◇徐 杰

平煤神馬集團(tuán)發(fā)展方向與管控模式的思考

◇徐 杰

企業(yè)發(fā)展方向是大型企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的核心內(nèi)容，現(xiàn)代企業(yè)將更加重視發(fā)展方向的選擇，而企業(yè)管控模式則是企業(yè)執(zhí)行發(fā)展戰(zhàn)略的管理方式選擇，二者相輔相成。本文就平煤神馬集團(tuán)發(fā)展方向和管控模式進(jìn)行科學(xué)分析，并針對(duì)性提出自己的建議。

企業(yè)管理；管控模式；轉(zhuǎn)變；研發(fā)

企業(yè)管理是企業(yè)生存與發(fā)展的源動(dòng)力，需要企業(yè)管理者在社會(huì)的快速發(fā)展過(guò)程中不斷調(diào)整企業(yè)發(fā)展的方向、不斷完善管控手段，在正確的戰(zhàn)略指引下，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的健康發(fā)展。

2008年底，在省委、省政府的主導(dǎo)下，平煤集團(tuán)與神馬集團(tuán)實(shí)現(xiàn)聯(lián)合重組，組建了河南第二大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)中國(guó)平煤神馬集團(tuán)，集團(tuán)2009年產(chǎn)值列全國(guó)企業(yè)500強(qiáng)第80位，經(jīng)過(guò)5年的融合與發(fā)展，雖然產(chǎn)值有一定規(guī)模增長(zhǎng)，但是排名和盈利能力卻持續(xù)下滑（2013年排名第98位），盡管其中有許多客觀原因，但作為企業(yè)管理者，我們更應(yīng)該深度思考企業(yè)內(nèi)部的管理問(wèn)題，本文將結(jié)合企業(yè)的管理現(xiàn)狀，提出自己的一些看法。

一、集團(tuán)管理存在的問(wèn)題

（一）企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略執(zhí)行不到位

1.針對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略決策，沒能嚴(yán)格按照戰(zhàn)略部署執(zhí)行。2011年初，公司將“三個(gè)轉(zhuǎn)變”作為集團(tuán)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式目標(biāo)的戰(zhàn)略構(gòu)想，內(nèi)容之一是由規(guī)模增長(zhǎng)向效益質(zhì)量提升轉(zhuǎn)變，然而，經(jīng)過(guò)了近三年的發(fā)展，作為產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)的平煤股份公開數(shù)據(jù)卻沒有看到這種轉(zhuǎn)變。

公司沒有按照既定的方針，將不具備競(jìng)爭(zhēng)力的礦井進(jìn)行關(guān)停并轉(zhuǎn)。所以沒有突出主業(yè)，提升煤炭競(jìng)爭(zhēng)力，在進(jìn)行煤炭資源整合過(guò)程中，不斷形成不良資產(chǎn)。

3.公司發(fā)展戰(zhàn)略缺乏系統(tǒng)性。發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)該突出整體性和系統(tǒng)觀念，而公司發(fā)展卻呈現(xiàn)各自為戰(zhàn)的局面，圍繞著平頂山市區(qū)周圍先后建設(shè)了5個(gè)百萬(wàn)噸級(jí)煤焦化廠，由于布局分散，導(dǎo)致公用工程和配套工程投資巨大、運(yùn)營(yíng)成本高，沒有規(guī)模效應(yīng)和系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)，各生產(chǎn)廠自然沒有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

公司決策顯然忽略了焦化行業(yè)近年發(fā)展的幾大特點(diǎn)：一是產(chǎn)能過(guò)剩，行業(yè)長(zhǎng)期大面積虧損；二是大型化、集約化，公司現(xiàn)行的煤焦化戰(zhàn)略不符合行業(yè)發(fā)展的方向。

（二）企業(yè)管控模式低效

集團(tuán)公司的建設(shè)和發(fā)展，一個(gè)不可回避的話題就是管控模式的問(wèn)題，適合本企業(yè)集團(tuán)運(yùn)營(yíng)實(shí)際的管控模式，一定是充分考慮行業(yè)特點(diǎn)、歷史沿襲、組織規(guī)模和發(fā)展戰(zhàn)略等諸多因素的管控模式，否則將是企業(yè)發(fā)展的阻礙和負(fù)能量。

