姜霞

摘要：跨國(guó)并購(gòu)是不同國(guó)家企業(yè)之間的雙向轉(zhuǎn)移與擴(kuò)散的關(guān)鍵途徑，而并購(gòu)也間接造成了無形資源的跨區(qū)域流動(dòng)，但兩者是相輔相成的特性。文章試從無形資源轉(zhuǎn)移擴(kuò)散的途徑為切入點(diǎn)，并以“老牌”萬向集團(tuán)的并購(gòu)案例為主，深入分析其并購(gòu)過程中的無形資源優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)移。

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購(gòu)；無形資源轉(zhuǎn)移；萬向集團(tuán)

跨國(guó)并購(gòu)是當(dāng)代企業(yè)國(guó)際拓展渠道的重要形式，也是近些年來國(guó)際直接投資的主流形式之一。隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的加快以及我國(guó)企業(yè)拓展海外市場(chǎng)的需求，越來越多的中國(guó)企業(yè)開始把跨國(guó)并購(gòu)作為對(duì)外直接投資、開拓國(guó)際市場(chǎng)的新策略。例如，德國(guó)的施耐德電器、美國(guó)的GoVedio公司、法國(guó)THOMSON公司的彩電業(yè)務(wù)和Alcatel公司的手機(jī)業(yè)務(wù)先后被TCL公司給收購(gòu)。2005年，聯(lián)想集團(tuán)更以現(xiàn)金加股票的方式收購(gòu)了IBM的PC 業(yè)務(wù)，一躍成為全球第三大PC廠商。這些公司通過跨國(guó)并購(gòu)，獲得了其本身沒有的技術(shù)、品牌價(jià)值以及分銷渠道，進(jìn)而也增強(qiáng)了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。究其根源，中國(guó)企業(yè)從其跨國(guó)并購(gòu)的舉動(dòng)中得到了什么好處呢？其在跨國(guó)并購(gòu)的過程中遇到了哪些障礙呢？跨國(guó)并購(gòu)對(duì)其最終的拓展海外市場(chǎng)是否產(chǎn)生了積極的促進(jìn)作用呢？針對(duì)這些問題，本文將以萬向集團(tuán)的跨國(guó)并購(gòu)為實(shí)例進(jìn)行案例分析。

一、無形資源的含義與擴(kuò)散途徑

（一）無形資源的含義

通俗來講，無形資源是指那些非物質(zhì)性的、看不見摸不著的東西，是以知識(shí)技能形態(tài)存在的戰(zhàn)略性資源。隨著公司的深入發(fā)展，人們逐漸意識(shí)到企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的基本構(gòu)成要素就是品牌、企業(yè)文化、技術(shù)等無形資源。與此同時(shí)，如何在更大范圍內(nèi)利用企業(yè)已形成的無形資源優(yōu)勢(shì)亦即無形資源優(yōu)勢(shì)的擴(kuò)散， 成為現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理的核心內(nèi)容。

（二）無形資源的擴(kuò)散途徑

內(nèi)部新建、市場(chǎng)交易、戰(zhàn)略聯(lián)盟和企業(yè)并購(gòu)是企業(yè)獲取無形資源或在更大范圍內(nèi)充分利用已擁有的無形資源優(yōu)勢(shì)的四種基本途徑，這幾種途徑在獲取資源的成本、速度、對(duì)所獲資源的控制力以及文化沖突的程度等方面存在明顯的差異，戰(zhàn)略決策者在做出決策時(shí)必須給予考慮。

1. 內(nèi)部新建是一種企業(yè)自身的發(fā)展途徑，即企業(yè)在自身發(fā)展過程中建立起來的符合自身特性的無形資源優(yōu)勢(shì)。例如企業(yè)在海外設(shè)立自己的工廠（內(nèi)部新建），除了產(chǎn)品轉(zhuǎn)運(yùn)便捷之外，還可以擴(kuò)大無形資源的輻射范圍，進(jìn)而獲取更大的利益。內(nèi)部新建的本質(zhì)是一個(gè)逐漸積累的過程，這種無形資源轉(zhuǎn)移擴(kuò)散的好處是不會(huì)引起文化沖突，并且擁有對(duì)無形資源的絕對(duì)控制權(quán)。顯然，這種轉(zhuǎn)移方式從結(jié)果來看是具有相對(duì)優(yōu)勢(shì)的。但由于內(nèi)部新建是單方面的措施，其不足之處在于耗時(shí)過長(zhǎng)，且會(huì)增加行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。

