鄭后建

(湖南商學院 湖南經濟改革與發(fā)展研究中心，湖南 長沙 410205)

早在20世紀70年代前后，發(fā)達國家大型零售企業(yè)如家樂福、麥德龍等就已開始紛紛走出國門，開展跨國經營，并在經濟全球化浪潮的推動下，制定和實施全球化戰(zhàn)略，以實現最大化的商業(yè)運行效率。與此同時，由于不同國家和民族的地理環(huán)境、文化背景、生活習慣、消費心理等各不相同，這些零售企業(yè)在全球化戰(zhàn)略背景下，也逐漸加大與當地結合的力度，積極推進實施本土化策略，致力實現全球化與本土化的融合?？梢?，在零售企業(yè)國際化過程中，全球化戰(zhàn)略是本土化策略的前提，本土化策略則是全球化戰(zhàn)略得以成功實現的保證。

一、零售企業(yè)本土化原因

零售企業(yè)是指直接向消費者提供商品服務的商業(yè)企業(yè)，它包括百貨商店、大型超市、超市、專門店、便利店等，范圍較廣。本土化又稱本地化(Localization)，是相對于全球化而言的，是指將某一事物轉換成符合本地特定要求的過程。這種為了適應當前所處的環(huán)境而做的改變，即“入鄉(xiāng)隨俗”。現實中，零售企業(yè)在跨國經營過程中，深知全球化戰(zhàn)略不能解決其在全球市場(特別是各東道國市場)的所有問題，因而在全球各個國家和地區(qū)市場，逐漸打破“放之四海而皆準”的標準化策略，竭盡所能地從理念和行動上鞏固和推行本土化策略。

就其原因而言，主要是由于零售業(yè)本身具有明顯的內向性特點和差異化特征，零售企業(yè)在國際化活動中只有植根當地經濟，融入消費者生活，化解本土化障礙，才能順利進軍和占領東道國零售市場。一方面，WTO《服務貿易總協(xié)定》(GATS)要求零售業(yè)必須通過“商業(yè)存在”(即在東道國設立分支機構)來實現跨國服務貿易，即它必須通過在當地設點開店，向消費者直接提供商品和服務，而不能像生產制造企業(yè)那樣在一國生產再向其他國家或地區(qū)進行分銷；另一方面，零售業(yè)的服務對象是深受各東道國國內文化環(huán)境影響的消費者，不同東道國甚至同一國家不同地區(qū)的消費者在服務需求上表現迥異。同時，從世界范圍的實際運作來看，各東道國對于零售業(yè)外資進入的直接限制政策比生產性行業(yè)更為嚴苛。因此，積極實施本土化策略是零售企業(yè)國際化的必然選擇。

尤其值得一提的是，在那些與母國文化差異較大的東道國市場，實施零售企業(yè)本土化策略具有更加至關重要的意義。因為只有這樣，它們才不僅不會被視為“外敵(企)”入侵而遭到當地人抵制，而且很有可能會受到當地人的歡迎。

二、零售企業(yè)本土化策略

沃爾瑪、家樂福和樂購等成功的國際零售企業(yè)在本土化策略上都有自己一套成熟的體系。他們在進軍他國之前都花費大量時間和資源對東道國市場進行調查，迎合當地消費者采購商品的習慣，選擇當地居民喜歡的行銷方式，適應當地文化習俗，從而增強自身競爭能力。如法國家樂福在中國市場經營，從員工到商品再到貨架陳列等，都實行本土化。英國樂購不惜重金與“三星”進行合資合作，從而成為少有的在韓國運營成功的外國大型零售商。零售企業(yè)本土化策略可從以下七個方面予以展開：

