【摘 要】 從價值鏈分工以及價值鏈分工驅(qū)動理論分析，參與價值鏈管理可以給企業(yè)帶來資源優(yōu)勢，從而獲得價值的提升。價值鏈資源整合導(dǎo)致了企業(yè)傳統(tǒng)盈利模式的不適應(yīng)，文章討論了牡丹集團在二次創(chuàng)業(yè)過程中通過改進盈利模式，推行“供給+平臺+需求”模式，充分整合自身資源、社會資源和政府資源，將“外部資源內(nèi)部化、內(nèi)部資源外部化”，使得供應(yīng)商、生產(chǎn)商和客戶利益高度統(tǒng)一，以研發(fā)創(chuàng)新推動企業(yè)價值的增長。研究發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)價值鏈的價值創(chuàng)造依賴已經(jīng)獲取的競爭優(yōu)勢，在當(dāng)今先進的技術(shù)條件下，應(yīng)通過資源整合、構(gòu)建平臺，使得供給與未來潛在需求對接，依據(jù)未來競爭優(yōu)勢獲取創(chuàng)造價值的能力。

【關(guān)鍵詞】 資源整合； 盈利模式； 牡丹集團； 輕資產(chǎn)

【中圖分類號】 F275 【文獻標(biāo)識碼】 A 【文章編號】 1004-5937（2017）07-0002-06

一、引言

從歷史的角度看，成本管理的發(fā)展歷程與競爭環(huán)境、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展密不可分，置于整個社會和經(jīng)濟的演變與轉(zhuǎn)化之中。20世紀(jì)80年代之后伴隨著全球經(jīng)濟一體化，跨國公司和跨國經(jīng)營大量涌現(xiàn)，資本在世界范圍內(nèi)快速流動，客戶消費的個性化越來越強，造就了激烈的競爭環(huán)境，在這種背景下，成本管理取得了長足發(fā)展。從成本管理的縱向發(fā)展來看，組織內(nèi)部的成本管理往往以降低企業(yè)生產(chǎn)階段成本消耗為重點，忽視了跨組織成本問題，即忽略對企業(yè)與供應(yīng)商、客戶等其他價值鏈伙伴關(guān)系所產(chǎn)生的成本問題的管控[ 1 ]。伴隨全球經(jīng)濟的競爭與融合，競爭不再是傳統(tǒng)意義上的企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，價值鏈與價值鏈之間的競爭成為主流，成本優(yōu)勢與潛力只能通過管理整個價值鏈來實現(xiàn)[ 2 ]。

那么這種基于價值鏈的管控是如何運行的，其價值鏈價值創(chuàng)造的驅(qū)動力來自何處？西方經(jīng)典理論總結(jié)的經(jīng)驗是否適合中國企業(yè)的現(xiàn)狀，對中國國有企業(yè)的改革會產(chǎn)生怎樣的影響？針對這些問題，本文采用實地調(diào)研的方法，對牡丹集團基于價值鏈潛在需求的盈利模式改造進行理論梳理與討論。

二、文獻回顧

（一）價值鏈與價值鏈分工

在國外的文獻中最早提出價值鏈概念的是波特教授，在其著名的“競爭三部曲”之一的《競爭優(yōu)勢》一書中明確了價值鏈的概念，即價值鏈?zhǔn)怯稍O(shè)計、生產(chǎn)、營銷、服務(wù)等一系列價值創(chuàng)造活動集合形成的，價值鏈管理的目的是發(fā)現(xiàn)企業(yè)的競爭優(yōu)勢。Shank和Govindarajan[ 3 ]拓展了波特價值鏈思想，基于系統(tǒng)論的思想認為企業(yè)價值鏈只是行業(yè)價值鏈的一個組成部分，企業(yè)價值鏈和供應(yīng)商、客戶緊密聯(lián)結(jié)并共存一個系統(tǒng)中，在此基礎(chǔ)上他們構(gòu)建了價值鏈分析模型，并將該模型用于企業(yè)外部價值鏈分析。McGuffog[ 4 ]指出價值鏈成本管理的本質(zhì)是采用系統(tǒng)、標(biāo)準(zhǔn)的方法分析價值鏈各個節(jié)點的成本和價值，通過價值鏈優(yōu)化，提高企業(yè)整體業(yè)績。Peter Hines et al.[ 5 ]指出信息流動是價值活動的有效組成部分，價值鏈?zhǔn)恰凹晌锪蟽r值的運輸線”，價值鏈管理的終極目標(biāo)是增加客戶價值，生產(chǎn)過程的終點是顧客對產(chǎn)品的需求，而利潤只是滿足客戶需求的副產(chǎn)品。