1.公司管控模式變更較快，增加不必要的成本和內(nèi)耗。集團(tuán)公司在2008年成立之初，聘請(qǐng)知名管理咨詢公司針對(duì)集團(tuán)公司的特點(diǎn)設(shè)計(jì)了一套管控體系，采用戰(zhàn)略型管控模式，集團(tuán)公司設(shè)置了事業(yè)部制的管理框架，突出集團(tuán)層面宏觀及戰(zhàn)略管理，按產(chǎn)業(yè)、行業(yè)相關(guān)的原則成立四個(gè)專業(yè)化事業(yè)部，各子公司在事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)下運(yùn)營(yíng)，總體來(lái)說(shuō)，該管控模式還是適合各行業(yè)特點(diǎn)和集團(tuán)各子公司的運(yùn)營(yíng)情況的，也是世界工業(yè)巨頭巴斯夫、GE、拜耳和國(guó)內(nèi)頂尖公司中石油、華能等大型企業(yè)集團(tuán)所采用的管控模式。但是，公司并沒有很好地堅(jiān)持，在該模式運(yùn)行不足三年的情況下，悄然將管控模式變換為操作型，管控模式變更對(duì)于有著100多個(gè)行政單位、20多萬(wàn)名員工的大型企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，是相當(dāng)嚴(yán)肅的事情，轉(zhuǎn)變管控模式將消耗企業(yè)內(nèi)部人力、物力、財(cái)力。

2.現(xiàn)行的操作型管控模式，沒有考慮行業(yè)特點(diǎn)和歷史沿襲，影響管理效率?，F(xiàn)行管控機(jī)制，集團(tuán)權(quán)力高度集中，管理部門直接面對(duì)各企業(yè)和市場(chǎng)，對(duì)管理者的專業(yè)水平和精力要求極高。集團(tuán)公司下屬企業(yè)上百家，分屬煤炭、焦化、化工、化纖、工程、建筑、機(jī)械制造等不同行業(yè)，企業(yè)規(guī)模從不足百人到萬(wàn)人以上，企業(yè)固定資產(chǎn)從幾十萬(wàn)到幾十億不等，各企業(yè)產(chǎn)品從一種到數(shù)十種，企業(yè)產(chǎn)品有外銷，有出口，有內(nèi)部互供，內(nèi)部關(guān)系千絲萬(wàn)縷，讓本該搞戰(zhàn)略和規(guī)劃的高層管理人員陷在開會(huì)、檢查、關(guān)系平衡等日程之中，管理效率自然要打折扣，將適合單一業(yè)務(wù)的管控模式用在相關(guān)多元或者無(wú)關(guān)多元的企業(yè)集團(tuán)管控實(shí)踐中，顯然值得商榷。

（三）企業(yè)研發(fā)投入不足，發(fā)展缺乏后勁

“移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)+智慧醫(yī)聯(lián)體多端應(yīng)用建設(shè)”，是以上目標(biāo)的重要實(shí)現(xiàn)手段，也成為大醫(yī)二院的亮點(diǎn)工程和行業(yè)標(biāo)桿。

企業(yè)研發(fā)是企業(yè)健康發(fā)展，延長(zhǎng)企業(yè)壽命，實(shí)現(xiàn)企業(yè)、社會(huì)和諧統(tǒng)一的重要一環(huán)。國(guó)外大型制造企業(yè)思科、英特爾、微軟、諾基亞研發(fā)投入占營(yíng)業(yè)收入比例分別達(dá)25%、17%、15%、10%，而平煤神馬集團(tuán)研發(fā)投入只占營(yíng)業(yè)收入的0.5%，較少的研發(fā)投入直接導(dǎo)致公司新技術(shù)、新產(chǎn)品儲(chǔ)備不足，現(xiàn)有產(chǎn)品盈利能力下滑，新產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略擴(kuò)張受限，將使企業(yè)陷入困境。

二、對(duì)集團(tuán)管理的建議

針對(duì)企業(yè)面臨的種種困難，在客觀分析企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)與不足后，本人經(jīng)過(guò)深度總結(jié)與思考，建議如下：

