曾 義 王 毅 柴卓麗 楊 帆

(云南民族大學管理學院 云南 昆明 650000)

?

企業(yè)集團財務管理模式研究

曾 義 王 毅 柴卓麗 楊 帆

(云南民族大學管理學院 云南 昆明 650000)

隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，由不同的紐帶關系聯(lián)系起來的集團企業(yè)大量出現(xiàn)，企業(yè)集團的經(jīng)營領域涉及范圍廣泛。由于組織機構的逐漸擴大，管理方面的問題不斷顯現(xiàn)，尤其是財務管理和控制方面的問題。企業(yè)建立和完善財務管理模式的目的是為了明確劃分企業(yè)財務人員的職責權限，對企業(yè)所擁有的資源能夠進行有效的量化管理和控制。財務管理是企業(yè)集團管理中必不可少的部分，只有科學合理的財務管理模式才能對企業(yè)集團的健康發(fā)展具有促進作用。

本文首先對企業(yè)集團的概念進行了界定，分析了企業(yè)集團的類型，然后對企業(yè)集團的三種財務管理模式進行了闡述和對比分析，以及目前我國企業(yè)集團在財務管理方面存在的一些問題。此文中，選取了我國優(yōu)秀的企業(yè)集團——華潤(集團)有限公司作為案例，分析了該企業(yè)的財務管理模式：5C價值型財務管理模式。本文以期通過對華潤(集團)有限公司成功案例的分析，對其他企業(yè)在財務管理模式建設方面有一定的參考和借鑒作用。

企業(yè)集團；財務管理模式；華潤集團

一、企業(yè)集團概述

(一)企業(yè)集團定義

企業(yè)集團是現(xiàn)代企業(yè)的高級組織形式，是以一個或多個強大的，具有投資中心功能的大型企業(yè)為核心，以若干個在資產(chǎn)、資本、技術上有密切聯(lián)系的企業(yè)、單位為外圍層，通過產(chǎn)權安排，人事管理，業(yè)務合作等紐帶形成的一個穩(wěn)定的多層次經(jīng)濟組織。企業(yè)集團的整體利益主要通過財產(chǎn)權與集團之間維持合同關系的明確關系;核心是大企業(yè)的實力。根據(jù)總部管理政策和統(tǒng)一管理經(jīng)濟主體的主要經(jīng)營活動，或者雖然沒有對產(chǎn)權的控制和被控制的關系，但經(jīng)濟在商業(yè)界有一定的聯(lián)系。

(二)我國企業(yè)集團的類型

我國企業(yè)集團有多種類型，按組成形式的不同可分為四類：由產(chǎn)銷關系所形成的企業(yè)集團、科工貿(mào)企業(yè)集團、“六統(tǒng)一”企業(yè)集團、以產(chǎn)權關系所形成的企業(yè)集團。

1、產(chǎn)供銷關系企業(yè)集團，是指企業(yè)集團各成員企業(yè)之間建立了比較固定的供、產(chǎn)、銷關系。各成員企業(yè)在財務和經(jīng)營政策上是各自獨立的，是獨立的法人。成員企業(yè)之間在產(chǎn)權上不存在嚴格意義上的控制與被控制關系，是一種松散的企業(yè)集團。

2、科工貿(mào)企業(yè)集團，指企業(yè)集團各成員企業(yè)間建立了科研、生產(chǎn)與銷售之間的聯(lián)系。各成員企業(yè)間沒有直接的經(jīng)濟利益關系，都是獨立的法人，但在科研、生產(chǎn)、銷售方面有著密切聯(lián)系。

3、“六統(tǒng)一”企業(yè)集團，指在一個企業(yè)集團中，各成員企業(yè)間實行人、財、物、產(chǎn)、供、銷的統(tǒng)一，作為企業(yè)集團內(nèi)不同的核算單位，各成員企業(yè)間并沒有獨立的法人資格?！傲y(tǒng)一”企業(yè)集團實際上則是一個企業(yè)。

4、由產(chǎn)權關系形成的企業(yè)集團，企業(yè)集團以母、子公司關系存在，母公司擁有其他子公司50%以上的股權，母公司控制子公司，母、子公司的企業(yè)決策和企業(yè)成果相互影響，子公司聽從于母公司的經(jīng)營決策，母、子公司雖在經(jīng)濟上融為一體，但都是獨立的法人。

二、企業(yè)集團的財務管理模式

(一)我國現(xiàn)行的財務管理模式

1、“集權式”財務管理模式

采用“集權式”的財務管理模式，企業(yè)集團的財務權益大部分集中于母公司，母公司對子公司進行嚴格控制和統(tǒng)一管理。母公司擁有全部的財務管理決策權，子公司只擁有少量財務決策權，人力資產(chǎn)、生產(chǎn)和營銷均由母公司控制，子公司資本籌集，投資，資產(chǎn)重組，利潤分配，費用，工資和獎金，財務人員任免等重大財務事項受母公司統(tǒng)一的控制和管理。

