翹楚

你以為你的競爭對手是隔壁餐館老王，沒想到卻被上游供應(yīng)商搶走了顧客；你只想安安靜靜做一家百年老店，沒想到還沒進(jìn)入狀態(tài)先被互聯(lián)網(wǎng)人秒殺了；你以為你一年賺3000萬很牛，沒想到人家一上來直接壟斷一個品類……

這是9年餐飲老兵、成都迷尚餐飲集團(tuán)董事長曾雁翔所目睹的“怪現(xiàn)狀”：一些令傳統(tǒng)餐飲人打死也想不到的“新死法”，正在讓這個行業(yè)變成廝殺最激烈、陣亡率最高的行業(yè)之一。

死法1把好吃當(dāng)成競爭力

幾年前，做餐飲還很容易，很多人抬個腳就跨進(jìn)了這個行業(yè)。現(xiàn)如今，整個行業(yè)進(jìn)入了銷售疲軟期，業(yè)績下降。不僅如此，跨界人士、資本紛紛進(jìn)駐。內(nèi)外沖擊下，傳統(tǒng)餐飲人開始焦灼地思考未來出路。

其實，我們還是我們自己，菜品還是那些菜品，人也還是那些人。但當(dāng)有人開始用更高維度的戰(zhàn)略來做市場時，傳統(tǒng)餐飲人的困境也就出現(xiàn)了。用科幻小說《三體》中的話來說就是：消滅你，與你無關(guān)。

在我看來，現(xiàn)在的餐飲已經(jīng)進(jìn)入了不同維度的競爭階段。我自己就有一個“麥當(dāng)勞法則”：即每個人都可以做出比麥當(dāng)勞好吃的漢堡，卻成不了麥當(dāng)勞。

現(xiàn)在的連鎖餐廳，好吃不是競爭力，好吃僅僅是餐廳運營的及格線。如果今天你要干的是“餐飲品牌”，卻只思考好吃與否，那么你的競爭維度就低了。因為“開餐廳”與“做餐飲”根本是兩個維度的事情。

所以，在這個亂戰(zhàn)的餐飲變革時代，企業(yè)經(jīng)營者要采取“升維思考，降維攻擊”的方式，進(jìn)行市場運營。

這不是有錢就可以做好的事情，需要企業(yè)運營者開始就要有系統(tǒng)管理的理念。沒有好的系統(tǒng)，連鎖也就無從建立。

死法2競爭只對比隔壁餐館

要充分了解自己領(lǐng)域的競爭對手，不要還沒進(jìn)入狀態(tài)，就被人家秒殺了。

所謂“競爭對手”，絕不僅僅是你隔壁的餐館。能不能看到感知到更高維度的打擊者，就需要企業(yè)家自己的修煉和眼界了。

比方說，你的原材料是高度依賴供應(yīng)鏈的（往“去廚師化”的變革方向演變），然而當(dāng)高維度的“入局者”——供應(yīng)鏈上端向下標(biāo)準(zhǔn)化其產(chǎn)品并且直接連接到顧客端時，沒人“搶”你的生意，但你的生意就沒了（參見零售業(yè)、制造業(yè)、出行、旅游等行業(yè)的變革可窺探一二）。

比方說，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的人進(jìn)入餐飲業(yè)，就會利用他們最擅長的“流量思維、傳播思維等”，用新的營銷角度（不局限于菜品、打折等）、重視流量變現(xiàn)、提前品牌造勢等，甚至可以一夜成名。

“食”固然有其特殊性，比如社交屬性，但變革是必定會發(fā)生的，千萬不要心存幻想，認(rèn)為餐飲業(yè)是很難被改造的。

事實上，中國餐飲業(yè)的現(xiàn)代化程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于國內(nèi)其他行業(yè)以及發(fā)達(dá)國家。僅幾千億市場的其他行業(yè)，動輒出現(xiàn)好些千億美元市值的企業(yè)，反觀餐飲業(yè)，一年幾萬億的市場，連個百億級別的公司都沒有。

這種不平衡，既是差距的體現(xiàn)，也是機會的表征。資本、各行業(yè)的精英、本行業(yè)的先驅(qū)者一定會看到這個機會，對餐飲業(yè)做出大手術(shù)的。

死法3不愿、不會革自己的命

所謂先知死，而后生。

做餐飲，需要清醒地看到自己從事的品類的“生命周期”：她是如何成長起來的（最開始怎么賺錢）？如何衰落下去（變得不那么賺錢了）？什么時候會徹底不賺錢？內(nèi)在的原因是什么？外在的趨勢又是什么？在這個思考過程中，去布局和調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略方向，以最快的速度，先“革自己的命”。

萬事萬物都有生命周期，企業(yè)就更快了，人活100歲的很多，企業(yè)能活100歲的都是奇跡般的存在，鳳毛麟角。

企業(yè)最好的死法，就是自己干掉自己，從而實現(xiàn)涅槃新生。力爭做到“今天的你，并不是昨天那個你”。

死法4做戰(zhàn)略只規(guī)劃‘每年賺多少錢”

你想要成為什么，這個元思考，是戰(zhàn)略的開端。想要一年賺3000萬，和成為一個細(xì)分市場的完全占領(lǐng)者，出招打法一定是不同的。這是維度思考帶來的差異。