2. 市場(chǎng)交易可簡(jiǎn)潔概括為一種買賣方式，無形資源的需求者和擁有者在市場(chǎng)中以最便捷、最快速的方式達(dá)成契約交易，各取所需。但市場(chǎng)機(jī)制不是萬能的，且無形資源具有一定的隱默性、外部性及適配性等特點(diǎn)，市場(chǎng)交易這種轉(zhuǎn)移途徑難以實(shí)現(xiàn)。

3. 戰(zhàn)略聯(lián)盟是在市場(chǎng)機(jī)制失靈的情況下產(chǎn)生的，以規(guī)避市場(chǎng)交易中出現(xiàn)的某些道德問題。例如，在知識(shí)產(chǎn)權(quán)或者技術(shù)許可的市場(chǎng)交易中，買方很可能會(huì)將其獲得的技術(shù)專利或者新技術(shù)轉(zhuǎn)賣給其他企業(yè)，此時(shí)就面臨著道德問題。許可方若想規(guī)避這種問題的發(fā)生，就必須投入更多的成本去約束買方行為。顯然，戰(zhàn)略聯(lián)盟是界于內(nèi)部新建和市場(chǎng)交易之間的一種無形資源轉(zhuǎn)移擴(kuò)散途徑，其便捷程度以及成本花費(fèi)與市場(chǎng)交易相似，但從無形資源的控制力上來說，則顯然差于內(nèi)部新建。

4. 企業(yè)并購(gòu)是無形資源擴(kuò)散轉(zhuǎn)移的最佳途徑，并購(gòu)雙方的各種資源能夠在并購(gòu)的過程中重新分配，即產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。通過并購(gòu)目標(biāo)公司，并購(gòu)方擁有了目標(biāo)企業(yè)的絕對(duì)控制權(quán)，包括無形資產(chǎn)在內(nèi)的所有資源可相互配置，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的快速擴(kuò)張，獲取更大的收益。當(dāng)然，企業(yè)并購(gòu)對(duì)公司的整合能力要求更高，但通過企業(yè)并購(gòu)，并購(gòu)公司不僅能快速獲得自身需要的無形資源，后期還可通過整合雙方的各種資源（同質(zhì)性）建立起自己的無形資源優(yōu)勢(shì)，擴(kuò)大無形資源的作用范圍。

二、對(duì)萬向跨國(guó)并購(gòu)中無形資源優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)移的分析

萬向集團(tuán)1997～2007年間，先后收購(gòu)了舍勒公司、UAI 公司、洛克福特公司等六家美國(guó)公司。單從業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性看，萬向集團(tuán)的跨國(guó)并購(gòu)多半屬于縱向并購(gòu)，其收購(gòu)對(duì)象大多為合作客戶或者海外中間商，這些企業(yè)都擁有較高的市場(chǎng)地位。那么，萬向集團(tuán)的跨國(guó)并購(gòu)是否得償所愿了呢？這最終要看其并購(gòu)過程中的無形資源轉(zhuǎn)移與整合情況。

1. 從近些年來的運(yùn)營(yíng)情況來看，被萬向集團(tuán)并購(gòu)的企業(yè)并沒有出現(xiàn)“水土不服”的現(xiàn)象，其公司文化以及管理制度保持穩(wěn)定，這也為其他無形資源的轉(zhuǎn)移奠定了良好的基礎(chǔ)。當(dāng)然，能出現(xiàn)這種和諧的局面，與萬向的并購(gòu)策略密不可分，其并購(gòu)的海外企業(yè)多是與之關(guān)系密切的合作客戶或者老牌的海外中間商。并購(gòu)雙方從原有的貿(mào)易伙伴關(guān)系，發(fā)展到后期的戰(zhàn)略聯(lián)盟，在關(guān)鍵時(shí)期又變成了收購(gòu)兼并。因此，在并購(gòu)之前，萬向已經(jīng)逐漸消除了文化沖突、管理差異等無形資源轉(zhuǎn)移的障礙問題。

2. 萬向集團(tuán)國(guó)際化的第一階段是以O(shè)EM起步的，其在貼牌市場(chǎng)上具有一定的影響力，且文化和管理方式逐漸成熟，這促進(jìn)了被并購(gòu)方客戶關(guān)系的順利接軌。因?yàn)槿f向集團(tuán)收購(gòu)的都是具有一定知名度和影響力的汽配供應(yīng)商，其在本土市場(chǎng)和世界市場(chǎng)都擁有相當(dāng)成熟的產(chǎn)品分銷體系和渠道，因此，實(shí)施收購(gòu)后，利用這些原有的分銷網(wǎng)絡(luò)和客戶關(guān)系，實(shí)現(xiàn)了萬向集團(tuán)海外銷售收入的快速增長(zhǎng)，同時(shí)一躍成為世界汽配行業(yè)的一級(jí)供應(yīng)商。