2、“分權式”財務管理模式

“分權式”財務管理模式的企業(yè)集團，子公司有足夠的財務管理決策權，而母公司則對子公司間接管理。主要特點是：在財務權力上，子公司在資本融入、投出及運用，財務收支和費用開支，財務人員聘用和解聘等方面具有充分的決策權，并可以依據(jù)市場環(huán)境的變化和企業(yè)的自身情況作出更大的財務決策。

3、混合型財務管理模式

混合型的財務管理模式是一種將集權和分權于一體的財務管理模式。擁有多層決策的集中模式，結合了資金籌集，運用和回收分配，參與市場競爭。此管理模式的本質是一種權利下放的集權模式，通過集權化和分權化的相互配合，整合各方面的資源優(yōu)勢，刺激各級管理者的積極性和責任感，促進集團的總體利益目標的協(xié)調型和效率性。

(二)目前企業(yè)集團財務管理體制存在的問題

1、財務管理觀念落后，不適應新形勢的要求

在當今社會市場經(jīng)濟體制下，所有的工作必須滿足市場經(jīng)濟的要求和客觀規(guī)律。企業(yè)集團的財務管理處于企業(yè)的核心地位，但企業(yè)管理者卻忽視了財務管理的重要性，制定的相關規(guī)章制度沒有嚴格執(zhí)行，財務管理基礎工作薄弱，內(nèi)部制度不健全，企業(yè)長期以來受舊的財務管理制度的制約，財務人員的觀念也存在落后。

2、企業(yè)集團財務工作人員綜合業(yè)務能力薄弱

既然是企業(yè)集團的財務人員，其無論是相關理論水平還是綜合業(yè)務能力都應該是有別于下屬企業(yè)的財務人員，精通下屬各個單位的業(yè)務，具備企業(yè)集團財務人員的工作水準是必須的，這樣才能遇到事情具體問題具體分析，才能有效地監(jiān)督下屬財務工作的各個環(huán)節(jié)。

3、資金管理不規(guī)范，影響資金使用效益

目前企業(yè)集團在資金的管理上存在普遍的落后。由于成員企業(yè)的多頭開戶，企業(yè)對資金流動的監(jiān)督和管理無法有效實施；資金賬外循環(huán)，流向不清，信息失真；集團內(nèi)部資金的閑置和短缺問題無法得到有利調節(jié)，資金充裕的機構沒有有效的理財手段來合理地利用閑置資金，資金短缺的機構卻只能向銀行大量貸款，直接造成集團的財務費用增加；缺乏準確的現(xiàn)金流量預算，不能做到事前、事中和事后的計劃、控制和分析；缺乏統(tǒng)一的財務資本控制系統(tǒng)，沒有統(tǒng)一的財務管理信息平臺。

三、華潤集團的財務管理模式分析

(一)華潤集團簡介

華潤前身是1938年中共為抗日戰(zhàn)爭在香港建立的地下交通站。1948年改組更名為華潤公司，1952年隸屬關系由中共中央辦公廳變?yōu)橹醒胭Q(mào)易部(現(xiàn)為商務部)。1983年，改組成立華潤(集團)有限公司。1999年12月，與外經(jīng)貿(mào)部脫鉤，列為中央管理。2003年歸屬國務院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會領導下的中央企業(yè)。它的主營業(yè)務主要為日用消費品的制造以及分銷、地產(chǎn)和相關一些行業(yè)、基礎設施與公用事業(yè)這三塊領域，旗下一共差不多有20家一級利潤中心，它在香港有著五家上市公司，這五家分別為華潤燃氣(HK1193)、華潤電力(HK836)、華潤創(chuàng)業(yè)(HK291)、華潤水泥(HK1313)和華潤置地(HK1109)。在二零一六年七月二十日晚上，華潤集團在《財富》雜志全球同步發(fā)布的2016年世界500強的排行榜上面，以765.74億美元的營業(yè)額名列第91位，較之去年的排名上升了24位，并且延續(xù)了連年的上升態(tài)勢。

(二)華潤集團的5C價值型財務管理模式以及其應用

所謂5C體系便是以資本、資產(chǎn)管理和資金作為主線，以現(xiàn)金創(chuàng)造、資產(chǎn)配置、資本結構、現(xiàn)金管理為核心的一種價值型財務管理的模式。

1.資本結構

所謂資本結構便是指關于公司股權資本以及債務資本的比例，用靜態(tài)資本的結構(總有的息負債率=總有的息負債/占用的資本)以及動態(tài)的資本的結構(現(xiàn)金盈利的覆蓋倍數(shù)=總有的息負債/EBITDA)以此來衡量，其中的總有的息負債，主要是指公司所需支付的利息長短期債務的和，這些包括了銀行貸款和債券等，不過并不包括應付賬款等一些非付息的債務。

