唐翌++周萍

面對變幻莫測的市場，企業(yè)需要具有戰(zhàn)略柔性。而在追求成長與規(guī)模優(yōu)勢的同時，又難免組織的官僚化和對正式制度的依賴。中國企業(yè)如何才能兼具組織規(guī)模與戰(zhàn)略柔性，不斷進(jìn)階？簡練規(guī)則，是一種新的、更為理性的戰(zhàn)略選擇。

進(jìn)入二十一世紀(jì)以來，技術(shù)創(chuàng)新的快速迭代更新，以及今非昔比的信息傳播速度與廣度，使得當(dāng)今市場環(huán)境急劇變化。產(chǎn)品從發(fā)明到市場飽和的生命周期大幅縮短。比如，研究者對美國通訊行業(yè)的研究發(fā)現(xiàn)，電話的普及率從10%上升至40%花費(fèi)了39年，而移動電話達(dá)到同樣的普及率則只花費(fèi)了6年，智能電話更是僅僅花了3年。在這種激變的商業(yè)環(huán)境中，企業(yè)該如何應(yīng)對？

創(chuàng)業(yè)企業(yè)夢寐以求地追求規(guī)模，規(guī)模上去了意味著市場占有率提高、產(chǎn)品線延伸，吸引人才、融資、與商業(yè)巨頭合作都成為可能。然而企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的同時，必然伴隨著對正式制度的依賴，以及整個管理層級逐漸官僚化。在這個過程中，企業(yè)快速響應(yīng)市場需求變化的能力難免會被弱化。比如2010年李寧、安踏等本土運(yùn)動品牌的市場快速擴(kuò)張，然而店面擴(kuò)張、市場份額增長的趨勢卻未能持續(xù)，由于渠道管理沒有理順、訂貨量與市場需求脫節(jié)，嚴(yán)重的庫存危機(jī)在2012年暴露出來，國內(nèi)運(yùn)動品牌公司不得不進(jìn)行大規(guī)模降價促銷，使得品牌形象大為縮水。

組織規(guī)模與戰(zhàn)略柔性二者是否可以兼得？企業(yè)在快速擴(kuò)張、管理制度逐漸正式化的同時，如何才能保持靈活性？面對國際品牌強(qiáng)勢進(jìn)逼，以及大量本土企業(yè)的突飛猛進(jìn)，傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)的出路何在？回答這些問題，可以借鑒斯坦福大學(xué)凱瑟琳·艾森哈特（Kathleen Eisenhardt）教授提出的“簡練規(guī)則”（simple rule）思想。

簡練規(guī)則：一種新的戰(zhàn)略選擇

艾森哈特教授與其合作者曾提出：在變幻莫測的市場環(huán)境中，比起那些系統(tǒng)復(fù)雜且要求信息密集的戰(zhàn)略分析方法而言，簡練規(guī)則是更為理性的戰(zhàn)略選擇。通過對六家高科技創(chuàng)業(yè)企業(yè)國際化過程的研究，艾森哈特教授發(fā)現(xiàn)，簡練規(guī)則能夠有效指導(dǎo)關(guān)鍵組織流程，是價值創(chuàng)造戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，在動態(tài)商業(yè)環(huán)境下比起需要輸入精確信息的高難度認(rèn)知方法更為有效。

具體而言，簡練規(guī)則是指什么呢？所謂簡練規(guī)則，是指企業(yè)在經(jīng)營過程中從積累的流程經(jīng)驗(yàn)中提煉出的對未來經(jīng)營有價值的啟示，例如選擇什么樣的商業(yè)機(jī)會、如何實(shí)現(xiàn)內(nèi)生增長、如何進(jìn)行并購，然后通過增加或者精簡啟示進(jìn)行循環(huán)簡化，從而形成少而精的簡練規(guī)則。這些規(guī)則簡單而具體、易溝通，用于指導(dǎo)企業(yè)的戰(zhàn)略決策和行為，有助于打通戰(zhàn)略決策者與一線員工的隔閡，保持企業(yè)靈活應(yīng)變的能力，以適應(yīng)動態(tài)的商業(yè)環(huán)境。

