售商75%的銷售額；后30%的顧客帶來了不到3%的銷售額，這和我們今天做購物者分析看到的數(shù)據(jù)幾乎沒有差別。

“關(guān)鍵的少數(shù)”是普世的原理，顧客的貢獻度也一定反映這個道理。重要的事只有一件，對零售商而言，就是服務(wù)好這前30%的顧客，一切以提高他們的體驗為導(dǎo)向，他們的忠誠度就是生意結(jié)果。

過去和現(xiàn)在，零售商們所提供的優(yōu)惠，多數(shù)是在獎勵那些不忠誠客戶。那些游走在各門店間的超市拾荒者，是超市食腐動物，DM就是給她們準(zhǔn)備的指引；它們不是優(yōu)質(zhì)用戶，它們在只在各處采摘特價商品，它們消耗了大多數(shù)促銷資源，它們不能為企業(yè)貢獻利潤。

而優(yōu)質(zhì)的顧客，購買金額大，價格敏感度低，他們不關(guān)注DM，既不會在錢包里放幾張打印出來的優(yōu)惠券，也不怎么看微信卡包里的優(yōu)惠券，我們怎樣提高他們的客戶滿意度？

美國許多超市在感恩節(jié)前都會舉行促銷活動，若顧客在節(jié)日前一周消費達到一定數(shù)額，便可以獲贈一只火雞。購物者研究專家，Greenhill超市的Gary Hawkins提出了不同觀點：有些顧客不是重度顧客，但會因為火雞在節(jié)前大量購物，節(jié)后又打回原形；而有些顧客平時的購買量就很大，無論是否促銷。

如果兩類顧客都可以得到火雞，這是對忠誠客戶的“懲罰”，這些短暫購物產(chǎn)生的利潤，可能不及火雞的支出，這些專為促銷而來的顧客，是在“偷走”忠誠客戶的利益。這種用短暫刺激來換取人氣的做法，國內(nèi)很普遍，我們是否也可以借鑒一下這個觀點？

數(shù)中自有黃金屋

想把資源集中在高質(zhì)量客戶上，需要了解兩件事：

問題一：誰是高質(zhì)量的客戶？

這個問題勉強可以用現(xiàn)有的會員體系來解決。零售商至少知道某一個號碼的會員的歷史購買記錄，根據(jù)購買金額、頻率分布、打折產(chǎn)品占比等等，不難篩選出高質(zhì)量顧客，這個可以辦到。

這不很好嗎？哪勉強了？怎么勉強了？

你看，顧客張女士，云鬢花顏，巨額財產(chǎn)來源不明，消費水平高，但在你的店里消費不多。她的消費多數(shù)花在別的店里，但這并不意味著她不是重要客戶，而是你沒有很好地滿足她的需求，她是別人的高質(zhì)量客戶。這種客戶才是你生意增長的重要機會點。單憑看你自己的POS數(shù)據(jù)，你無法做出判斷。

問題二：他們需要什么？

這個難度就大一些。我們可以根據(jù)POS數(shù)據(jù)中關(guān)聯(lián)性猜測，她可能是干性皮膚，她可能喜歡凝固型酸奶，可能有一個兩歲的女兒。其準(zhǔn)確性一看算法，二看數(shù)據(jù)源，但都有挑戰(zhàn)，尤其是數(shù)據(jù)源。

現(xiàn)在的數(shù)據(jù)沒有發(fā)揮真正的作用。許多零售商都有會員制，但通常只有簡單的積分換購功能，在購物者分析和應(yīng)用方面，既沒有意愿，也沒有方法。

打個比方，徐胖子家后院發(fā)現(xiàn)了石油，天天往外噴，他用它來點燈做飯，到頭來他還是個窮鬼，一個家里被煙熏得烏漆麻黑的窮鬼。他表示不服，說他還把數(shù)據(jù)賣給了品牌商做品類分析，你還扣了1%的貨款作為信息費，他的數(shù)據(jù)是流動的，流動的數(shù)據(jù)創(chuàng)造了價值。

好，重說一遍，徐胖子家后院發(fā)現(xiàn)了石油，天天往外噴，他用驢車裝起來，賣給其他村民們點燈做飯，把全村人家里都熏得烏漆麻黑。也就這樣了，可惜了這寶貴的石油。

線上線下數(shù)據(jù)融合才會產(chǎn)生爆發(fā)力?！熬€上和線下就像兩個規(guī)格不同的篩子，都流失了一部分用戶”，線上線下數(shù)據(jù)的配合，可以讓我們得到更精準(zhǔn)的消費者畫像。門店服務(wù)周邊商圈的消費者，不同的商圈，消費者構(gòu)成有差異?；谫徫镎叩淖R別技術(shù)，零售商可以在門店的級別，對商品進行匹配；結(jié)合BAT體系中的大數(shù)據(jù)，可以知道你買過什么商品，點過什么菜，社交媒體上曬過什么東西，系統(tǒng)幾乎可以做到因人預(yù)訂產(chǎn)品，先訂好了貨，等著你來買。顧客會發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品雖然不多，但都是自己需要的，這才是“愉悅的購物體驗”。

零售商：要勇于分享自己的會員和POS數(shù)據(jù)，才能換來外部的資源支持，實現(xiàn)突破性的管理提升。這其中最大的糾結(jié)是對合作方的信任，這個結(jié)需要自己來解，我相信行業(yè)中，總是有人能夠先站出來走出這一步。

數(shù)據(jù)平臺商：阿里們是超級數(shù)據(jù)平臺，不缺數(shù)據(jù)，缺的是行業(yè)落地。他們一方面張羅要把數(shù)據(jù)作為生產(chǎn)資料，說是要來改造商業(yè)生態(tài)，一方面又磕磕絆絆小打小鬧沒做什么有實質(zhì)性意義的事。他們在落地這件事上并不專業(yè)，甚至不懂，他們不如品牌商懂品牌，不如零售商懂線下零售。

阿里的新零售，真正要做的事，是把數(shù)據(jù)免費給到基因好的零售商，組織專業(yè)資源幫他們真正用起來，幫他們看到由此能獲得更高銷售額和利潤，幫他們留住90%的老客戶。

至于未來怎樣可以賺到錢，作為數(shù)據(jù)平臺商，你懂的。