（一）加快發(fā)展方式轉(zhuǎn)變，為可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略增加動(dòng)力

1.立足資源優(yōu)勢(shì)，以煤炭為基礎(chǔ)，精耕細(xì)作，將煤炭產(chǎn)業(yè)打造成集團(tuán)發(fā)展的資源（礦產(chǎn)、人力、資金）支持平臺(tái)。在現(xiàn)有煤炭資源科學(xué)分類基礎(chǔ)上，將一些資源分布不好、采掘難度大、運(yùn)營(yíng)成本高的礦井，進(jìn)行關(guān)停，精簡(jiǎn)部分礦井機(jī)構(gòu)、人員，提升礦井作業(yè)裝備水平，集中財(cái)力和人力，提高優(yōu)質(zhì)礦井的管理水平和采掘效率，生產(chǎn)出過(guò)程環(huán)保、成本低廉的具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能源產(chǎn)品。

2.緊跟市場(chǎng)、注重研發(fā)，以改造擴(kuò)建和項(xiàng)目新建為契機(jī)，將尼龍產(chǎn)業(yè)打造成公司創(chuàng)新發(fā)展的橋頭堡。公司尼龍66產(chǎn)品市場(chǎng)占有率在未來(lái)繼續(xù)以占有國(guó)內(nèi)市場(chǎng)、保持行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位為原則，在現(xiàn)有規(guī)?；A(chǔ)上，加大技術(shù)改造和25萬(wàn)噸己二酸項(xiàng)目建設(shè)力度，同時(shí)加快20萬(wàn)噸己內(nèi)酰胺項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)程，選擇先進(jìn)工藝技術(shù)和合理規(guī)模，適時(shí)戰(zhàn)略切入尼龍66產(chǎn)業(yè)，將尼龍產(chǎn)業(yè)建成亞洲最大、具有世界影響力的尼龍產(chǎn)業(yè)集群。

3.轉(zhuǎn)變發(fā)展理念、加強(qiáng)環(huán)境治理和副產(chǎn)物轉(zhuǎn)化，將公司煤焦產(chǎn)業(yè)打造成循環(huán)經(jīng)濟(jì)體。首山焦化將以焦油深加工和原料氫氣供應(yīng)為主，加強(qiáng)與化工產(chǎn)業(yè)園區(qū)的循環(huán)轉(zhuǎn)化對(duì)接，朝川焦化將焦?fàn)t氣合成甲醇、LNG和液氨，完成因勢(shì)利導(dǎo)、變廢為寶，從循環(huán)經(jīng)濟(jì)中實(shí)現(xiàn)煤炭產(chǎn)業(yè)鏈延伸的價(jià)值。

4.勇于丟棄、善于取舍。在科學(xué)研判行業(yè)發(fā)展前景的同時(shí)，理性分析自身的優(yōu)劣勢(shì)，戰(zhàn)略退出沒有發(fā)展前途、沒有比較優(yōu)勢(shì)的長(zhǎng)期虧損產(chǎn)業(yè)，如化肥產(chǎn)業(yè)；專注主業(yè)，弱化三產(chǎn)，有選擇性地在一些進(jìn)入門檻低本應(yīng)該由社會(huì)提供服務(wù)的產(chǎn)業(yè)上，進(jìn)行戰(zhàn)略收縮，將生活服務(wù)、醫(yī)療、物業(yè)和運(yùn)輸?shù)炔块T，進(jìn)行轉(zhuǎn)制和外包，讓公司真正放下包袱，集中力量發(fā)展主體產(chǎn)業(yè)。

5.加大新型產(chǎn)業(yè)和發(fā)展瓶頸等戰(zhàn)略技術(shù)研發(fā)力度。對(duì)于長(zhǎng)期掣肘公司發(fā)展的己二腈生產(chǎn)技術(shù)，要轉(zhuǎn)變研發(fā)思路，嘗試新的研發(fā)模式，力爭(zhēng)攻克難題。加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)下游產(chǎn)品的公關(guān)、轉(zhuǎn)化，將碳素、碳化硅和芳綸產(chǎn)業(yè)建設(shè)成公司新型產(chǎn)業(yè)拓展的試金石。新材料和新能源將是科技發(fā)展的重要領(lǐng)域，涉入其中的公司將具有超常規(guī)的發(fā)展機(jī)遇，我們要利用先期介入的基礎(chǔ)，敢于冒險(xiǎn)，抓住世界科技發(fā)展的良好機(jī)會(huì)，滿足人們未來(lái)需求的同時(shí)實(shí)現(xiàn)公司的發(fā)展。