1.選址模式本土化

零售最重要的是什么，國際上有一句非常流行的話——第一是選址，第二是選址，第三還是選址。也就是說，零售業(yè)是地利性很強的產業(yè)，零售商所處地理區(qū)域、空間范圍對其經營成果和經濟效益具有十分重要的意義。由于各東道國家或地區(qū)的商業(yè)規(guī)劃、城鄉(xiāng)格局、交通狀況、收入水平與消費者具體狀況不同，從而導致零售企業(yè)及其業(yè)態(tài)在各地的選址(要求)也是不一樣的。如，以往選擇在郊區(qū)選址建店的瑞典宜家，在中國上海的第一家標準店卻選擇在繁華的徐家匯商業(yè)區(qū)附近；法國家樂福通常都是依據“郊區(qū)包圍市中心”的策略在單位租金相對低廉而占地面積更大的郊區(qū)設立自己的賣場，在中國也把店鋪建在所進軍一線城市市中心的繁華商圈。很顯然，這些都是考慮到中國市場的實際情況，體現了高度的選址模式本土化策略思維。因為中國傳統(tǒng)上是一個以市中心為居住和消費主流的國家，“到市中心消費”成為人們的普遍選擇。展望未來，隨著像中國這樣的國家交通建設的不斷改善和小汽車的快速普及，將零售門店設立在交通便利的市郊或郊區(qū)地段將成為新的趨勢。

2.業(yè)態(tài)類型本土化

大型綜合超市[Hypermarket，或稱大賣場，General Merchandise Store(GMS)]、標準超級市場、百貨店、折扣店、便利店等是零售業(yè)中常見的幾種主要業(yè)態(tài)。許多成功的國際零售商在進行海外擴張時，都會根據不同海外市場的具體特定情況選擇采取不同的業(yè)態(tài)類型或業(yè)態(tài)組合。如法國家樂福，主要采取大型綜合超市和折扣店兩種業(yè)態(tài)形式進入亞洲市場；進入拉丁美洲則在上述兩種形式的基礎上，又增加了標準超市這一業(yè)態(tài)；而在進入除法國外的歐洲其他國家市場時則采取多種零售業(yè)態(tài)類型。此外，根據東道國實際情況選擇零售業(yè)態(tài)類型的國際零售企業(yè)還有很多，如沃爾瑪、麥德龍和歐尚等。因為事實上并不是每一種零售業(yè)態(tài)都符合東道國零售市場的實際情況和發(fā)展需求，有重點和多元化的業(yè)態(tài)發(fā)展更需以本土化作為根基。如大賣場之所以在中國能夠成功，主要得益于家樂福將這一新興的經營模式引進過來并且“入鄉(xiāng)隨俗”地加以調整和改善。齊全、低價、新鮮、安全等購物體驗能給予消費者更多的實惠和便利，從而創(chuàng)造出更大的價值。

3.人才來源本土化

企業(yè)之間的競爭本質上是人才之間的競爭，擁有優(yōu)秀人才的多少在很大程度上決定了企業(yè)的發(fā)展前景。尤其是像零售業(yè)這樣的服務性行業(yè)，其服務對象深受所在國內政治法律、經濟社會和文化等因素的影響，人才及其來源的本土化就顯得愈加重要。本土人才更了解和熟悉當地文化習俗和風土人情，對政治、經濟、文化等環(huán)境也理解得更加深刻。通過人才來源本土化，零售企業(yè)在跨國經營活動中可以消除各種誤解，可以更順利地占領和拓展當地市場，盡快融入當地人的生活。由此我們看到，沃爾瑪、家樂福等國際零售商在進入中國市場開設分店時，只是從海外帶來極少數的高級管理人員，市場進入則主要通過輸出管理技術和經驗方法來實現，在人力資源上特別注意在中國本地進行招募，從而實現員工人才的本土化。如麥德龍和沃爾瑪等在中國本土的員工比例都接近和等于100%；家樂福在中國除安排少數法國高層管理人員以外，95%的員工也都在當地招聘。韓國樂天瑪特在中國所有門店的店長全部雇傭了解當地顧客喜好和經營環(huán)境的中國職員，也是基于這方面的考慮。