3. 萬向集團(tuán)歷來重視技術(shù)的研發(fā)工作，其在前期的萬向集團(tuán)技術(shù)方面已經(jīng)積累了相當(dāng)雄厚的優(yōu)勢(shì)。而在并購(gòu)?fù)瓿珊?，萬向集團(tuán)也獲得了一定的技術(shù)資源，比如產(chǎn)品測(cè)試技術(shù)和認(rèn)證系統(tǒng)，萬向節(jié)技術(shù)專利以及強(qiáng)大的管理團(tuán)隊(duì)，同時(shí)萬向利用金融資本整合產(chǎn)業(yè)資本，全面介入汽車產(chǎn)業(yè)鏈的上下游。這些優(yōu)勢(shì)的互補(bǔ)融合不僅提高了企業(yè)的產(chǎn)量和質(zhì)量，也讓其在產(chǎn)品的制造標(biāo)準(zhǔn)和產(chǎn)品認(rèn)證方面有了話語(yǔ)權(quán)。

4. 萬向在企業(yè)運(yùn)作過程中，與海外的本土企業(yè)和研究機(jī)構(gòu)進(jìn)行R&D項(xiàng)目的合作研究，利用當(dāng)?shù)氐馁Y源建立自己的市場(chǎng)體系，即市場(chǎng)營(yíng)銷本土化。其次，招聘當(dāng)?shù)氐膬?yōu)秀管理人才，與當(dāng)?shù)芈伤竞献?，?shí)施最嚴(yán)格的管理標(biāo)準(zhǔn)，以取得客戶的信任，用最快的速度打入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，亦即管理體系的本土化。這一系列舉措使得萬向海外公司的經(jīng)營(yíng)效益迅速增長(zhǎng)，不僅拉來了更多的資金，亦打開了海外知名度。

三、啟示

對(duì)于我國(guó)的大多數(shù)企業(yè)來說，海外并購(gòu)也許是其發(fā)展過程的必然，而其跨國(guó)并購(gòu)的戰(zhàn)略決策應(yīng)以促進(jìn)無形資產(chǎn)轉(zhuǎn)移的潛移默化為主要出發(fā)點(diǎn)，這也是加強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的必然途徑。為促進(jìn)無形資產(chǎn)的順利轉(zhuǎn)移與擴(kuò)散，并購(gòu)方應(yīng)在并購(gòu)前期積累大量的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)自身資源能力有充分的了解，其次研究透徹目標(biāo)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)資源，與之詳細(xì)對(duì)比，專業(yè)判斷雙方資源的適配性以及轉(zhuǎn)移擴(kuò)散的可能性。

由于東西方企業(yè)間存在巨大的文化差異、管理模式、戰(zhàn)略決策、領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制等區(qū)別，因此，并購(gòu)過程中的資源適配性可能較低，且并購(gòu)過程中可能會(huì)涉及到政府、法律等方方面面的問題，因此通過跨國(guó)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)無形資源順利轉(zhuǎn)移融合的難度也難以想象。如果企業(yè)選擇跨國(guó)并購(gòu)， 則必須對(duì)資源轉(zhuǎn)移過程的不確定性和整合難度有充分的預(yù)期。

無形資源是否順利轉(zhuǎn)移擴(kuò)散最終取決于并購(gòu)后期的文化整合能力。文化整合能力不僅與公司的經(jīng)驗(yàn)有關(guān)，而且在一定程度上取決于并購(gòu)方與被并購(gòu)方的文化是否存在同質(zhì)性，以及誰的文化更符合拓展市場(chǎng)的需求。因此，若并購(gòu)方的文化更為先進(jìn)且是同種文化間的整合就會(huì)相對(duì)容易些。遺憾的是，我國(guó)的大多數(shù)企業(yè)在海外并購(gòu)的過程中很難符合這一要求。因此，相對(duì)于激進(jìn)式的跨國(guó)并購(gòu)，漸進(jìn)式的跨國(guó)并購(gòu)更值得我國(guó)企業(yè)所采納，如萬向的反向OEM模式以及先合作，再戰(zhàn)略聯(lián)盟，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)跨國(guó)并購(gòu)。

參考文獻(xiàn)：

[1]鄭磊.萬向集團(tuán)反向OEM國(guó)際化 [J].新財(cái)經(jīng)，2006（11）.

[2]王旗.萬向與UAI初享購(gòu)并紅利[N].中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)，2001-10-23.

[3]劉文綱，汪林生，孫永波.跨國(guó)并購(gòu)中的無形資源優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)移分析——以 TCL集團(tuán)和萬向集團(tuán)跨國(guó)并購(gòu)實(shí)踐為例[J].中國(guó)工業(yè)經(jīng)濟(jì)，2007（03）.

（作者單位：上海大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院）