一水

經(jīng)銷商開設(shè)終端不再稀罕，然而社區(qū)店這塊市場，經(jīng)銷商晚進(jìn)不如早進(jìn)，晚了，先期進(jìn)入的社區(qū)店就有了競爭壁壘，難以輕易攻占。然而經(jīng)銷商開社區(qū)店，怎么個開法最賺錢呢？以下以北京某高檔小區(qū)的某便利店（A店）為例說明。

一根蔥到一瓶酒

該便利店，非常非常小，比常規(guī)的7-11店還小一半面積。但針對小區(qū)住戶的服務(wù)，定位十分準(zhǔn)確，超級賺錢。

小區(qū)內(nèi)住戶偶爾炒個雞蛋，發(fā)現(xiàn)家里沒蔥，打個電話，5分鐘后，一根5毛錢的蔥，就送上門了。故很多客戶現(xiàn)在已經(jīng)懶到晚上想吃點水果，就撥個電話，有時候都不知道自己想吃什么，而是問：“你那兒今天進(jìn)了點什么水果?。拷o我隨便送點好了。”就這樣，很多住戶都被該小店鎖定。

這個小小便利店，就專門為小區(qū)內(nèi)五六棟樓的住戶提供日常商品。你可能問了，“恐怕一根蔥5毛錢，每天賣幾捆，也賺不到多少吧？單價和利潤都太低啦！”

蔥啊！手紙，利潤?。坑欣麧櫢叩陌。±缂t酒，小便利店里，整整兩面墻都擺著，幾乎沒國產(chǎn)的，都是從二三百元到五六百元的日常餐酒級別。這個小區(qū)老外極多，對歐美老外的中產(chǎn)（及往上）而言，紅酒就是日常必需品。而這個小便利店提供的英語服務(wù)，更大大提高了“鎖定度”。

奶酪、熟食也各式各樣。水，從最便宜的農(nóng)夫山泉，到伊云、巴黎、SPA，有氣的、帶咸味的，非常多，注意，一瓶檸檬味巴黎水的利潤，恐怕超過一箱農(nóng)夫山泉哦！恰恰這個小便利店，賣巴黎水比農(nóng)夫山泉還快！

小店靠著這種鎖定顧客的手法，店老板已經(jīng)開了好幾家分店了，都設(shè)在北京最高檔的樓盤社區(qū)內(nèi)。就算這幾家店，貨品也很大不同，因為有的樓盤明顯住戶扎堆嘛——有的樓盤，歐美人多，有的樓盤，日本人多，還有的，都快成韓國人小區(qū)了。針對不同消費特征，他不斷調(diào)整貨品品類，總能狠狠抓住該小區(qū)的消費習(xí)慣，靠“送上門，一根蔥”的策略（理論上講，只送一根蔥，從成本上講是賠錢的），慢慢遞進(jìn)式的鎖定這個樓盤住戶的大量日常消費。

如何擺脫同一細(xì)分

市場內(nèi)低價競爭

A店的舒服日子沒多久，因為戰(zhàn)略被人看透了，可A店的某些“壁壘”還未形成，咋辦？

例如地理位置壁壘，A店就沒有，小區(qū)內(nèi)五六棟樓的一樓空房還有很多能租到；進(jìn)價壁壘，也未形成，因為超大規(guī)模采購，才能讓供應(yīng)商低頭，小小便利店那點銷貨量，還不足以揉捏供應(yīng)商；品牌忠誠度壁壘……就別提啦，小小便利店，哪有太多品牌可言呢？

同一小區(qū)內(nèi)竟然又出現(xiàn)了一家同樣定位，用同樣手法鎖定顧客的便利店（B店）。雖說這個小區(qū)內(nèi)的消費者對價格不敏感，但相同東西便宜點，誰也都樂于接受。尤其同質(zhì)化的東西，例如農(nóng)夫山泉、可口可樂、舒潔衛(wèi)生紙等，確實應(yīng)了那句老話“沒有5分錢買不走的忠誠度”。

面對B店的低價競爭，A店仔細(xì)分析了小區(qū)內(nèi)客戶的特征：都是些高收入、高知識、三十歲到五十歲間的人群。這些家伙呢，有一巨大特征，就是怕死！這時，A店就出現(xiàn)一個新的價值主張核心：綠色。