4.商品結構本土化

零售業(yè)直接面對消費者，其使命就是向消費者提供商品及其服務，其實質就是代表消費者向生產者或供應商采購商品，因此零售企業(yè)必須深入了解當地消費者的商品消費習慣和偏好，仔細琢磨當地消費者的消費特點和取向，保證零售企業(yè)所經營的商品與當地消費者的基本特征相適應，使所經營的商品在數量、品種、質量、花色、品牌等方面實現完全的本土化。唯有如此，零售企業(yè)才能夠被當地消費者所認可，才能在激烈的商業(yè)競爭中得以生存和發(fā)展。于是我們看到很多國外零售企業(yè)在東道國運營的分店甚至比當地零售企業(yè)更加“當地化”，也就見怪不怪了。如家樂福、沃爾瑪等零售巨頭因為發(fā)現中國大多數消費者并不青睞國外商品，于是加大力度提高在中國本土采購商品的比重(均占到80%以上)。不僅如此，它們還改用筐裝雞蛋，銷售帶根蔬菜等，以迎合中國人的消費習慣；在重慶分店里出售麻辣醬、在北京分店里出售烤鴨面皮等以吸引更多的大眾消費者。這些都表明跨國零售企業(yè)非常善于從商品這一源頭上入鄉(xiāng)隨俗，因地制宜。

5.促銷方式本土化

零售企業(yè)促銷活動是企業(yè)與顧客之間信息傳遞的過程，由于各國(地區(qū))的促銷對象(消費者)和促銷環(huán)境(即各國政治、經濟、文化、自然等因素)不同，在某個國家啟用和施行的促銷手段在另一個國家可能不被允許或需附加條件地使用，從而導致同一種促銷手段或促銷組合方式在不同國家(地區(qū))的具體實施情況與促銷效果存在差異，因此為確保達到預期的促銷目的，零售企業(yè)必須做到促銷方式本土化。如每到中國傳統(tǒng)節(jié)日(中秋節(jié)、端午節(jié)、春節(jié)等)，各外資零售企業(yè)便開展具有中國本土特色的促銷活動，從貨品、標語、宣傳畫到代言人均選用中國人喜歡的品種、款式、顏色和風格等，從而引發(fā)消費者對零售企業(yè)及其產品與服務的極大關注，達到促進溝通的目的，同時也提高了零售企業(yè)的銷售業(yè)績。此外，外資零售企業(yè)根據中國人有每天購買少量新鮮食品的飲食文化習俗，肉類產品一律采取散裝的方式進行銷售，采取不包裝或全透明包裝方式，強調新鮮概念；為滿足中國消費者喜歡在賣場吃東西的飲食習慣，他們還不斷擴大餐飲營業(yè)面積，將本土化落實到細枝末節(jié)。

6.經營風格本土化

優(yōu)秀零售企業(yè)在其長期經營實踐中經常能摸索總結出一些帶有本行業(yè)共性特點的、先進和科學的經營模式和管理方法，但是這些模式和方法在國際化經營中也必須與當地環(huán)境特征相結合，形成本土化經營風格。如沃爾瑪在美國本土非常成功的物流供應鏈和成本控制體系，科學的城郊選址和便利的交通條件，正好適合美國人一次性大量購買的市場需求。但在來到中國以后就不能固守城郊開店、開車購物的傳統(tǒng)，因為大多數中國人還沒有汽車(據我國公安部交管局統(tǒng)計，截至2016年底，全國機動車保有量達2.9億輛，其中汽車1.94億輛，汽車駕駛人超過3.1億人)。麥德龍針對中國消費者的現實情況，也早就改變了其數十年“顧客自行運貨”的經營理念，普遍推出大件商品免費送貨上門服務。家樂福的商品供應系統(tǒng)和組織結構系統(tǒng)等在進入中國市場后也進行了相應的本土化改造。此外，許多西方發(fā)達國家大型綜合超市、倉儲式商場等在中國發(fā)展時，也依據中國消費者的行為習慣，打破了一律采取顧客完全自助的銷售方式，適度增加店內服務人員，努力促進與顧客的溝通。