Gereffi[ 6 ]首次提出了全球價值鏈的理論，討論各國之間的分工，之后眾多中外學(xué)者（如：Kougt，1985；Krugman，1995；Amdt和Kierzkowski，2001；Anonymous，2008等）[ 7-10 ]從不同角度討論了企業(yè)如何在競爭中利用全球價值鏈的優(yōu)勢進行戰(zhàn)略定位。國家間的比較優(yōu)勢和企業(yè)的競爭能力間的相互作用是形成國際商業(yè)戰(zhàn)略的主要原因。一般而言，國家間的比較優(yōu)勢決定了整個價值鏈條各個環(huán)節(jié)在國家或地區(qū)之間的空間配置，而企業(yè)的競爭能力決定了企業(yè)應(yīng)該在價值鏈條上的哪個環(huán)節(jié)或技術(shù)層面上確保競爭優(yōu)勢。

（二）價值鏈分工的動因

企業(yè)追求價值鏈管理的目的主要是成本的節(jié)約和資源整合以獲取較高的價值。

價值鏈管理作為先進的成本管理技術(shù)在成本節(jié)約方面成效卓越，學(xué)者進一步研究發(fā)現(xiàn)價值鏈管理可以在研發(fā)和創(chuàng)新成本的節(jié)約上大有作為。價值鏈成本管理之所以能取得較好的績效，一是因為企業(yè)將自身價值鏈與供應(yīng)商和客戶價值鏈整合的過程中大大提高了企業(yè)獲得先進技術(shù)、能力和經(jīng)濟規(guī)模的效率[ 11 ]，二是因為價值鏈組織成員解決的問題主要是建立和維持協(xié)議，因此價值鏈管理的核心必然是建立和改善價值鏈關(guān)系[ 12 ]，從而使交易費用降低。

站在行為學(xué)基礎(chǔ)理論角度，一般把價值鏈各個節(jié)點成員的經(jīng)濟特征和關(guān)系、不同組織文化的影響等看作價值鏈成本管理長期持久的競爭優(yōu)勢，具體可能表現(xiàn)為決策權(quán)限、定價機制、收益分配機制等，價值鏈管理的行為研究一般都具有經(jīng)濟屬性、過程屬性、能力屬性和文化屬性[ 13 ]。

Gereffi和Korzeniewicz[ 14 ]認為企業(yè)進行價值鏈管理的驅(qū)動力分為生產(chǎn)者驅(qū)動和購買者驅(qū)動兩種類型。生產(chǎn)者驅(qū)動的動力主要來自價值鏈節(jié)點企業(yè)中的生產(chǎn)型節(jié)點組織，并形成價值鏈核心企業(yè)，它往往憑借其技術(shù)優(yōu)勢或資源優(yōu)勢推動市場需求，其價值鏈競爭優(yōu)勢緊緊圍繞生產(chǎn)環(huán)節(jié)，比如研發(fā)力量強大、生產(chǎn)工藝水平較高、產(chǎn)品更新周期短等；購買者驅(qū)動的管理動力主要是銷售或渠道企業(yè)等流通環(huán)節(jié)，比如沃爾瑪，該類型企業(yè)通過自身的品牌影響力OEM拉動生產(chǎn)，形成以其為核心的價值星系體系，其價值鏈競爭優(yōu)勢來自加強銷售能力和渠道拓展能力。

Kaplinsky[ 15 ]研究了價值鏈管理中租金①、力量（行為）和績效的關(guān)系。當(dāng)價值鏈節(jié)點企業(yè)壟斷市場時就可以獲得市場壟斷租金；當(dāng)價值鏈節(jié)點企業(yè)擁有特有知識和稀缺資源時可以獲得李嘉圖租金；當(dāng)價值鏈節(jié)點企業(yè)擁有特殊的創(chuàng)新能力（比如新商業(yè)模式、新技術(shù)等）時可以產(chǎn)生熊彼特租金，熊彼特租金被認為是持續(xù)獲取租金的根本源泉。

