【摘要】壟斷供應商對企業(yè)的正常運營至關重要，但傳統(tǒng)供應商管理模式所采用的短期合約會加劇供應商對企業(yè)的壓榨、引入競爭則會導致供應商產(chǎn)品質(zhì)量下降、松懈的后期管理更是會使采購方處于被動地位。本文通過分析傳統(tǒng)模式的不足，指出長期協(xié)議能使采供雙方實現(xiàn)雙贏、協(xié)作互助可保持供應商的忠誠度、交流溝通則可更好的考核供應商績效。

【關鍵詞】壟斷供應商；供應商管理新方法；長期合作

1 引言

企業(yè)間的競爭早已轉(zhuǎn)變?yōu)楣溨g的競爭，為了提高競爭力，企業(yè)越來越注重加強與供應商之間的合作，可越來越多的企業(yè)卻面臨著來自壟斷供應商的威脅。半導體行業(yè)就是一個極具壟斷特色的典范，芯片制造商英特爾著力推進精益工藝，但所需的硅晶片只有前四大供應商能夠進行大規(guī)模量產(chǎn)。因此，管理好壟斷供應商對企業(yè)的生產(chǎn)運營至關重要。

以往對供應商管理的研究主要集中在管理的全過程，正如孔令夷所提的觀點，要從供應商甄選、考核和管理體系構建等方面來進行系統(tǒng)管理；就其中的管理措施而言，一般認為引入競爭就能管理供應商，使供應商之間相互制約、迫使其為獲取業(yè)務而想方設法滿足采購方的要求，朱燕等學者就針對供應商競爭的引入與否，來研究兩種模式下供應商績效有何差異。關于供應商管理的大多數(shù)方法，往往是面面俱到而面面不精，很少有針對壟斷供應商的研究，同時研究也多主張通過引入競爭來進行管理，但競爭并不能從根本上管理壟斷供應商。因此，結合以往研究的觀點及其尚未考慮之處，本文將針對壟斷供應商，提出新的管理模式，用長期合作等方法代替供應商競爭。

2 壟斷供應商的重要性

對于某種特定的產(chǎn)品或技術而言，即使有多家供應商滿足采購方對產(chǎn)品質(zhì)量、價格等方面的要求，但由于特定產(chǎn)品的生產(chǎn)設備專用性強、購置費用高、沉沒成本大，因此只有當此產(chǎn)品的市場需求量足夠大以滿足生產(chǎn)商的生產(chǎn)利潤目標時，生產(chǎn)商才愿意投入高昂的設備購置費用。從采購方的角度而言，當其訂購量不夠大時，為了讓生產(chǎn)方愿意生產(chǎn)、同時盡可能獲得批量折扣，采購方只能選擇一家供應商進行供貨，此時，這家供應商就成為了采購方的壟斷供應商。此外，對于一些有獨特技術要求的產(chǎn)品而言，只有少數(shù)生產(chǎn)商具有生產(chǎn)技術、能滿足需求，在此情況下，這些生產(chǎn)方也是壟斷供應商。當企業(yè)鎖定一個壟斷供應商后，一旦其無法及時供貨，企業(yè)的生產(chǎn)線就得停產(chǎn)斷線，而在壟斷性極強的行業(yè)，很難找到符合企業(yè)要求的產(chǎn)品，進行緊急補貨的成本非常高昂。由此可見，壟斷供應商直接影響著企業(yè)的生產(chǎn)狀況和利潤。

當企業(yè)的生產(chǎn)進程在很大程度上依賴于供應商的供貨時，供應商是否能按時、保質(zhì)保量的將貨供應給企業(yè)，決定著產(chǎn)品能否順利生產(chǎn)出來，同時也決定著產(chǎn)品的質(zhì)量和生產(chǎn)成本。由于供應商無法按時供貨的情況具有臨時性，因此采購方無法在短時間內(nèi)另尋合適的貨源，即使能緊急補貨，也將花費高昂的人財物力成本。

3 傳統(tǒng)供應商管理模式的弊端

3.1短期合約

企業(yè)通常認為與供應商簽定短期合約，可以靈活應對未來市場的變化，也可刺激供應商保持進取心態(tài)，避免因簽訂長期合同而導致供應商偷工減料、壓榨采購方等不負責任行為。殊不知在短期合約下，即使供應商當期滿足企業(yè)的要求，它也不知道下一期的訂單是否會落到自己手上，遑論未來的訂單，現(xiàn)在能賺多少就得把利潤率提高多少，這就成了供應商的理性選擇。既然如此，供應商便會選擇提高當期價格或降低質(zhì)量，以擴大利潤空間，從而彌補下期的不確定性損失。