7.品牌文化本土化

本土化的最高境界是企業(yè)文化的本土化，品牌是企業(yè)文化的重要標識和形象代表，在國際市場競爭中起著舉足輕重的作用。尤其是服務類企業(yè)，形成自己獨特的品牌文化不僅能將自己與其他競爭對手區(qū)分開來，而且能大大提升消費者的品牌忠誠度。當某零售企業(yè)進入東道國市場的時候，它也就把自身的品牌文化帶到了該國市場。但這種品牌文化一定不是將以往(成功)的元素進行簡單的復制和轉移，而是在充分本土化的基礎上，真正獲得當地消費者的接受和認同。從這種意義上說，零售企業(yè)品牌文化本土化所帶來的影響，遠不是枯燥的分店數、投資額、銷售量等所能代替的。于是我們欣喜地看到Carrefour在對中國文化進行深入研究和斟酌的基礎上，將其在中國的品牌名稱譯為充滿溫馨的“家樂?！?，這種品牌文化的中國化正是家樂福企業(yè)文化與中國傳統(tǒng)文化的完美結合，為其在中國經營帶來巨大收益的同時，也增進了中法兩國人民之間的友誼和情感；瑞典的“Ikea”在中國被翻譯成“宜家”，不僅體現出宜家獨特的品牌文化，而且傳達出中國濃郁的“家”文化氣息。

三、零售企業(yè)本土化反思

與此同時，家樂福、沃爾瑪、家得寶、百思買、老佛爺、馬莎百貨等這些國際知名零售公司在跨國經營活動中也曾經或正在遭遇盈利困難、業(yè)績受挫、大量裁員甚至關店退出等困境。如家樂福玩不轉印度市場、山田電機成反面教材、老佛爺等在華“折戟”等，還有早些年的天客隆退出俄羅斯市場、阿霍德退出中國市場……回過頭來反思一下這些零售企業(yè)的行為，教訓是深刻的——有的零售企業(yè)完全沒有本土化，有的零售企業(yè)本土化思維錯亂，還有的零售企業(yè)本土化方法不當。

1.準備不足的尷尬——案例：天客隆在莫斯科

1992年8月，北京天客隆集團在俄羅斯首府莫斯科開業(yè)，作為第一家在海外開業(yè)的中國超市一時間被媒體大量報道。然而僅僅過了不到4年的時間，莫斯科天客隆超市正式關門。莫斯科天客隆的失敗，可以從“本土化”視角找到原因，在這方面準備不足，或壓根連本土化意識都沒有。

節(jié)點的感知模型是研究無線傳感器網絡覆蓋性問題的基礎,通常分為確定型和概率型兩類,最常見的布爾模型(Boolean sensing model)屬于確定型感知模型,概率型感知模型則包含了考慮障礙物等地理面貌的Shadow-fading模型,以及考慮目標探測點和節(jié)點傳感器間距離長度影響的Elfes sensing模型[16]。

(1)莫斯科天客隆的絕大多數商品是中國產品，沒有在當地推出本土化產品。從而不僅不受莫斯科當地居民歡迎，而且許多家電類產品的售后服務難以實現。

(2)莫斯科天客隆過度依賴中國市場的采購和配送，沒有形成高效率的全球化或本土化供應鏈，從而導致貨源缺乏穩(wěn)定性，無法實現配送機制的靈活機動。

(3)子公司管理團隊公關能力弱，沒有實現本土化。公司對于俄羅斯政府政策、經濟法規(guī)及其外匯、金融制度等缺乏了解，導致扣貨次數多，罰款金額大，同時公司經理人員頻繁從中國調換，管理混亂。

(4)塑造本土化品牌失誤。天客隆進入俄羅斯，是直接把公司名字音譯成俄語的，但在俄羅斯當地民眾看來這就是一個陌生的外來語，還不懂得利用更加地道的俄語對公司和品牌名稱進行意譯以拉近企業(yè)與當地民眾的心理距離。