Dyer et al.[ 16 ]發(fā)現(xiàn)在參與價值鏈管理過程中，某一個價值鏈節(jié)點企業(yè)投入的資源越多所獲得利益就越大。在由眾多價值鏈所構(gòu)成的價值網(wǎng)絡(luò)中占據(jù)富有結(jié)構(gòu)洞的位置就可以利用該位置獲取更多信息，從而獲取更多利益，可見租金（利益）和“位置”及“力量”密切相關(guān)。

企業(yè)通過價值鏈可以使成員組織獲得或控制更多能為企業(yè)帶來增值的資源。Das和Teng[ 17 ]發(fā)現(xiàn)企業(yè)參與價值鏈可能緣于兩個相互關(guān)聯(lián)的動機：一是超越組織邊界，獲得價值鏈上其他企業(yè)的資源；二是通過價值鏈節(jié)點企業(yè)間的資源整合來維持和提升自身創(chuàng)造價值的能力。

綜上所述，筆者發(fā)現(xiàn)企業(yè)價值鏈管理無論是追求交易成本的節(jié)約，還是希望控制和整合更多的資源，傳統(tǒng)理論表明，在價值鏈這一系統(tǒng)中存在著“恒星”企業(yè)，即價值鏈核心企業(yè)。核心企業(yè)利用自身的資源整合整個價值鏈資源，推動價值鏈管理，實施跨組織的公司治理，促進價值鏈各個組織成員資源與能力要素的整合，獲取競爭優(yōu)勢。

傳統(tǒng)理論研究都是圍繞“恒星”企業(yè)價值鏈管理進行的，現(xiàn)實企業(yè)中的“恒星”企業(yè)僅僅是很少的一部分，大部分企業(yè)沒有顯著的競爭優(yōu)勢，但這些企業(yè)都會參與各個價值鏈中的一個環(huán)節(jié)。這些沒有明顯競爭優(yōu)勢的企業(yè)如何參與價值鏈競爭？是通過多元化投資還是跨組織管控？這些企業(yè)能否成為價值鏈的組織者？筆者發(fā)現(xiàn)同一行業(yè)，某些企業(yè)的盈利模式確實能夠帶來更多的利潤空間。本文通過探討牡丹集團企業(yè)改制盈利模式的轉(zhuǎn)變發(fā)現(xiàn)，這些通常意義上的“非恒星企業(yè)”基于價值鏈理論，通過準(zhǔn)確定位，瞄準(zhǔn)客戶需求，可以基于未來的競爭優(yōu)勢獲得價值增長。

三、案例背景

牡丹集團成立于1973年，在1999年達到繁榮的最高峰。這時，國外電視機廠商進入中國電視機市場，中國的“草根”電視機廠商迅速成長。包括北京牡丹在內(nèi)的中國傳統(tǒng)四大電視機廠商面臨內(nèi)外兩面夾擊，同時因這些老品牌曾經(jīng)很輝煌而滿足于現(xiàn)狀，不思進取，忽視了制度創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、市場創(chuàng)新，無法跟上市場需求，機構(gòu)臃腫、人浮于事、只負盈不負虧，而政府征收高額特別消費稅，以強強聯(lián)合的名義，無償幫助差的企業(yè)。隨后牡丹集團開始衰落，直到2008年開始二次創(chuàng)業(yè)，2013年進入轉(zhuǎn)型發(fā)展期。目前，牡丹集團擁有國家級工程實驗室一個、產(chǎn)學(xué)研聯(lián)合實驗室十三個、國家級博士后工作站一個、國家級孵化基地一個、市級技術(shù)中心一個。由其主持和參與制定的國家、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)共計35項，是北京市專利示范單位。

由于種種歷史原因，牡丹集團被迫面臨放棄傳統(tǒng)的電視制造業(yè)，由傳統(tǒng)的制造企業(yè)向新型的以輕資產(chǎn)為發(fā)展戰(zhàn)略的生產(chǎn)技術(shù)型服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型。由價值鏈微笑曲線低端的位置向微笑曲線的兩端發(fā)展；由以內(nèi)部價值鏈管理為主向外部價值鏈管理為主轉(zhuǎn)變；由外部價值鏈注重自身的“恒星”特征向瞄準(zhǔn)顧客潛在需求轉(zhuǎn)變；由以自身的核心優(yōu)勢滿足客戶需求向整合社會資源滿足社會未來需求轉(zhuǎn)變；由實現(xiàn)本企業(yè)自身利益最大化向所有資源供應(yīng)者利益共享轉(zhuǎn)變。

