鄭穎

摘要：績效管理是屬于人力資源管理中的重要內(nèi)容，對于提升組織員工的績效，開發(fā)整個組織中的個人以及團隊的潛能具有重要的意義。相對來說，績效管理在企業(yè)中應(yīng)用的效果明顯高于政府部門，造成這種現(xiàn)狀的主要原因在于政府部門的績效工作在很大程度上難以量化，無法以定量的形式展現(xiàn)出其管理效果。不僅如此，在政府部門中更是以一種命令或者是指令執(zhí)行的形式進(jìn)行工作，缺乏在績效管理中的溝通，造成存在較為明顯的績效管理溝通問題。因此，本文以A局為例，研究績效管理中的溝通問題，在指出問題的基礎(chǔ)上提出相應(yīng)的建議，在實現(xiàn)溝通水平提高的基礎(chǔ)上，促進(jìn)我國政府部門績效管理水平的提升。

關(guān)鍵詞：績效管理；溝通；建議

隨著時代的發(fā)展，人力資源管理中的績效管理問題愈來愈受到人們的關(guān)注，并且在長期的理論研究和實踐指導(dǎo)的基礎(chǔ)上，績效管理水平和質(zhì)量有了明顯的改善。相較于績效管理在企業(yè)中應(yīng)用的如火如荼，在政府部門中績效管理還存在較多的問題。尤其是在績效管理的過程中忽視了溝通的重要性，導(dǎo)致在管理的過程中溝通的效率較低，在一定程度上影響了政府部門績效管理水平的提升，并由此引發(fā)了一系列的問題。因此，在政府部門提升績效管理的水平，最重要的一點是建立起良好的溝通機制，保證績效管理溝通的暢通性和有效性。

一、績效管理及績效溝通概述

（一）績效管理的含義

績效管理的具體內(nèi)涵，是指為了實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，將戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行細(xì)分，盡可能落實到具體的部門或者是員工身上，并在員工或者部門工作的過程中以戰(zhàn)略目標(biāo)為依據(jù)，對員工的的工作過程或者是產(chǎn)出進(jìn)行全面的、系統(tǒng)的、科學(xué)的規(guī)劃和管控的一系列過程?？冃Ч芾碜鳛槿肆Y源管理的核心職能，能夠幫助組織發(fā)揮員工的潛力，并在此基礎(chǔ)上改進(jìn)員工工作中存在的薄弱環(huán)節(jié)，實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。

（二）績效溝通的含義

績效溝通就是在績效管理的過程中，上下級之間為了實現(xiàn)績效目標(biāo)進(jìn)行雙向的、有效的信息交流和資源共享的過程。在這個過程中，通過雙方之間的有效溝通，能夠保證組織績效目標(biāo)的實現(xiàn)，甚至是能夠左右組織的戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)過程。因此，績效溝通特別強調(diào)上下級之間通過持續(xù)的有效溝通和信息的反饋，這是實現(xiàn)員工能力提升和組織不斷前進(jìn)的重要方法。如果不能有效地發(fā)揮績效溝通的作用，績效管理的系統(tǒng)設(shè)計再科學(xué)合理也是難以發(fā)揮相應(yīng)的作用。

二、 A局績效溝通中存在的問題

A局是政府的職能部門，在A局下設(shè)相應(yīng)的職能機構(gòu)，A局功能的發(fā)揮對于實現(xiàn)政府功能具有重要的影響。在A局績效管理的過程中，尤其是在績效溝通的過程中存在較為典型的問題，因此，本文以A局作為主要的研究對象。

（一）缺乏科學(xué)的績效溝通文化

在A局績效溝通中存在最為典型的問題，就是由于長期實行的官僚式組織造成的溝通形式較為單一，更多的是自上而下進(jìn)行溝通，或者是以指令或者是命令的形式進(jìn)行信息的傳遞，在績效溝通的過程中，存在著較大程度上信息的流失和外區(qū)的問題。雖然現(xiàn)在A局也是進(jìn)行了組織扁平化的改革，但是由于改革的時間較短，固有溝通文化較為單一，造成A局的領(lǐng)導(dǎo)對職員的工作難以給與相應(yīng)方法上的指導(dǎo)和精神上的鼓勵。不僅如此，由于職員與領(lǐng)導(dǎo)之間的溝通距離相對較大，職員在執(zhí)行相應(yīng)的績效方案時，也會存在一定的差錯，從整體上看A局的績效管理和績效溝通的水平相對較低。