2.盲目照搬的后果——案例：家樂福在韓國

家樂福1996年在韓國開設第一家店，2006年迎來在韓創(chuàng)業(yè)10周年。但是也就在這一年，韓國家樂福發(fā)布了一份題為《家樂福正式確認撤離韓國》的聲明。

(1)選址郊區(qū)化。即零售企業(yè)選址仍然移植其在歐美發(fā)達國家獲得成功的“郊區(qū)包圍市中心”的策略，這無形中擴大了與韓國消費者的距離。因為韓國消費者并不像西方國家消費者那樣周末開車前往超市一次性采購一周所需的商品。韓國消費者尤其是家庭主婦十分講究食品的新鮮度，如果每天要到交通不便的遠郊購買，即便是價格便宜也吸引不了她們。

(2)營銷理念粗放。尤其是在店鋪設計與商品管理上只是移植了家樂福的標準化模式，單純地完成了傳統(tǒng)超級市場的功能，卻忽視了韓國人現實和潛在的“復合”消費需求。韓國人去商場超市購物并不只是為了采購日常生活用品，他們同時還需要商家提供飲食、休閑、娛樂等場所和功能，獲得更多的滿足，這儼然已經是一種“復合購物”的概念。

(3)管理模式僵化。主要體現為人力資源管理模式簡單移植自母國，家樂福雖然在韓國設立了分公司，但在重要職位(如總經理和店長)上卻不敢放手使用韓國當地人。這對于市場需求千變萬化的零售業(yè)而言， 必然會由于決策過程緩慢而導致管理效率低下、應變能力不強。

3.水土不服的代價——案例：家得寶、百思買、老佛爺、馬莎百貨等在中國

(1)美國第二大零售商家得寶(The Home Depot)是全球領先的家居建材用品零售商，其2000多家連鎖商店遍布美國、加拿大、墨西哥和中國等地。家得寶在美歐國家的成熟發(fā)展主要應歸功于自身獨特的DIY文化，但是中國人卻并不風靡和追捧DIY文化。于是，由于文化理念水土不服，對中國市場寄予厚望的家得寶一直呈現出“倒退”的發(fā)展態(tài)勢，導致最終于2012年9月“關閉在華所有門店，全線退出中國市場”。

(2)美國百思買(集團)(Best Buy)是全球最大的家用電器和電子產品零售集團。在中國，百思買面臨的文化理念問題更加復雜，它推行的“無偏導購”理念同時沒有受到上游供應商和消費者的歡迎。這種“無偏導購”對上游供應商來說，容易失去對自己品牌產品銷售的主導權；而中國消費者總是習慣于先選擇一個自己滿意的品牌(屬于“品牌指向型”)，再挑選中意的產品。所以百思買的“無偏導購”根本無法達到自己理想的銷售效果。

(3)老佛爺百貨(法語原名Lafayette音譯而來)是法國本土的零售巨無霸，經營上也很有特色，但近年來造成老佛爺百貨在華業(yè)績虧損的結癥卻在于其買手制“水土不服”。其店內超過60%的獨家品牌都是老佛爺買手團隊從全球采購而來。然而中國消費者依舊喜歡知名度高的大眾化品牌與低價商品，對于貨品小眾、整體品牌知名度不高且價格不菲的商品興趣不大。

(4)馬莎百貨(Marks & Spencer)是英國最具代表性的連鎖商店之一，并因其自有品牌模式聞名于世。然而由于中外市場與消費者習慣的差異，馬莎百貨的自有品牌在華“水土不服”，優(yōu)勢反而變成劣勢。在歐美，消費者更加注重貨品本身，自有品牌商品的品質有保障，容易獲得成功。然而在中國，很多自有品牌并不出名，這與消費者追求體面高端品牌效應的心理不符，導致自有品牌商品備受冷落。

