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近日，富士康宣布，將聯(lián)手臺積電，競購東芝半導體業(yè)務。據(jù)悉，受美國子公司西屋核電業(yè)務巨額虧損影響，東芝已經(jīng)處于資不抵債的邊緣，東芝被迫出售其半導體業(yè)務的部分股權(quán)來改善其財務狀況。作為一家擁有142年歷史和19萬名員工的日本名門企業(yè)，東芝正面臨著一浪接一浪的危機，陷在警報長鳴的困局里。

曾經(jīng)，很多人都會拿東芝跟通用電氣（General Electric，以下簡稱GE）作類比。

如今，GE和東芝都不再生產(chǎn)白熾燈泡，而且都出售了不少家電業(yè)務。今天，GE是世界上市值排名第11的公司。相比之下，東芝則因欺詐性會計行為和經(jīng)營核電業(yè)務所帶來的巨大損失，處在瀕臨崩潰的邊緣。

東芝為何步履維艱？兩個老牌燈泡制造商之間最大的差異又在哪里？答案很簡單：業(yè)務模式不同。說白了就是如何賺錢。

衰落

日本著名的電子行業(yè)分析師若林秀樹（Hideki Wakabayashi）曾寫了一本書，專門用他獨家的分析工具分析企業(yè)管理的重心?！叭毡酒髽I(yè)在‘攻擊范圍的選擇上很少出錯。你看他們產(chǎn)品的生命周期都是五到十年，但體量卻總能達到幾十個億?！彼麑懙?。

在東芝的案例中，核電站（也是其當下危機的源頭）的生命周期長達20—40年，不過在這方面東芝卻不必擔心來自韓國或中國的競爭。

由于對該項業(yè)務很有信心，2006年，東芝斥重金收購了核電設(shè)備企業(yè)美國西屋電氣（Westinghouse Electric）。但誰也沒有料到，這個日本電子行業(yè)巨頭就此滑向衰落的邊緣。

當時流行的“微笑曲線理論”，恰到好處地解釋了這一行業(yè)的衰落。根據(jù)這一理論，在產(chǎn)業(yè)鏈中，附加值更多體現(xiàn)在兩端（設(shè)計和銷售），而處于中間環(huán)節(jié)的制造附加值最低。而當我們把電子行業(yè)的這些企業(yè)按照產(chǎn)業(yè)鏈和附加值的軸線繪制出來時，我們看到的是一條反向的微笑曲線（如圖1）。

處在上游的企業(yè)，像產(chǎn)品設(shè)計商和關(guān)鍵部件生產(chǎn)商（比如芯片制造商英特爾），都位于曲線的左端。與他們相對應的下游公司，是那些主要通過銷售和售后服務賺錢的公司（比如蘋果），他們處在曲線的右端。

中游則是加工型企業(yè)。十多年前絕大多數(shù)日本電子制造商都屬此類。他們處在曲線的中間部分，創(chuàng)造的附加值比較少。

日本電子制造商當然不會輕易屈服，他們試圖擺脫這種困境。他們將業(yè)務精簡到少數(shù)幾個領(lǐng)域，把重心轉(zhuǎn)移到發(fā)電機這樣的重型電力設(shè)備。盡管短時間脫不去“加工商”的外衣，但東芝和同行們依然保持樂觀，因為他們在亞洲區(qū)域內(nèi)幾乎沒有多少旗鼓相當?shù)母偁帉κ?，預期收入似乎依然穩(wěn)定。

還有另一個因素助長了他們的樂觀情緒。他們并不看好數(shù)字產(chǎn)業(yè)，那個總需要作出重大的、昂貴的投資決策的行業(yè)。他們認為，重型電子行業(yè)將帶來更好的成功機會，因為這可以讓他們更游刃有余地使用日本傳統(tǒng)的“磨合法”，通過跟客戶保持溝通接觸，為他們量身定制所需的產(chǎn)品（雖然往往比較費時）。