6.充分利用已有3個(gè)上市公司的融資平臺(tái)，盤活資本存量，加大資本運(yùn)作力度，主動(dòng)出擊，促使社會(huì)資源的合理重配置，壯大公司規(guī)模，實(shí)現(xiàn)社會(huì)效益最大化。公司應(yīng)加大金融人才培養(yǎng)和引進(jìn)力度，盡快建成有理論水平、實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)管理能力的綜合資本運(yùn)作的團(tuán)隊(duì)，為公司跨越式發(fā)展提供人力資源可靠支持。

（二）優(yōu)化管控模式為公司發(fā)展保駕護(hù)航

公司總體上實(shí)行并存型管理模式，在集團(tuán)層面，繼續(xù)采取戰(zhàn)略型管理模式，集團(tuán)總部主抓戰(zhàn)略、風(fēng)險(xiǎn)、資金、投資和人力管控工作，各事業(yè)部可以實(shí)行高效的操作型。

集團(tuán)本部發(fā)揮戰(zhàn)略、金融、技術(shù)等專業(yè)人才優(yōu)勢(shì)，集中力量搞好戰(zhàn)略規(guī)劃，保證公司發(fā)展方向，并在此目標(biāo)下，從資金、人才和組織等方面進(jìn)行合理調(diào)控，確保公司的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。

人力資源由集團(tuán)統(tǒng)一管理，特別是人員招聘和干部晉升，嚴(yán)格崗位設(shè)置和人員配備，按照國(guó)際先進(jìn)企業(yè)人力資源管理模式程序化管理，杜絕亂招聘和亂提拔的現(xiàn)象。

科學(xué)管理資金，按照市場(chǎng)法則，將金融公司打造成真正的金融機(jī)構(gòu)。

（三）加大企業(yè)研發(fā)力度，創(chuàng)新研發(fā)機(jī)制，以適合市場(chǎng)和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的技術(shù)成果為公司發(fā)展注入源源不斷的動(dòng)力

改變現(xiàn)有研發(fā)管理機(jī)制，加大投入，實(shí)行研發(fā)多元化，保證企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略技術(shù)儲(chǔ)備和技術(shù)支持的需要，由于公司技術(shù)研發(fā)力量和相關(guān)實(shí)驗(yàn)設(shè)備的限制，公司未來(lái)需要進(jìn)入新領(lǐng)域的重大科研課題可以通過(guò)研發(fā)外包的方式予以解決，這種方式時(shí)間和結(jié)果可以控制，并且前期風(fēng)險(xiǎn)也相對(duì)較小，是未來(lái)國(guó)內(nèi)公司研發(fā)發(fā)展的方向，這種方式在國(guó)外早已通行。

充分利用技術(shù)人員的智力資源，在公司越來(lái)越多的兼并重組、資本投資活動(dòng)中，提供技術(shù)咨詢支持，確保運(yùn)作項(xiàng)目的技術(shù)可行性，降低資本運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)。

將技術(shù)人員與市場(chǎng)對(duì)接，公司很多產(chǎn)品隨著市場(chǎng)變化需要差異化，技術(shù)研發(fā)人員應(yīng)該緊密聯(lián)系生產(chǎn)單位和銷售單位，將生產(chǎn)中出現(xiàn)的技術(shù)問(wèn)題和市場(chǎng)反饋的產(chǎn)品信息轉(zhuǎn)換成研發(fā)課題，并最終轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)產(chǎn)品，產(chǎn)生企業(yè)效益。

發(fā)展是企業(yè)的根本，創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力，公司只有不斷改革創(chuàng)新，銳意進(jìn)取，才能確保長(zhǎng)盛不衰！

（作者單位：神馬實(shí)業(yè)股份有限公司經(jīng)濟(jì)運(yùn)行處）

10.13999/j.cnki.scyj.2017.05.025