四、案例分析

（一）牡丹集團盈利狀況和經(jīng)營特征

圖1顯示了牡丹集團1973—2013年的盈利狀況，集團經(jīng)歷20年的繁榮發(fā)展，在中國由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的改革大潮中，曾經(jīng)創(chuàng)造過中國電視工業(yè)輝煌，但是由于家電業(yè)的激烈競爭、企業(yè)決策失誤等內(nèi)外部因素共同作用，使企業(yè)的經(jīng)營逐漸陷入困境。經(jīng)過多年的產(chǎn)業(yè)低谷期，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)優(yōu)勢喪失，新興業(yè)務(wù)規(guī)模較小。

牡丹集團調(diào)整戰(zhàn)略后，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)由生產(chǎn)制造轉(zhuǎn)向科技服務(wù)，其財務(wù)數(shù)據(jù)反映其主要的獨特經(jīng)營特征（見表1）：（1）流動資產(chǎn)比重逐年提高，牡丹集團不斷調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，盤活其資產(chǎn)，流動資產(chǎn)占總資產(chǎn)的比重逐年提高，由2011年的15.45%提升到2013年的20.84%；（2）現(xiàn)金儲備較好，公司目前的現(xiàn)金占流動資產(chǎn)的比重為2/3左右，且有上升的趨勢；（3）應(yīng)收賬款和存貨所占比重很低，二者占總資產(chǎn)的比重分別在0.3%以下；（4）資產(chǎn)負債水平較低，公司負債水平保持在40%左右。這些財務(wù)特征反映其資產(chǎn)的特征，有力地保障了其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的要求。

（二）整合價值鏈：建立“供給+平臺+需求”的商業(yè)模式

牡丹集團將企業(yè)定位從生產(chǎn)制造商轉(zhuǎn)向生產(chǎn)技術(shù)服務(wù)商，此舉必將給企業(yè)帶來巨大風(fēng)險，集團不僅要掌握供應(yīng)商，而且需要客戶的充分合作與信任。

牡丹集團戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的基本經(jīng)營理念就是整合，即在全球范圍內(nèi)進行整合，在整合的基礎(chǔ)上構(gòu)建新的“供給+平臺+需求”的商業(yè)模式（如圖2所示）。其基本含義就是外部資源內(nèi)部化、內(nèi)部資源外部化，必須讓內(nèi)部資源體現(xiàn)于外部資源，讓內(nèi)部資源活起來，構(gòu)建市場化的開放式的整合能力及其他資源的運營模式。

所謂平臺是指開放式整合創(chuàng)新資源與服務(wù)資源的載體，是連接自有資源與社會資源的紐帶，匹配多元化供給與多樣化需求的界面，包括實體平臺與虛擬平臺。其主要致力于搭建三個層次的四個平臺（如圖3所示）。

第一個層次是戰(zhàn)略資源經(jīng)營平臺。戰(zhàn)略管理平臺的任務(wù)是發(fā)現(xiàn)市場需求，尋找集團未來潛在的需求，確定以需求為指導(dǎo)的戰(zhàn)略指引，向集團內(nèi)各業(yè)務(wù)單元供給品牌、資本人才和銷售市場，獲取利潤和品牌增值。

第二個層次由科技創(chuàng)新平臺和科技孵化平臺組成。在這一層次主要實現(xiàn)需求和供應(yīng)的銜接，通過科技創(chuàng)新和科技孵化這兩個平臺根據(jù)戰(zhàn)略資源經(jīng)營平臺所瞄準(zhǔn)的未來需求確定供給參與者、內(nèi)容、方式等。其中科技創(chuàng)新平臺的任務(wù)是供給技術(shù)、科技、人才和資源能力，取得項目、資本和知識產(chǎn)權(quán)的回報；科技孵化平臺的任務(wù)是供給政策、空間、服務(wù)，取得投資和服務(wù)回報，并形成新的經(jīng)營領(lǐng)域。