當然，說起來總是比做起來容易。

早在上世紀80年代到90年代，GE就已經(jīng)開始對其業(yè)務進行重組，而同一時期日本電子工業(yè)則發(fā)展到了巔峰。

GE逐漸向金融業(yè)和廣播服務業(yè)發(fā)展，中間也遭遇了一些挫折。2008年全球金融危機，迫使GE在70年來頭一次削減了股息，由于失去了AAA信用評級，GE無法發(fā)行除政府支持以外的其他債券。已經(jīng)占到30%集團銷售額的財務部門，突然之間變成了雞肋。

與此同時，東芝的財務狀況也支離破碎（因為花了54億美元收購西屋電氣），監(jiān)管機構(gòu)和東芝甚至開始討論，要不要將第三方股權(quán)分配給中東主權(quán)基金。

兩家公司差不多在同一時間滑入谷底。后來的事情，卻讓他們走上了不同的發(fā)展道路。

2011年3月，日本遭遇海嘯襲擊，東京電力公司控股的福島第一核電站發(fā)生嚴重核泄漏，而東芝核電廠的訂單一時銳減。隨后，東芝買下了另一個核電站制造商，他們認為這可能會帶來一些訂單。

事實上，當時東芝已經(jīng)陷入絕境，仍然在未經(jīng)仔細計算的情況下，貿(mào)然在自己不熟悉的水域試探水深。無疑，等待著它的將是更深的絕望。

如今，東芝終于明白，自己應當游離這片混沌的水域。

GE則以壯士斷腕的姿態(tài)，重建了自己的微笑曲線。它出售了大部分金融業(yè)務，再次成為制造商?，F(xiàn)在，它試圖通過互聯(lián)網(wǎng)和重型機械服務獲取利益。

世界各國的領(lǐng)土上空，到處可見GE飛行引擎的身影。GE的引擎有專門的傳感器收集噪音、振動和其他數(shù)據(jù)。從東京到紐約的一次航班中，GE的傳感器可以收集2TB的數(shù)據(jù)（相當于2000年全世界的報紙加起來提供的數(shù)據(jù)量），用來指導航空公司如何解決延誤等問題。

2016年，GE制造單元的利潤率高達15%（位列世界最高），這主要歸功于售后服務。

信息不對稱

GE的新業(yè)務模式建立在信息不對稱的基礎(chǔ)上（既有數(shù)量的不對稱，也有質(zhì)量的不對稱）。憑借手中那些客戶無法獲得的信息，它們占據(jù)了信息優(yōu)勢。此外，通過分析大量的大數(shù)據(jù)，GE更好地了解了如何使用這些信息。

持有這些數(shù)據(jù)，可以有效地幫助GE降低風險。如果說人工智能能夠識別產(chǎn)品的預期壽命和功能傾向，那么GE就可以在其質(zhì)量保證或維護合同中反映這種“知識”，以盡量減少其自身的風險。

東京咨詢公司Industrial Growth Platform咨詢師Kazuhiko Toyama指出，GE是一個“具備競爭力的公司的典范”。根據(jù)他的描述：“GE簽的合同基本不會造成損失。”

相比之下，東芝要不就是貿(mào)然簽署了一些收購企業(yè)的合同，要不就是在沒收集到交易對手信息的情況下就匆忙供貨。東芝忽視了隱性風險。

“賺錢”，這在愛迪生看來是一件“既莊嚴又光榮”的事情，它正是受益于信息不對稱?？v觀人類歷史，我們通過印刷、電報、電話和互聯(lián)網(wǎng)等發(fā)明，努力糾正這種不對稱性，其實又是在加劇這種不對稱性。有人說，互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)將最終解決這一不對稱，但人工智能的發(fā)展卻將在人類和機器之間建立起難以跨越的信息鴻溝。

在改革之路上，GE逐漸找到了信息的價值，并為此建立了一整套系統(tǒng)。日本電子行業(yè)似乎被拋在后面。東芝就是一個例證。