（二）缺乏雙向溝通的機制

在A局中，由于長期以來的官僚式組織的影響，在實施績效管理的過程中，對于考核的重視程度相對較低，并沒有認(rèn)識到績效溝通對于提升績效的重要性，因此，在A局中并沒有形成相應(yīng)的雙向溝通機制。導(dǎo)致績效管理的過程與傳統(tǒng)的績效考核機制之間沒有較大差別，甚至是認(rèn)為績效溝通的作用較小可以忽略，甚至是存在認(rèn)為績效考核就等于績效管理的思想。在績效考核的過程中只是簡單地制定一些績效考核的指標(biāo)或者是文件，以打分的形式進(jìn)行考核，這種方式與系統(tǒng)化的績效管理之間存在較大差別，并且在這個過程中完全不用發(fā)揮績效溝通的作用。在這種思想的影響下，新入職的職員與入職較早的職員之間存在著溝通的距離，與領(lǐng)導(dǎo)層的溝通距離更遠(yuǎn)。

（三）缺乏溝通的保障機制

A局屬于政府部門，但是在績效溝通方面卻缺乏相應(yīng)的規(guī)范性制度的保障，再加上績效溝通機制不健全，導(dǎo)致在績效管理實施的過程中不能有效地規(guī)范職工的績效溝通的過程，造成整個績效溝通的行為較為隨意，并且績效溝通的質(zhì)量也是難以保證。不僅如此，在績效溝通的過程中缺乏相應(yīng)的考核監(jiān)督機制，以及績效薪酬的激勵程度相對較低，造成在A局績效溝通的過程中水平較低、質(zhì)量較次。

（四）缺乏相應(yīng)的績效溝通技巧

績效溝通的過程是一項系統(tǒng)性的工程，需要制定出完整的溝通規(guī)劃，做好溝通前的準(zhǔn)備工作。但是，在A局溝通的過程中不僅是沒有必要的溝通規(guī)劃，在績效溝通的準(zhǔn)備方面也是相對較為簡單，在實際的操作過程中，更是以領(lǐng)導(dǎo)談話的形式進(jìn)行，形式較為單一，溝通的時間較為隨意，不僅是難以保證溝通的效果，還會在一定程度上影響職員的工作積極性。

三、提升A局績效溝通的建議

（一）建立健全相應(yīng)的績效溝通機制

在A局績效溝通中存在的問題，最為主要的一點是沒有建立相應(yīng)的績效溝通機制，這是造成A局其他績效溝通問題中最為首要的問題。因此，在提升A局績效溝通水平的過程中，應(yīng)該根據(jù)A局的實際情況建立起相應(yīng)的績效溝通機制，并采用強制性的制度或者是規(guī)范的形式進(jìn)行外力的引導(dǎo)，保證A局績效溝通活動的頻率高、溝通渠道暢通的前提下，確保該局的全部職員和領(lǐng)導(dǎo)都能夠參與到其中，調(diào)動該局的全部員工參與績效管理的積極性。值得注意的一點是，在績效溝通的過程中，應(yīng)該要將溝通的內(nèi)容形成相應(yīng)的報告和效果反饋調(diào)查表等內(nèi)容，不斷完善溝通體系，保證領(lǐng)導(dǎo)層和職員之間能夠形成定期的、積極的溝通。

（二）優(yōu)化績效溝通的技巧

溝通是一項復(fù)雜的活動，為了實現(xiàn)溝通效果的提升，需要制定溝通的規(guī)劃，并做好溝通前的準(zhǔn)備工作。具體來說，在制定溝通的規(guī)劃是，需要根據(jù)溝通的目的，有針對性的、適切性的進(jìn)行溝通過程。值得主要的一點是，在溝通的過程中，領(lǐng)導(dǎo)和職員之間的關(guān)系是平等的，雙方中的任意一方都是可以提出主動溝通的醫(yī)院，并且為了保證溝通的過程是以坦率誠懇的方式進(jìn)行，需要創(chuàng)造出相應(yīng)的信任的氣氛。另一方面，還需要做好溝通前的準(zhǔn)備工作，領(lǐng)導(dǎo)者或者是職工應(yīng)該選擇合適的時間點進(jìn)行溝通過程，盡可能避免選擇其中一方較為忙碌的時間，還要選擇合適的地點，以免在溝通的過程中被周圍的人打擾。

（三）改進(jìn)績效溝通渠道

在A局中，進(jìn)行溝通的方式多是采用自上而下命令或指令傳達(dá)的形式，或者是自下而上以逐級匯報的方式進(jìn)行。這種溝通的較為單一，并且在一定程度上難以保證溝通的效果，還會造成溝通信息的流失。因此，在績效溝通改革的過程中，應(yīng)該對于溝通的渠道進(jìn)行相應(yīng)的個改進(jìn)，盡可能實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)層與職工、職工與職工、領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)之間能夠暢通的溝通。值得注意的一點是，如果職員向領(lǐng)導(dǎo)提出了相應(yīng)的意見或者是建議，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該多加重視，給與職工一種被關(guān)注的感覺，調(diào)動職工參與績效管理和績效溝通的積極性。

四、結(jié)論

A局績效管理中存在的溝通問題較為典型，對于其他的政府部門具有較高的借鑒意義。希望其他部門或者是機構(gòu)可以借鑒相應(yīng)的建議、措施進(jìn)行改革，盡一步提升我國政府部門績效管理的水平。

參考文獻(xiàn)：

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