同樣處于競爭激烈的傳統(tǒng)行業(yè)，瑞典的家居企業(yè)宜家（IKEA）卻突破同質(zhì)化競爭的困境，樹立了獨(dú)特的品牌形象。宜家的簡練規(guī)則可以總結(jié)為低成本與核心價值差異化。低成本的簡練規(guī)則貫徹到從采購到銷售各個環(huán)節(jié)的決策，包括不同于家居行業(yè)慣例的做法，宜家要求客戶自行提貨、組裝等保障了低成本戰(zhàn)略的實(shí)施。在客戶服務(wù)方面，宜家家居則提供了獨(dú)特的設(shè)計、體驗(yàn)等差異化價值。因此，在世界各地的宜家家居賣場，消費(fèi)者都可以感受到舒適的休閑式購物體驗(yàn)，以及人性化的產(chǎn)品設(shè)計理念。簡練規(guī)則幫助企業(yè)將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為清晰的指導(dǎo)原則，從而在企業(yè)各個層級的員工中得到良好溝通和執(zhí)行。在推進(jìn)國際化戰(zhàn)略的過程中，簡練規(guī)則還有助于企業(yè)保持核心優(yōu)勢，同時又不限制企業(yè)員工創(chuàng)造性地采取對當(dāng)?shù)厥袌龅倪m應(yīng)性舉措。

簡練規(guī)則與組織慣例不同（見表1）。組織慣例是針對特定問題而作出的準(zhǔn)自動響應(yīng)的詳盡解決方案，在穩(wěn)定的商業(yè)環(huán)境下，企業(yè)積累的組織慣例和最佳實(shí)踐是競爭優(yōu)勢的來源。然而在商業(yè)環(huán)境變幻莫測的時代，這種“核心剛性”反而可能抑制內(nèi)部知識創(chuàng)新，阻礙企業(yè)變革與發(fā)展，譬如管理學(xué)界常常引以為戒的例子——柯達(dá)公司的破產(chǎn)。

企業(yè)在研發(fā)聯(lián)盟、新產(chǎn)品開發(fā)、海外市場擴(kuò)張、并購等重要企業(yè)行為中積累的流程經(jīng)驗(yàn)簡化而成的簡練規(guī)則，是清晰的指導(dǎo)原則，不僅幫助企業(yè)高管快速決策，而且使得基礎(chǔ)員工發(fā)揮判斷力，保證企業(yè)對市場需求的敏銳感知和快速反應(yīng)能力。艾森哈特（Eisenhardt）和蘇爾（Sull）在2001年的一篇文章中提出：簡練規(guī)則有助于企業(yè)靈活連貫地獲取存在于產(chǎn)品開發(fā)或者國際化等流程中的寶貴機(jī)會；有助于確保公司管理層快速地做出與公司目標(biāo)始終一致的決策；企業(yè)員工在面臨非常規(guī)任務(wù)時做出符合企業(yè)價值判斷的選擇。

依賴簡練規(guī)則和直覺有可能被誤認(rèn)為是功能失調(diào)，然而事實(shí)上，在資源有限、不確定性程度高的情況下，簡練規(guī)則幫助企業(yè)簡化決策流程、加速行動，并在行動過程中，根據(jù)市場反饋進(jìn)行調(diào)整，這種策略在全球化競爭的時代對于企業(yè)把握時機(jī)尤為重要。

值得思考的是，艾森哈特教授提出即便在時間和信息都充裕的條件下，簡練規(guī)則也優(yōu)于精細(xì)分析的戰(zhàn)略決策方法。這是因?yàn)?，首先，簡化對組織學(xué)習(xí)有幫助。簡練規(guī)則有利于組織抓住問題要害和根本，幫助企業(yè)員工記憶和溝通，提高組織內(nèi)部個體與團(tuán)隊之間的知識/信息傳遞效率；其次，簡練規(guī)則對員工的束縛較少，有助于項目團(tuán)隊迅速行動，并觀察到直接反饋，從而有助于反饋的收集與及時處理，使得企業(yè)有機(jī)會迅速采取改進(jìn)措施。

簡練規(guī)則賦予中層管理者較為充裕的決策裁量權(quán)（managerial discretion），使他們有機(jī)會運(yùn)用個人感知到的但尚未顯性化的情境信息。而這一優(yōu)勢是結(jié)構(gòu)復(fù)雜的分析方法所不具備的。中層員工能夠直接接觸顧客、供應(yīng)商以及同事，他們所處的位置有利于其判斷某種產(chǎn)品或服務(wù)的市場成熟與否，或者提前覺察到某個合作項目可能會不成功。充分發(fā)揮中層管理者的潛力，可以極大地幫助企業(yè)提高戰(zhàn)略執(zhí)行效率和質(zhì)量。