4.錯解誤讀的苦惱——案例：家樂福在印度、沃爾瑪在德國

(1)2014年家樂福在印度市場遭受到較大的挫折——走在印度的街頭，經常會發(fā)現一件很令人詫異的事，家樂福商店中井然有序的貨架前空空蕩蕩，而其他商店貨架前卻人流不息。造成這一現象的原因，除政策等因素外，主要是由于家樂福錯解了印度文化，印度人更習慣于擁擠的集市和商店，購買者需要那種熙熙攘攘的感覺，商店中需要喧囂和討價還價的氣氛。而家樂福商店采用整潔簡約的貨架，設計寬闊通暢的過道，反而讓印度中產階級消費者感到壓抑和疏遠，從而出現無人問津的情況。

(2)1997年沃爾瑪通過收購的形式進入德國，但在9年后的2006年卻虧損高達10億美元，被迫全面撤出德國市場。失敗的主要原因就是企業(yè)誤讀了德國文化，忽視了美、德兩國之間的商業(yè)文化差異。一是沃爾瑪在超市門口安排迎賓員被德國人認為純粹是浪費，而不是美國人所認為的“有助于創(chuàng)建個性化的客戶購物體驗”，因為增加的成本會轉嫁給消費者，從而損害消費者福利。二是沃爾瑪進入德國后，對工會采取漠視的態(tài)度，拒絕加入德國服務業(yè)集體協(xié)議和德國雇主協(xié)會，導致企業(yè)內部勞資關系很僵，遭遇多起勞務糾紛損失慘重，極大地影響了企業(yè)的效率和競爭力。

其他如荷蘭阿霍德退出中國市場與其本土化適應與調整沒有將重點放在適應當地顧客需求上有著重要關系。阿霍德1996年進入中國，1999年便發(fā)現其店鋪規(guī)模、產品、價格、服務等零售營銷組合要素不適應當地市場需求，無法獲得預期利潤，于是開始進行調整，但始終不得要領，只停留在投資結構以及管理層次上。日本山田電機2013年在中國出現“開店即虧損”的困境，與其沉湎于日本市場的巨大成功，照搬日式家電量販模式，大部分商品主打日系并買斷經營有關，與此同時，其規(guī)模龐大、品種單一、成本和價格居高不下的狀況，也有悖于當下市場需求個性化、差異化和多樣化的趨勢，極大地削弱了產品競爭力、價格競爭力和盈利能力。

四、零售企業(yè)本土化啟示

綜上，零售企業(yè)本土化策略，成功有成功的經驗，失敗有失敗的教訓。成功的經驗大多相似，失敗的教訓卻千差萬別。鄧小平同志說過：“過去的成功是我們的財富，過去的錯誤也是我們的財富?！北粚嵺`證明是正確的東西會使人變得更加聰慧，被實踐證明是錯誤的東西會使人變得更加清醒。并且，從失敗的教訓中學到的東西，往往要比從成功的經驗中學到的更多。因此，在我國零售企業(yè)本土化進程中，應該學會把別人的成功(經驗)和錯誤(教訓)都當作財富。

從成功的經驗中我們可以借鑒——零售企業(yè)本土化歸根結底是為了滿足當地消費者的需求，從而占領東道國的零售市場。無論向何地擴張，以滿足當地消費者的需求是國際零售商永恒的準則，也是零售企業(yè)本土化策略的主旨所在。從失敗的教訓中我們應該汲取——零售企業(yè)進入國際市場后，既要能最大程度地發(fā)揮自己的特色和優(yōu)勢，又要能深度融入東道國的本土文化。這看似矛盾的兩個方面，必須完美統(tǒng)一于零售企業(yè)本土化策略乃至全球化戰(zhàn)略之中，否則將困難重重，步履維艱。

古人云：“謀定而后動，知止而有得”。發(fā)現重要的機會并不代表具有先進的思想，零售企業(yè)在步入國際新市場之前，需要擁有的不是事過境遷的標簽，而是與時俱進的思維。謀劃周到才去行動，明確目的定有收獲。

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