第三個層次是產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新平臺（集群），主要目標(biāo)是需求的產(chǎn)品或服務(wù)的實現(xiàn)。三大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的創(chuàng)新發(fā)展，面向市場供給產(chǎn)品、服務(wù)和解決方案，積極應(yīng)對市場需求變化，整合產(chǎn)品鏈資源，形成新的“標(biāo)準(zhǔn)+產(chǎn)品+技術(shù)+服務(wù)”的綜合性解決方案。

牡丹集團的平臺構(gòu)建擺脫了過去傳統(tǒng)的平臺概念。戰(zhàn)略資源平臺掃描市場需求，引領(lǐng)集團的發(fā)展方向和資源配置目標(biāo)，控制整體風(fēng)險；科技創(chuàng)新平臺和科技孵化平臺是集團的戰(zhàn)略支撐平臺，其組織結(jié)構(gòu)采用柔性組織結(jié)構(gòu)，將需求與完成需求的供給方（比如資本、技術(shù)、人才等）結(jié)合，提供服務(wù)獲取回報；而產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新平臺由產(chǎn)業(yè)群集成組成，將潛在需求變成產(chǎn)品或服務(wù)提供給客戶。因此牡丹集團的平臺構(gòu)建是將供給與需求融合的平臺，是實體平臺與虛擬平臺相結(jié)合、功能平臺與利益平臺相結(jié)合、管理平臺與創(chuàng)新平臺相結(jié)合。

（三）塑造研發(fā)競爭力：需求引導(dǎo)+研發(fā)整合平臺

牡丹集團發(fā)展確實面臨中等成長陷阱②問題，已成為其轉(zhuǎn)型發(fā)展的阻力之一，牡丹集團為尋求企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的資源、能力和環(huán)境的動態(tài)平衡，構(gòu)建以發(fā)現(xiàn)潛在需求為核心的新型戰(zhàn)略和商業(yè)模式，保持持續(xù)發(fā)展，強化了研發(fā)競爭力。

牡丹集團研發(fā)項目的確定是面向客戶未來的需求與面向外部的資源，而不拘泥于過去和現(xiàn)狀。不是因為自己擁有什么資源而給客戶提供什么，而是先掌握客戶的需求，客戶需要什么就去做什么。在科技創(chuàng)新平臺上可以將供給與需求完美地結(jié)合，只要客戶有新的需要，就可以將全產(chǎn)業(yè)鏈的資源為我所用，充分將外部資源內(nèi)部化，以滿足客戶的需求。

在科研組織結(jié)構(gòu)上擺脫過去傳統(tǒng)實體企業(yè)的概念，將集團擁有的“自身資源、政府資源、社會資源”三種資源有機整合起來，廣泛開展和大學(xué)高校、科研院所、入園企業(yè)的合作，走“產(chǎn)—學(xué)—研”合作、產(chǎn)業(yè)鏈合作、國際化合作的路子（見圖4所示），讓供給隨需求而變，實現(xiàn)企業(yè)資源、能力、環(huán)境的動態(tài)平衡，同時也在企業(yè)內(nèi)形成創(chuàng)新的氛圍。

這樣帶來的顯著好處是：（1）對于市場上已經(jīng)成熟的技術(shù)，牡丹集團如果再進行自主研發(fā)，則研發(fā)成本會非常高，而通過全產(chǎn)業(yè)鏈整合，引進或購進外部新的生產(chǎn)模式和解決方案，可以降低成本，提高企業(yè)效率。（2）對于新技術(shù)，通過全球著名高校大型實驗室完成前期理論實驗，充分利用高校的資源，用合作的方式把高級人才引進來，可以減少制度制約，也可以實現(xiàn)“不求所有，只求使用”。（3）可以按照需求進行靈活的技術(shù)資源配置，這些資源處于全球價值鏈的不同節(jié)點上，通過虛擬價值鏈的整合將這些資源為集團所用，獲得較高水平的知識產(chǎn)權(quán)和經(jīng)濟效益。