在汽車行業(yè)，有關研究在美國選取了一組供應商和客戶，典型的短期關系，在日本也選取類似的一組供應商和客戶，典型的長期關系。人們一般會認為，在長期合約下，供應商會有恃無恐、提高報價以獲取超額利潤。但最終結果正好相反，美國供應商的利潤率高于日本同行。合約越長，采購方的訂單已緊握在供應商手中，在不出重大失誤的情況下，采購方不會輕易換供應商，畢竟換供應商會帶來另尋供應商、本期產(chǎn)品生產(chǎn)進程延誤等損失。而合約期越短，采供雙方合作關系的不確定性就越高，供應商就越得提高當期報價中的利潤率，以應對不確定性帶來的可能損失。供應商當期以提高利潤率為手段壓榨采購方，采購方在下一期自然不會再任由原供應商剝削，必然會在同等條件下另尋成本更低的供應商。

3.2引入競爭

人們普遍認為競爭會導致價格降低、供應商利潤降低，為了獲得訂單，供應商往往會以低價優(yōu)勢吸引采購方，但事實卻并非如此。為了盡可能降低采購價格，采購方一昧引入多家供應商進行競爭，一方面會導致采購額分散、規(guī)模效應喪失，反而使得采購成本無法達到最低；另一方面也會造成惡性競爭，供應商盲目降價導致其利潤水平低甚至虧損，進而產(chǎn)生質(zhì)量、交期和服務等方面的問題。此外，選取多家供應商也將帶來一系列供應商管理上的難題。

設計、加工等看起來一樣的產(chǎn)品，質(zhì)量卻不一定一樣，但在面對同一款產(chǎn)品時，采購方通常會選擇價格更低的商品。一方以低價取勝時，另一方為奪回市場也會進行降價，雙方重復博弈，如此循環(huán)往復，價格越來越低，為了維持企業(yè)的正常運營，供應商只能在產(chǎn)品用材上進行降本，如此一來產(chǎn)品質(zhì)量自然也會越來越差，劣幣最終完成對良幣的驅(qū)逐，即使成本降下來了，但產(chǎn)品質(zhì)量下降也會影響采購方的銷售，最終的受害者仍然是采購方。

3.3管理松懈

傳統(tǒng)管理方法注重對供應商的事前選擇，建立一系列供應商評價指標，可往往由于事前選擇十分嚴謹，導致采購方過于信任供應商、后期對供應商的管理較為松懈。對于普通供應商，后續(xù)的管理簡單粗放，只要供應商不滿足采購方的要求，采購方就可以憑借自身的主導地位淘汰供應商。但當采購方面臨的是壟斷供應商時，壟斷供應商有大量客戶，而采購方只能依賴壟斷供應商，那么采購方便由原來的主動變?yōu)楝F(xiàn)在的被動，以往的管理方法就不合時宜了。若是仍對壟斷供應商采取粗放的管理方法，極有可能會受到壟斷供應商的脅迫，即使受到脅迫也不能舍棄壟斷供應商。

4 壟斷供應商管理新模式

4.1長期協(xié)議

表面上看，壟斷使人向惡，但若管理得當，為了維持壟斷權，供應商反而會努力向善，壟斷加上短期關系才是導致供應商向惡的關鍵，建立長期關系，規(guī)范雙方的期望、奠定合作的基石才是長遠選擇。由于采購方對供應商最大的議價能力在簽訂合同之前，因此長期協(xié)議要在簽訂合同之前就協(xié)商好。在選定供應商之前，將雙方的期望談清楚，避免后期出現(xiàn)問題；同時，在簽約之前要保持充分的競爭，如公開招投標，以獲取最大程度的降價空間。簽訂長期協(xié)議意味著關系穩(wěn)定、不確定性低，出于長遠的理性考慮，供應商就越可能走薄利多銷的路。采購方不僅可以因此降低采購成本，還可以因穩(wěn)定的長期關系而減少更換供應商等隱性成本。