企業(yè)如何形成簡練規(guī)則

事實(shí)上，簡練規(guī)則不是形成于高層會議，由高管的頭腦風(fēng)暴設(shè)計出來，而是在企業(yè)運(yùn)營實(shí)踐的過程中，不斷嘗試與反饋，并簡化流程經(jīng)驗(yàn)而形成的指導(dǎo)原則，進(jìn)而成為企業(yè)各層級員工的行動指南。應(yīng)用法則的企業(yè)中層應(yīng)參與簡練規(guī)則的總結(jié)，如此才能保持企業(yè)對市場變化的快速反應(yīng)能力，幫助企業(yè)保持戰(zhàn)略決策的速度和戰(zhàn)略實(shí)施的效率與活力。

另一方面，簡練規(guī)則也不同于需要大量信息且復(fù)雜分析的戰(zhàn)略決策方法，這類分析方法過于依賴過去案例的解決方案。而當(dāng)今的商業(yè)環(huán)境變化快，可預(yù)測度低，管理者難以把握所收集到的信息的權(quán)重，有可能導(dǎo)致將過多注意力放在不相關(guān)的細(xì)節(jié)上。簡練規(guī)則具有動態(tài)特征，是一套具有全局觀的組織自適應(yīng)系統(tǒng)，應(yīng)用簡練規(guī)則的企業(yè)人員能夠?qū)喚氁?guī)則進(jìn)行簡化或補(bǔ)充，避免這些指導(dǎo)原則變得過于模糊或限制性太強(qiáng)。因此即便是時間、信息等條件都允許的條件下，簡練規(guī)則的組合也可能優(yōu)于復(fù)雜分析的方法。

通過對企業(yè)國際化過程的案例研究，艾森哈特教授和她的合作者發(fā)現(xiàn)企業(yè)會以一種特定的循序漸進(jìn)的方式來學(xué)習(xí)流程經(jīng)驗(yàn)。一般而言，企業(yè)都是在獲取選擇性和程序性的啟示之后，才開始學(xué)習(xí)時間性和優(yōu)先性啟示，然后通過增加或者精簡啟示進(jìn)行循環(huán)簡化，從而形成少而精的系統(tǒng)啟示組合，并運(yùn)用該啟示組合指導(dǎo)企業(yè)之后的戰(zhàn)略決策。

艾森哈特教授等進(jìn)一步總結(jié)了簡練規(guī)則（見表2）。企業(yè)在運(yùn)營過程中積累的經(jīng)驗(yàn)大體總結(jié)為四類啟示，并通過循環(huán)簡化形成少而精的簡練規(guī)則組合，該組合有助于企業(yè)決策者在面臨紛雜的機(jī)會、有限時間與信息的條件下做出合理的戰(zhàn)略決策?？偨Y(jié)和應(yīng)用簡單法則的目的是解決當(dāng)前以及近期、未來的企業(yè)主要矛盾，簡練規(guī)則能夠隨著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的轉(zhuǎn)型而更新或補(bǔ)充。

與艾森哈特教授案例研究中總結(jié)闡述的選擇性啟示和程序性啟示一致，三一重工在海外市場的拓展過程也經(jīng)歷了先選擇什么樣的國際市場，而后形成如何進(jìn)入的流程經(jīng)驗(yàn)這一過程。在早期的國際化進(jìn)程中，三一重工針對自身的資源特征和優(yōu)勢，選擇進(jìn)入發(fā)展中國家，把在國內(nèi)開展業(yè)務(wù)的經(jīng)驗(yàn)移植到具有類似特征的新興市場——印度，以低價優(yōu)質(zhì)為基礎(chǔ)與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)、國際強(qiáng)勢品牌競爭。在印度市場得到認(rèn)可和成功之后，進(jìn)一步在其它海外區(qū)域進(jìn)行市場開拓，選擇進(jìn)入了具有高度挑戰(zhàn)性的德國。德國的制造業(yè)技術(shù)優(yōu)勢有歷史淵源，而且全球領(lǐng)先的兩家同行業(yè)公司都是德國企業(yè)。高層的思路是進(jìn)入德國對于提升三一重工的技術(shù)實(shí)力和品牌認(rèn)可度至關(guān)重要。通過當(dāng)?shù)厝瞬乓搿N售渠道建設(shè)，工廠生產(chǎn)線建設(shè)等一系列的舉措和不懈努力，三一重工獲得了十幾個德國客戶的本土訂單，得到了國際客戶的認(rèn)可，通過對高品質(zhì)和優(yōu)質(zhì)服務(wù)的重視，三一重工逐漸樹立了工程設(shè)備制造商的國際品牌形象。