例如顧客從A店買西紅柿，送上來時，小伙計特意叮囑顧客：“這個西紅柿比前幾天的貴不少，貴三倍呢，不過可是‘有機(jī)蔬菜！完全無農(nóng)藥、無化肥，您生吃一個，就知道味道比那些化肥催起來的，新鮮太多了！”顧客一試，嘿，還真是，味道確實不一樣。就這么著，顧客后來買西紅柿、柿子椒、土豆，都點名要有機(jī)蔬菜了。于是顧客心目中區(qū)別于B店，逐漸有了A店綠色健康的好形象。

發(fā)掘出新的“綠色”機(jī)會后，A店又進(jìn)行下一步的拓展。這時，A店發(fā)現(xiàn)自己有個優(yōu)點，是暫時B店比不了的——紅酒銷售！

賣這個東東，其實是麻煩事，你的銷售人員必須懂紅酒才行，這可不是一天兩天的事，培訓(xùn)一個紅酒促銷員，通常需要幾個月的強(qiáng)化培訓(xùn)呢，這瓶酒產(chǎn)地？年份？風(fēng)格？是黑莓子還是偏巧克力風(fēng)味？葡萄的種類有哪些特征？……哇，這些東東，B店一時半會搞不定。

延伸細(xì)分市場，發(fā)現(xiàn)新機(jī)會

通過綠色主張和紅酒產(chǎn)品，A店和B店暫時拉開了差距，然而這一厘米的距離，B店不多會兒就追上啦，那A店怎么辦呢？

通過一個和顧客聊天的過程，A店發(fā)現(xiàn)，有些顧客曾經(jīng)有“斷電”的教訓(xùn)，有的顧客呢，燈泡壞了，沒時間買，都壞了半個月了，還沒換新。有的呢，沒時間交電話費、沒時間給燃?xì)饪ǔ渲怠?/p>

怎么以前沒發(fā)現(xiàn)呢？這其實在目標(biāo)客戶，尤其是核心客戶中，很常見?。∷麄兌际且蝗骸坝绣X沒時間”的人！很正常。

這時，A店決定推出新的服務(wù)，代客戶買電、換燈泡、充燃?xì)饪āㄟ^賣紅酒培養(yǎng)起的溝通能力和信任感，又不額外收費（當(dāng)然換燈泡的燈泡錢，顧客自己付），A店把“便利店”的便利二字，從商品拓展到服務(wù)。在這個階段，雖然服務(wù)本身賺不到錢，但大幅增加了“交易機(jī)會”，起碼給原來的衛(wèi)生紙、洗潔精銷售、帶來了新增加——王永慶賣米的例子嘛，只要勤去，就能猜到你的消耗量，給你買電，從你家拿電卡時發(fā)現(xiàn)你家洗潔精用光了，晚上把充完電的電卡送回時，“順便”帶來一瓶洗潔精，很順理成章吧？

隨著A店服務(wù)能力的大幅提升，新的機(jī)會，出現(xiàn)在眼前。其實想想看，這時的A店，是不是更像個“小管家”了？顧客已經(jīng)把它的電話號碼，當(dāng)成了“萬金油”，什么小破爛事，生活的小需求，都叫它給辦？它還真免費給辦！

能不能拓展出新的細(xì)分市場？當(dāng)然容易啦……小區(qū)內(nèi)的住戶，有很多犯懶，肯定不會自己洗衣服吧？肯定是叫洗衣店來送洗吧？所以A店推出洗衣取送服務(wù)時，顧客也樂于接受，理由有二：第一，顧客并不愿意N多人出入我家，用生不如用熟，從安全角度講，顧客也愿意用一家。第二，更重要的，A店并不是自己開洗衣店，而是提供三家給顧客選（其實就包括了顧客原來用的那家），A店只管取送，但關(guān)鍵是比顧客原來獲得的價格便宜！

這其中的玄機(jī)？A店變成攜程網(wǎng)了，通過攜程訂酒店，比自己單獨去酒店拿的價格便宜，攜程還能再從酒店方，收取一筆傭金。當(dāng)A店擁有“大單”時，確實就可以壓榨小區(qū)內(nèi)的洗衣店了……還順便把利潤讓給消費者一點點。

通過這個思路，A店一下子財源大開：小時工的清潔服務(wù)，皮鞋養(yǎng)護(hù)（這個可是部分顧客最希望有的服務(wù)，把顧客的皮鞋都拿走擦，擦得干干凈凈，除臭除菌后，再送回來，最好，不對季的鞋，還幫顧客保存！哈哈），擁有客戶資源，就能轉(zhuǎn)化為利潤。

這時的A店和B店已經(jīng)不能算是同一級別競爭對手了，級別岔開了，即使是零售那一部分，B店也可能被A店削得慘不忍睹……