對于火車上賣水的商家、景區(qū)商家，我們會發(fā)現(xiàn)其商品價格非常高，即使我們知道其成本結構，也會出于生理需求或心理需求而購買。但對于日本典型的長期合作的供應商而言，其產(chǎn)品價格卻較低。前者與后者在某種程度上都處于壟斷地位，但為什么會有如此差異？根本原因在于前者是短期關系，而后者是長期關系。在火車上或景區(qū)內(nèi)，商家不會期望顧客成為?？?，因此在每一筆交易中賺取最大利潤才是商家的最優(yōu)選擇；而對于日本供應商，在長期關系下，其在某個特定料號上是獨占的，但如果供應商在此料號上把采購方扣作人質(zhì)，就得承擔損失未來業(yè)務的風險，出于長遠考慮，供應商會選擇薄利多銷來吸引采購方。

在長期協(xié)議期內(nèi)，供應商確定訂單是自己的，只有當與采購方出現(xiàn)重大分歧時才會損失訂單，而不存在同期的競爭對手。為了爭取未來的訂單，供應商只需要盡職盡責將產(chǎn)品做好、密切配合采購方，如此一來，雙方合作愉快、互相磨合，采購方也無需再花費時間精力去尋找新的供應商?；诠痰纳鲜鲂睦?，采購方可以在一定程度上要求供應商配合自己，同時也可以避免后期換供應商所帶來的各類成本。

4.2協(xié)作互助

協(xié)作是維持長期關系的根本，通過盲目引入競爭來管理供應商只會導致與供應商的關系惡化。首先，可讓供應商參與產(chǎn)品設計。在與供應商簽訂合同之前，邀請供應商參與公司的產(chǎn)品設計，即使供應商知道將來的業(yè)務就是自己的，但在目標成本和長期關系的約束下，供應商還是會積極配合采購方；如果不配合，采購方就可以不與其合作，因此在長期關系下，供應商不配合的成本很高。此外，采供雙方共同設計可以將采購方對產(chǎn)品的要求和供應商自身的生產(chǎn)條件結合起來，以確保在供應商的生產(chǎn)能力之內(nèi)生產(chǎn)出采購方最滿意的產(chǎn)品。

采購方加強計劃性、做一個優(yōu)質(zhì)客戶也十分必要。即使公司的需求很復雜、會隨市場需求千變?nèi)f化，但大部分業(yè)務是重復業(yè)務、存在共性，可利用充足的歷史數(shù)據(jù)進行需求預測，再由銷售人員對市場需求做出預測，最后由采購部門在此基礎上做出合理的采購計劃。做好計劃能降低供應鏈的不確定性，同時也降低供應商的隱形成本，避免出現(xiàn)臨時加班補貨或貨物生產(chǎn)過剩的情況，間接增加供應商的利潤。面對一個優(yōu)質(zhì)采購方，供應商會珍惜與采購方的合作，尤其是當供應商產(chǎn)能不足時，會盡可能照顧優(yōu)質(zhì)客戶的業(yè)務。

4.3交流溝通

供應商的管理不是由采購方單方面決定，而應該是雙方通過交流溝通，互相協(xié)商一致的結果。充分的溝通可以確保雙方進度、方向等保持一致，從而使得采供雙方盡可能的減少額外成本。與一般的供應商績效考核不同的是，采購方如今面對的是壟斷供應商，不能只按照自己制定的考核指標來評價供應商，還應充分考慮供應商的要求，因此溝通就顯得尤為重要。如，進行季度績效回顧、舉辦年度高層會議等，邀請供應商代表參與，共同總結反思績效，并制定改進目標。只有雙方及時交流、互相包容，才能維持良好的合作關系。

5 結論

本文基于傳統(tǒng)供應商管理的方法，結合壟斷供應商在原材料供給方面的壟斷特性，指出傳統(tǒng)方法在管理壟斷供應商中存在的不足之處，并提出壟斷供應商管理的新方法：（1）簽訂長期協(xié)議，減少不確定性、增強合作關系的穩(wěn)定性，促使供應商薄利多銷，實現(xiàn)雙贏；（2）協(xié)作互助，做一個優(yōu)質(zhì)客戶，獲取供應商的優(yōu)待權；（3）交流溝通，保持信息的及時互換，實現(xiàn)對供應商績效的合理考核。

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作者簡介：

張林子（1996.02-），女，湖北荊門人，中南財經(jīng)政法大學工商管理學院，研究方向：供應商管理。