中國企業(yè)如何運(yùn)用簡練規(guī)則

隨著信息技術(shù)的發(fā)展，當(dāng)今世界的經(jīng)濟(jì)往來愈加頻繁。在全球化競爭的時代，把握企業(yè)的戰(zhàn)略方向和提高管理效率對于獲取和保持競爭優(yōu)勢至關(guān)重要。在學(xué)習(xí)西方管理理論，追趕歐美、日韓等先進(jìn)企業(yè)的過程中，中國本土企業(yè)也開始積累自己的管理經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，從管理實(shí)踐中整理“簡練規(guī)則”并改進(jìn)管理實(shí)踐，不斷提高企業(yè)效率。三一重工、比亞迪就是這樣兩家典型的企業(yè)。

三一重工的簡練規(guī)則

20世紀(jì)90年代初，中國工程機(jī)械大部分依賴進(jìn)口，混凝土機(jī)械95%為進(jìn)口產(chǎn)品；大噸位履帶起重機(jī)械、挖掘機(jī)近100%被國外企業(yè)壟斷。創(chuàng)建于1994年的三一重工，經(jīng)過僅僅二十余年的發(fā)展，生產(chǎn)的混凝土機(jī)械、挖掘機(jī)、履帶起重機(jī)、旋挖鉆機(jī)已成為國內(nèi)第一品牌，市場占有率居國內(nèi)首位；泵車產(chǎn)量居世界首位，成為全球最大的混凝土機(jī)械制造企業(yè)。如今的三一重工業(yè)務(wù)遍布全球，在國內(nèi)北京、長沙、上海、昆山、烏魯木齊等地建有產(chǎn)業(yè)園，在印度、美國、德國、巴西建有海外研發(fā)和制造基地。

盡管中國工程技術(shù)起點(diǎn)遠(yuǎn)低于國外企業(yè)，三一重工找到了適合自己的發(fā)展道路。早期工程機(jī)械技術(shù)壁壘較高，大部分依賴進(jìn)口，出現(xiàn)問題后，國外企業(yè)的售后服務(wù)價格高昂，而且往往不能及時解決本地問題，對工期造成很大影響。此外，工程建設(shè)中產(chǎn)品的損耗、故障與獨(dú)特的使用環(huán)境有密切關(guān)系，國外工程機(jī)械制造企業(yè)也沒有針對本土的使用環(huán)境開發(fā)本土化的產(chǎn)品，這些局限恰恰成為三一重工崛起的機(jī)會。

雖然國內(nèi)工程技術(shù)的發(fā)展遠(yuǎn)落后于德國、美國、日本等發(fā)達(dá)國家，產(chǎn)品質(zhì)量、技術(shù)研發(fā)方面由于技術(shù)、人才瓶頸短時間也難以追趕，三一重工依然在這樣的競爭環(huán)境下找到了自己的競爭優(yōu)勢——服務(wù)至上、成本節(jié)約。在發(fā)展的過程中，三一重工遵循服務(wù)至上的簡練規(guī)則，不斷強(qiáng)化提升客戶滿意度的企業(yè)文化，強(qiáng)調(diào)服務(wù)速度與服務(wù)質(zhì)量。對主要城市的客戶報修，三一重工承諾在2小時內(nèi)到達(dá)，24小時內(nèi)完工。為此，三一重工采取了常規(guī)巡檢服務(wù)、配件供應(yīng)以及對服務(wù)工程師的培訓(xùn)、監(jiān)控與評價等一系列的管理措施，保障承諾的實(shí)現(xiàn)。