（四）風(fēng)險匯減：利潤的保障機制

與傳統(tǒng)的營銷模式或者代銷模式不同，牡丹集團價值鏈資源整合的模式是通過四個平臺的搭建，本質(zhì)上不把顧客和生產(chǎn)商（或供應(yīng)商）作為兩個主體來看待，其目的是整合資源、實現(xiàn)兩者的完美結(jié)合，將顧客的需求轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)的必要性、合理性和有效性，面向市場，以市場需求為導(dǎo)向，通過市場綜合平衡化解產(chǎn)品適銷對路的風(fēng)險，化解生產(chǎn)投入和成本無效、低效的風(fēng)險，從而實現(xiàn)“風(fēng)險匯減”，由集團來做平衡，合理統(tǒng)一調(diào)動資源，不是把風(fēng)險留給合作商進而最終留給客戶，也不是把風(fēng)險留給自己，而是把風(fēng)險本身給減掉。

五、啟迪與思考

（一）以潛在需求為基礎(chǔ)，基于未來競爭力，通過能力集束效應(yīng)提升競爭力，實現(xiàn)價值創(chuàng)造

價值鏈中價值創(chuàng)造的驅(qū)動力不僅可以基于核心企業(yè)已經(jīng)實現(xiàn)的競爭力，還可以鏈接供給與客戶潛在需求，整合資源，通過平臺使得供給與需求對接，形成未來競爭優(yōu)勢獲取創(chuàng)造價值的能力。構(gòu)建平臺整合供需不僅可以節(jié)約交易成本，而且根據(jù)收益遞增的原則資源整合可以實現(xiàn)贏家通吃，從而壟斷市場獲取超額財富。

（二）價值鏈的協(xié)調(diào)要從過去的“恒星”企業(yè)管控轉(zhuǎn)向整合服務(wù)

在價值鏈管控系統(tǒng)的構(gòu)建中要破除傳統(tǒng)的控制思維定勢，加大導(dǎo)入整合服務(wù)等創(chuàng)新性思維。傳統(tǒng)管理制度建立與運作是基于供給而言，依據(jù)自己有什么資源，可以提供什么產(chǎn)品而言。當(dāng)今的市場化是客戶主導(dǎo)，具有需求多樣化的特征，在不確定性競爭外部環(huán)境和多元化經(jīng)營的內(nèi)部情景下，需要加大導(dǎo)入整合服務(wù)、需求引導(dǎo)、關(guān)注過程等創(chuàng)新性思維和理念。

（三）如何構(gòu)建以潛在需求為基礎(chǔ)的價值鏈資源整合控制力

企業(yè)要實現(xiàn)以潛在需求為基礎(chǔ)的價值鏈資源整合面臨的極具挑戰(zhàn)性的問題：（1）價值鏈管理是超越組織邊界的，如何獲得與之配套的信息和資源；（2）如何使不同價值鏈節(jié)點的企業(yè)得到合理的資源配置，以提高資本使用效率，并處理好價值鏈規(guī)模擴張與提升價值鏈競爭力之間的關(guān)系。這需要具備三個制度條件：（1）財務(wù)信息與資源的整合，即各價值鏈節(jié)點企業(yè)必須能夠在一定程度上財務(wù)共享，財務(wù)資源的配置目標(biāo)必須是提高價值鏈整體競爭能力；（2）組織整合，即在一個平臺組織上整合人力和資本，實現(xiàn)兩者的協(xié)同運作；（3）戰(zhàn)略目標(biāo)的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，即價值鏈節(jié)點企業(yè)必須具有協(xié)調(diào)一致的戰(zhàn)略目標(biāo)，使其價值最大化。

（四）輕資產(chǎn)的運營方式與傳統(tǒng)的價值創(chuàng)造存在顯著的差異

企業(yè)傳統(tǒng)的價值創(chuàng)造是基于現(xiàn)實價值鏈已經(jīng)實現(xiàn)的競爭力，而基于潛在需求的價值鏈資源整合是一種典型的輕資產(chǎn)運營方式，其價值來源于知識資本的創(chuàng)新性而非密集的資本投資。牡丹集團是基于企業(yè)虛擬的價值鏈，并不是企業(yè)目前已經(jīng)存在的現(xiàn)實價值鏈，其價值的創(chuàng)造來自于整合全球的價值鏈，其價值的創(chuàng)造更加依賴于未來客戶需求，其運營方式與傳統(tǒng)的重資產(chǎn)經(jīng)營有著本質(zhì)的不同?！?/p>

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