以我對我們自己旗下的“迷尚金湯豆撈”的思考為例：

前面8年，都是在一個“每年利潤賺多少”的思維格局里。這沒啥錯，估計大部分餐飲老板都是這樣開始的吧。

到第9年時候，發(fā)現(xiàn)自己已經(jīng)是這個品類西南區(qū)域的第一品牌了，如果再往下走，要不要成為全國性的健康養(yǎng)生火鍋類的第一品牌？用哪種方式實現(xiàn)跨區(qū)域發(fā)展能提高成功率？用哪種方式鏈接顧客，獲得品牌勢能？用什么樣的模式發(fā)展連鎖？

這些就是戰(zhàn)略定局的問題。

每個企業(yè)都有自己的思考，維度越高，相對執(zhí)行起來能量越大。其實再這樣理解一下所謂“高維度”：就是你思考的戰(zhàn)略不僅僅局限于“眼下賺多少錢”的境界上，就算“高”一點了。注意，不是不考慮賺不賺，一定要賺，而是不局限于賺錢。

死法5思維只停留在“老三樣”

餐飲行業(yè)會有更厲害的玩家，會創(chuàng)造新的奇跡。如果餐飲人還在僅僅思考味道、服務(wù)、環(huán)境，那你還僅僅處在及格線的位置?，F(xiàn)如今的餐飲競爭已經(jīng)進(jìn)入高手對決的時代，所以傳統(tǒng)餐飲人必須突破思維限制。

比如我們從2015年起，就嘗試用眾籌的方式開設(shè)新店，現(xiàn)在七八家店了，估計在全國范圍的直營連鎖餐飲里面也是異類。很多人不理解，覺得不缺錢干嘛眾籌？而且人多了很麻煩啊。

我們換個思維方式來考慮：有多少個餐飲老板創(chuàng)業(yè)是自己一個人開始的？我認(rèn)識的幾乎所有人包括我自己，開始時候總有那么幾個股東。

餐飲業(yè)，從來就是個“搭伙求財”的行業(yè)。只是，時代的變遷，讓幾個人合伙到幾十個人合伙（包括法律的進(jìn)步，從個體到公司到合伙企業(yè)的演變）成為可能。

量的變化，有可能引發(fā)質(zhì)變。當(dāng)有數(shù)以千計萬計的消費者，參與到您的品牌建設(shè)中來，且成為其中一份子，會發(fā)生什么樣的事情？我其實也很好奇，大家可以拭目以待。至少，這算是一種維度思考的變革。

再比如另一個疑惑：協(xié)調(diào)這么多人，好麻煩。如果我們按個體或家族企業(yè)的思考方式，當(dāng)然是弊大于利，協(xié)調(diào)起來一定麻煩。

但如果我們從上市公司的角度來看，這點“股東”不算多吧？如果企業(yè)管理規(guī)范、透明、財務(wù)制度健全，按期披露企業(yè)信息等等，也許就沒那么多“麻煩”了吧！這是不是在倒逼企業(yè)管理現(xiàn)代化規(guī)范化呢？

所有的問題，是問題還是一個契機，取決于思維方式。

死法6不善于利用“滴滴拼車”模式

現(xiàn)階段，餐飲老板單打獨斗的時代已經(jīng)過去了。之前，為了占領(lǐng)市場，相互之間高度提防，導(dǎo)致餐飲臥底與模仿成風(fēng)。行業(yè)模仿其實不是壞事，一是說明你本身就很優(yōu)秀，二來說明對方?jīng)]有創(chuàng)新的能力。

但如今，互聯(lián)網(wǎng)打破了很多壁壘，餐飲行業(yè)進(jìn)入了“群狼精英”時代。很多老板希望鏈接，吸取知識。這種情況下，如果把價值觀相同的老板聚集起來，形成真正的“群狼精英”社群，是不是可以發(fā)揮出意想不到的能量？

比如我們在北京的眾籌餐廳，80%的股東都是連鎖餐飲老板。當(dāng)一個眾籌餐廳有這樣一個老板團(tuán)隊時，其身后的資源以及各自的運營經(jīng)驗，將會形成強大的扭力。而當(dāng)這些人一起做一個店或者品牌時，失敗的可能性幾乎為零。

最關(guān)鍵是，開這一個店的成敗與否，在我們這群餐飲老板眼里已經(jīng)只是“一棋”，而這“一棋”牽動的全局，則是一個區(qū)域性優(yōu)秀品牌跨區(qū)域連鎖發(fā)展根本核心問題的解決之道。如若解決，這破的是“一局”。

我們可以拼中央廚房、拼中央采購系統(tǒng)、拼配送、拼商學(xué)院、拼“無形的手”……我們稱之為“滴滴拼車”模式。能拼車出行且只解決階段性出行問題的時候，誰會需要去“買”一輛車呢？ 未來，是餐飲人資源共享的時代，只要餐飲人形成可以相互信任的強關(guān)系，就可以在彼此市場大力“拼車”、“拼店”。

未來，用舊的思維（你以前成功的思考方式）做餐飲的，會越來越難，若不改變，原有的成就甚至也可能會消失。但如果用新的思維（戰(zhàn)略、模式、品牌）來思考的餐飲老板們會發(fā)現(xiàn)：市場越來越大，可干的事兒越來越多，中國餐飲業(yè)的細(xì)分領(lǐng)域也取之不盡用之不竭。

未來，價值觀相同的老板們可以在“共享，共創(chuàng)，共贏”這六個字的引領(lǐng)下，實現(xiàn)共享餐飲市場的“互聯(lián)網(wǎng)化”。