在強(qiáng)調(diào)服務(wù)至上的過程中，三一重工不斷積累和細(xì)化服務(wù)管理，把生產(chǎn)制造和服務(wù)有機(jī)結(jié)合起來，將超值服務(wù)貫穿于產(chǎn)品的售前、售中、售后整個過程，經(jīng)歷了由保姆式服務(wù)到管家式服務(wù)再升級至專業(yè)化服務(wù)的過程?，F(xiàn)在的三一重工服務(wù)中心在全國30個省市都有布局，不僅提供整車銷售、售后服務(wù)、零配件供應(yīng)、產(chǎn)品展示、專業(yè)培訓(xùn)、市場信息反饋等核心服務(wù)，還拓展了法務(wù)支持、融資支持、二手機(jī)交易、舊件回購、產(chǎn)品租賃、整體施工方案設(shè)計、設(shè)備翻新改造等等拓展服務(wù)，服務(wù)真正成為三一重工的競爭優(yōu)勢。

盡管簡練規(guī)則的形成依賴中層管理者的參與，然而應(yīng)用簡練規(guī)則的過程中如果缺乏公司高管的支持，可能難以達(dá)到理想的效果。三一重工在實(shí)施服務(wù)至上的簡練規(guī)則時，就采取了高層督辦的方式確保簡練規(guī)則的有效實(shí)施。在事業(yè)部層面，副總裁級別的高管每月都要抽三到五天走訪客戶，做市場調(diào)研，了解客戶對服務(wù)的評價，并向董事長匯報。每月還有一次跨部門交流會，對過去一個月出現(xiàn)的服務(wù)問題做交流總結(jié)。

簡練規(guī)則應(yīng)隨著企業(yè)、技術(shù)以及需求的變化而迭代更新。隨著業(yè)務(wù)的推進(jìn)，企業(yè)對市場的洞察、戰(zhàn)略的利弊有更深的理解，簡練規(guī)則也應(yīng)隨之進(jìn)化。在持續(xù)強(qiáng)化服務(wù)至上的企業(yè)文化的同時，三一重工也根據(jù)自身資源能力的進(jìn)展，進(jìn)一步發(fā)展出“打造自主創(chuàng)新能力”的簡練規(guī)則。公司每年將銷售收入的5%～7%用于研發(fā)，旨在提高產(chǎn)品品質(zhì)和自主創(chuàng)新能力。自成立以來，三一重工抓住了中國基礎(chǔ)設(shè)施高速發(fā)展的市場機(jī)遇，形成并始終貫徹服務(wù)至上的簡練規(guī)則，逐步建立并強(qiáng)化了“制造+服務(wù)”這一差異化競爭優(yōu)勢，獲得持續(xù)的高速增長，成為混凝土機(jī)械制造領(lǐng)域的行業(yè)龍頭。據(jù)統(tǒng)計，目前國內(nèi)400米以上的高樓，70%都是由三一混凝土設(shè)備完成施工任務(wù)，500米以上高樓，則全部是由三一的泵送設(shè)備完成泵送施工任務(wù)，徹底改變了外資品牌壟斷中國工程機(jī)械市場的競爭格局。不僅如此，三一重工通過參與建設(shè)迪拜塔、北京奧運(yùn)場館、倫敦奧運(yùn)場館、巴西世界杯場館、香港環(huán)球金融中心等諸多全球重點(diǎn)工程，極大提升了中國工程機(jī)械的全球競爭力，增強(qiáng)了三一重工的品牌影響力。

比亞迪的簡練規(guī)則

比亞迪股份有限公司創(chuàng)立于1995年，是一家在香港上市的內(nèi)地高新技術(shù)民營企業(yè)，2003 年收購陜西秦川汽車。比亞迪主營IT、汽車以及新能源三大產(chǎn)業(yè)。如今作為全球領(lǐng)先的二次充電電池制造商，比亞迪的IT及電子零部件產(chǎn)業(yè)已覆蓋手機(jī)所有核心零部件及組裝業(yè)務(wù)，其鎳電池、手機(jī)用鋰電池、手機(jī)按鍵在全球的市場份額均已達(dá)到第一位。比亞迪IT產(chǎn)品的成功，為比亞迪汽車的發(fā)展奠定了堅實(shí)的經(jīng)濟(jì)、技術(shù)基礎(chǔ)。

當(dāng)前比亞迪公司主攻電動汽車業(yè)務(wù)，通過自主研發(fā)、自主生產(chǎn)、自主品牌的發(fā)展路線，發(fā)展了集研發(fā)設(shè)計、模具制造、整車生產(chǎn)、銷售服務(wù)于一體的完整產(chǎn)業(yè)鏈。自營的模具工廠及自主零部件工廠對成本控制以及供應(yīng)穩(wěn)定性大有助益。比亞迪公司借勢國家經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型、推廣扶持新能源汽車產(chǎn)業(yè)的政策利好，在快速發(fā)展的過程中，找到了獨(dú)特的“低成本、自主研發(fā)、高性價比”的簡練規(guī)則。