華潤的決策層通過分析原有的財務體系的缺陷，比如這些：公司資產(chǎn)負債表，它是動態(tài)的，以及股東還有債權人，他們的錢是也不一樣的，并且不同的組合，其風險還有成本同樣也都不一樣。對于這些問題，決策層進行了全面的調研以及科學預算，于是提出“以資本的結構作為依據(jù)、以全資金的計息來進行計算還有考核項目公司的利潤率”此方案，于地產(chǎn)板塊試點成功，在這之后逐步推廣于全集團。

2.現(xiàn)金的創(chuàng)造

這個便是華潤價值型的財務管理，其第二個模塊，其實就是說，營運賺錢來補償成本。公司價值的體現(xiàn)便是創(chuàng)造價值，公司經(jīng)營利潤還有自由的現(xiàn)金流水平，這些可以說便是優(yōu)化資本的結構，還有維持業(yè)務的增長，所需要資金的一個根本的來源。

“既要利潤，也要現(xiàn)金”，是華潤堅持的原則。經(jīng)營管理來加強，用以將企業(yè)的創(chuàng)現(xiàn)能力，還有創(chuàng)值能力來進行提高，這些如提高銷售收入，還有加快資本周轉速度、加強營運資本管理、控制成本等，這些競爭要素，加強對于增加經(jīng)營凈現(xiàn)金，還有企業(yè)價值的影響，系統(tǒng)提出關于圍繞價值管理，這個中心目標，來對現(xiàn)金管理加強的具體的方法。

3.現(xiàn)金管理

現(xiàn)金管理，是通過對于公司現(xiàn)金的流入、留存還有流出等，進行這些現(xiàn)金周期環(huán)節(jié)的全流程管理，于確保資金安全還有流動的這些基礎之上，把多余的現(xiàn)金配置去其他更高的回報的資產(chǎn)的類別，以此來提高企業(yè)資金的一個利用效率，并且減少對于外部的融資的一個需求，來使財務成本降低，實現(xiàn)價值的創(chuàng)造。在此環(huán)節(jié)中，企業(yè)，經(jīng)過經(jīng)營盈利還有營運資本，這些的有效管理，創(chuàng)造支持企業(yè)內(nèi)涵式一個增長基石——內(nèi)生資金。這些也正是通過對于現(xiàn)金的一個科學管理，于現(xiàn)金安全性和流動性得以確保的基礎之上，持續(xù)性增加現(xiàn)金的一個收益，進而減少對于外部的融資需求和依賴，并且降低了資金成本。

4.資金籌集

所謂資金籌集便是當公司自由的支配資金難以滿足償還到期的債務以及戰(zhàn)略性的資本支持等這些需要的時候，統(tǒng)籌考慮了融資的環(huán)境還有可融資的空間的約束，還有制定實施的合適的整體融資的方案籌措的外部的資金的過程。

華潤通過這些年來不斷的實踐和反思總結，終于摸索出一種有自己特色的多元化的企業(yè)集團產(chǎn)業(yè)來發(fā)展資金籌集的模式，實現(xiàn)了于主營行業(yè)的一個迅速擴張，還有股東，上市公司這些方面利益的一個共同的最大化。

5.資產(chǎn)配置

資產(chǎn)配置的意義，便是指于財務資源有限約束之下，資本于不同的資產(chǎn)形式之間的分配，這些表現(xiàn)成為了業(yè)務資產(chǎn)或者會計資產(chǎn)的一個組合。而資產(chǎn)配置，其主要決策的依據(jù)，便是資產(chǎn)的回報、增長還有風險等這些因素。那些籌集的資金，它們要產(chǎn)生回報并收益，則需投入具體的業(yè)務形態(tài)或者那些運營項目之上，且還需要和資本結構中長期以及短期投入資本相匹配。而華潤，關于這些的具體做法如下：于戰(zhàn)略規(guī)劃的指引之下，把資產(chǎn)與投資回報高項目相配置，來實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。財務資源要按資本市場規(guī)律，并結合發(fā)展的戰(zhàn)略，來給資源配置來提供決策的支持。于此同時，單個企業(yè)資產(chǎn)結構的優(yōu)化，這也是來使企業(yè)價值得以提升的一個必由之路。

由以上這些便可看出，5C體系可以說是以務實的會計以及稅務來作為管理基礎，非常合理的安排資本的結構，促成專業(yè)的現(xiàn)金創(chuàng)造以及現(xiàn)金的管理，對于低成本和創(chuàng)新性資金進行籌集，并提出具有建設性的一個資產(chǎn)配置的建議。5C體系可以說是完整的一個閉合體系，在5C中，每個C都是貫穿了公司的價值創(chuàng)造的全過程，可以說是環(huán)環(huán)相扣，且缺一不可。

曾義，男，漢族，湖北洪湖人，云南民族大學管理學院研究生，研究方向：人力資源管理；王毅，男，漢族，山西晉城人，云南民族大學管理學院研究生，研究方向：人力資源管理；柴卓麗，女，漢族，山西運城人，云南民族大學管理學院研究生，研究方向：人力資源管理；楊帆，男，漢族，江西贛州人，云南民族大學管理學院研究生，研究方向：人力資源管理。