公司創(chuàng)始人王傳福在企業(yè)創(chuàng)立之初，充分利用了中國勞動力低成本優(yōu)勢，用流水線工人加適當(dāng)工具的模式替代高成本的自動化設(shè)備。不僅在生產(chǎn)現(xiàn)場大規(guī)模使用藍(lán)領(lǐng)工人，比亞迪也大量招募技術(shù)人員，不斷改良優(yōu)化流水線的設(shè)計，進(jìn)行流程改造，在盡可能保障性能的同時降低成本。在1997年，比亞迪打算進(jìn)入鋰電池生產(chǎn)領(lǐng)域時，鋰電池生產(chǎn)是資本密集型產(chǎn)業(yè)，技術(shù)壁壘較高，配備全自動化設(shè)備、全干燥的鋰電池廠房需要的資金高達(dá)幾十億人民幣。根據(jù)產(chǎn)業(yè)特征和自身資源基礎(chǔ)，比亞迪沒有盲目追求生產(chǎn)設(shè)備的先進(jìn)，沒有引進(jìn)價格高昂的國外生產(chǎn)線，而是充分發(fā)揮了民營企業(yè)靈活創(chuàng)新的優(yōu)勢，利用中國勞動力價格優(yōu)勢，自主研發(fā)構(gòu)建生產(chǎn)設(shè)備，獨(dú)創(chuàng)了“勞動力+夾具=自動化”的特殊模式，拆解了相當(dāng)多的工藝流程由工人手工操作完成。

盡管中國勞動力成本逐漸增加，由于對目標(biāo)客戶的高性價比承諾不變，比亞迪依然在各項業(yè)務(wù)中，實(shí)施“低成本”的簡練規(guī)則。在研發(fā)環(huán)節(jié)，比亞迪的研發(fā)人員根據(jù)自身資源基礎(chǔ)和目標(biāo)，不斷嘗試各種原材料的替代品以及工藝流程的持續(xù)改進(jìn)。比亞迪年營業(yè)額的2%投入研發(fā)，其中只有1/3投入新品研發(fā)，余下2/3全部投入工藝改造。相較于跨國公司的研發(fā)人力資源成本，中國本土企業(yè)的研發(fā)成本仍有優(yōu)勢。因此，比亞迪大規(guī)模招募研發(fā)人員，其中相當(dāng)多的一部分研發(fā)人員進(jìn)行流水線設(shè)計和改進(jìn)，以求最大幅度地降低成本。這種半自動、半人工的生產(chǎn)線看似沒有那么高大上，但在實(shí)際應(yīng)用中使得企業(yè)生產(chǎn)更加具有靈活性。當(dāng)客戶提出更換產(chǎn)品或增加訂單時，比亞迪可以自行調(diào)配生產(chǎn)線，無需依賴外援。在基礎(chǔ)制造方面，比亞迪以自己的方式在降低成本方面取得了驚人的進(jìn)步，一步步地蠶食日本電池企業(yè)的市場份額。

比亞迪在2003年收購秦川汽車，進(jìn)入電動車領(lǐng)域這一高端制造領(lǐng)域之后，繼續(xù)移植其在電池生產(chǎn)方面沉淀的簡練規(guī)則。從原材料供應(yīng)、生產(chǎn)設(shè)備開發(fā)以及配套設(shè)備的生產(chǎn)，比亞迪都采用自給自足的生產(chǎn)方式，打造了比亞迪獨(dú)特的完整產(chǎn)業(yè)鏈。在電動車的設(shè)計開發(fā)方面，比亞迪廣泛采用逆向研發(fā)策略，模仿日本車型，極大地降低了研發(fā)成本，但與此同時，企業(yè)高管層對知識產(chǎn)權(quán)訴訟風(fēng)險也有充分的預(yù)期和應(yīng)對措施。在以模仿追趕戰(zhàn)略為主的研發(fā)指導(dǎo)思想下，比亞迪公司刻意規(guī)避知識產(chǎn)權(quán)糾紛，成功跨越了其他知識密集型企業(yè)頻頻陷入的不正當(dāng)競爭訴訟的困境。

作為新銳民族自主品牌，比亞迪公司務(wù)實(shí)、追求高性價比，對目標(biāo)消費(fèi)者的定位十分準(zhǔn)確，突破國人對自主國產(chǎn)汽車品牌的有限認(rèn)知，在2008年推出的雙模電動車F3DM受到廣泛關(guān)注，成為電動汽車領(lǐng)域令人矚目的領(lǐng)頭羊。當(dāng)然，盡管有國家產(chǎn)業(yè)政策的支持（補(bǔ)貼、推廣計劃、政府采購等），電動汽車企業(yè)要突破最大里程、充電、成本、安全性和回收性這些障礙，依然困難重重。比亞迪公司要真正實(shí)現(xiàn)創(chuàng)始人王傳福的愿景，成為電動車行業(yè)的全球領(lǐng)先者，或許還有很長的路要走。

通過以上兩個案例的分析，可以看出中國企業(yè)在全球激烈競爭的背景下，通過積累沉淀適合自己的簡練規(guī)則，在快速擴(kuò)張的過程中發(fā)展出核心競爭力，向價值鏈上游攀升的努力得到了回報，開發(fā)了眾多性能好價格低的產(chǎn)品，為消費(fèi)者創(chuàng)造了更大的價值，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展打下了基礎(chǔ)。

結(jié)語：尋求進(jìn)階之路

企業(yè)的運(yùn)營環(huán)境正變得愈加復(fù)雜。商業(yè)環(huán)境的多樣化、技術(shù)變革的高速度以及消費(fèi)者相互連接的程度前所未有。昔日的巨頭再也難以高枕無憂，要保持競爭優(yōu)勢需要不斷創(chuàng)新。企業(yè)的戰(zhàn)略定位方法僅僅依賴基于以往業(yè)績的總結(jié)分析，將難以應(yīng)對當(dāng)今的動態(tài)環(huán)境。在這種動態(tài)環(huán)境下，三一重工、比亞迪等一部分中國本土企業(yè)已經(jīng)在摸著石頭過河的發(fā)展過程中，走出了自己的路，這不僅為眾多有優(yōu)秀制造能力、管理能力的國內(nèi)企業(yè)帶來了戰(zhàn)略自信，同時也提供了應(yīng)用簡練規(guī)則的方法論。在管理實(shí)踐中，企業(yè)對簡練規(guī)則的運(yùn)用通常從定義商業(yè)機(jī)會、改進(jìn)流程轉(zhuǎn)到更具體的確定業(yè)務(wù)開發(fā)的優(yōu)先序和業(yè)務(wù)發(fā)展的節(jié)奏上。

中國歷經(jīng)多年的出口型經(jīng)濟(jì)發(fā)展，當(dāng)今企業(yè)的制造水平、供應(yīng)鏈管理等基礎(chǔ)能力已毋庸置疑，然而下一步的進(jìn)階之路卻并非坦途。對許多中國企業(yè)而言，超越當(dāng)前的代工地位，打造自主品牌，進(jìn)入附加值較高的產(chǎn)業(yè)鏈前端，需要進(jìn)一步增強(qiáng)軟實(shí)力，確立適合自己的簡練規(guī)則（如卓越的服務(wù)質(zhì)量、快速響應(yīng)能力或者高性價比以滿足對性能和價格敏感的消費(fèi)群體），并貫穿于戰(zhàn)略決策與戰(zhàn)略實(shí)施行動中。在大膽開拓的過程中，通過市場反饋不斷修正、更新簡練規(guī)則，提升動態(tài)能力，形成能夠深刻影響全體員工價值觀的企業(yè)文化，逐步躍升到整個產(chǎn)業(yè)鏈的高端。中國具有中等至高等教育水平的勞動力眾多，相較于發(fā)達(dá)國家，中國企業(yè)依然有明顯的員工成本優(yōu)勢，再加上本土企業(yè)在基礎(chǔ)設(shè)施與龐大的國內(nèi)消費(fèi)市場方面的優(yōu)勢，我們相信將有越來越多的中國企業(yè)找到適合自身資源條件和發(fā)展目標(biāo)的“簡單而明確”的未來發(fā)展戰(zhàn)略，為全球用戶創(chuàng)造更大價值。

唐翌：香港理工大學(xué)管理與市場營銷系副教授

周萍：上海財經(jīng)大學(xué)國際工商管理學(xué)院博士生