文/耿海華

以機場雙向服務(wù)助推醫(yī)院創(chuàng)新管理

文/耿海華

借鑒機場優(yōu)質(zhì)的雙向服務(wù)管理模式，服務(wù)于患者和醫(yī)護團隊，必將助推醫(yī)院管理模式的創(chuàng)新發(fā)展?！K省人民醫(yī)院院長唐金海

在第十屆中國醫(yī)院院長年會的“夢想改變醫(yī)療：‘云’時代臨床學(xué)科管理與質(zhì)量提升”分論壇上，江蘇省人民醫(yī)院、南京醫(yī)科大學(xué)第一附屬醫(yī)院院長唐金海針對大數(shù)據(jù)時代背景下醫(yī)院管理中面臨的重要問題、醫(yī)院該如何應(yīng)對等話題，進行精彩發(fā)言。

唐金海認為新醫(yī)改深入人心、成果顯著。從2016年8月的全國衛(wèi)生與健康大會上，習(xí)近平總書記強調(diào)“沒有全民健康，就沒有全面小康”；到2016年10月《“健康中國”2030規(guī)劃綱要》的出臺，中國醫(yī)改開始迎來真正的春天。面對新形勢，大數(shù)據(jù)時代，醫(yī)院應(yīng)該以何種嶄新的管理模式來適應(yīng)這種轉(zhuǎn)變呢？

唐金海提出借鑒機場優(yōu)質(zhì)的雙向服務(wù)管理模式，將醫(yī)院“以患者為中心”的服務(wù)模式，轉(zhuǎn)化為應(yīng)用機場模式雙向服務(wù)于患者和醫(yī)護團隊，必將助推醫(yī)院管理模式的創(chuàng)新發(fā)展。

事實上，早在幾年前唐金海在國內(nèi)外提出了醫(yī)院管理應(yīng)參照機場管理模式，也就是要像機場的模式一樣來打造醫(yī)院的管理與服務(wù)平臺，像機場一樣既服務(wù)于旅客又服務(wù)于飛行人員，使醫(yī)院既服務(wù)于患者又服務(wù)于醫(yī)務(wù)人員，形成一個完整的服務(wù)平臺，賦予醫(yī)院作為服務(wù)平臺的新內(nèi)涵。

現(xiàn)在看來，在新醫(yī)改政策和大數(shù)據(jù)雙重支持下，打造醫(yī)院雙向服務(wù)平臺將是醫(yī)院優(yōu)質(zhì)、高效發(fā)展的必然趨勢。其優(yōu)勢顯而易見，機場是以使旅客和飛行人員雙向滿意為目標(biāo)，而無需為培養(yǎng)飛行員投入巨大精力，同樣，醫(yī)院作為服務(wù)平臺是以使患者和醫(yī)生雙向滿意為目標(biāo)，在政策的支持下，使醫(yī)院能集中精力，專心于服務(wù)平臺的構(gòu)建，把為患者和醫(yī)生雙方提供服務(wù)作為醫(yī)院的主要目標(biāo)，從而使公立性醫(yī)院的醫(yī)改走出一條現(xiàn)代而又可及的路徑。

機場服務(wù)模式將繼續(xù)堅持“以患者為中心”。

“看病貴、看病難”是目前醫(yī)療衛(wèi)生工作存在的“頑疾”，在唐金?？磥碇挥姓_地給這個“頑疾”把脈，才能對癥下藥，攻克“頑疾”。當(dāng)前，醫(yī)療資源十分短缺，高端人才、優(yōu)質(zhì)資源相對偏少的問題尤為突出。“要解放醫(yī)生，調(diào)動他們的積極性，特別是高年資的專家，通過多點執(zhí)業(yè)等方式，讓優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源服務(wù)于更多的患者，將醫(yī)院打造成既服務(wù)患者又服務(wù)醫(yī)療專家的雙向服務(wù)平臺，發(fā)揮出醫(yī)院服務(wù)專家的又一屬性，緩解群眾的看病難、看病貴問題。”唐金海認為，具有雙向服務(wù)功能、擁有一套完備的現(xiàn)代管理體系的機場管理可能成為醫(yī)療行業(yè)的最佳學(xué)習(xí)對象。像機場一樣既服務(wù)旅客又服務(wù)飛行員，醫(yī)院也要建立既服務(wù)患者又服務(wù)醫(yī)生的雙向服務(wù)理念，唐金海稱之為“機場服務(wù)模式論”，其具有一定的合理性。

互聯(lián)網(wǎng)時代倒逼管理模式轉(zhuǎn)變

“大數(shù)據(jù)支持下的醫(yī)院管理模式應(yīng)該轉(zhuǎn)變觀念改革結(jié)構(gòu)，如此才能把公立醫(yī)院的改革推進向前。僅提倡單向服務(wù)于患者，不能很好地調(diào)動醫(yī)護人員的積極性，醫(yī)院也就很難真正開展好醫(yī)療工作?！碧平鸷ＵJ為，公立醫(yī)院改革要突出公益性，要有具體公益性的表現(xiàn)形式，目前在中國無論是二級醫(yī)院還是三級應(yīng)該說都是五臟俱全，但以患者為中心的傳統(tǒng)醫(yī)院管理模式正在受到挑戰(zhàn)，服務(wù)、質(zhì)量也在遭受著考驗。特別是進入了互聯(lián)網(wǎng)時代，醫(yī)院每一個正負面消息都會被無限擴大，倒逼醫(yī)院進行思考和探索新形勢下醫(yī)院管理模式的轉(zhuǎn)變。醫(yī)院通常認為自己是“以患者為中心”，但是如果不重視醫(yī)務(wù)人員、醫(yī)療質(zhì)量和安全以及規(guī)范化的診療，也不能實現(xiàn)以患者為中心。因此，醫(yī)院要以患者為中心，必須考慮如何實現(xiàn)雙向服務(wù)于患者和醫(yī)務(wù)人員。

基于以上現(xiàn)狀，唐金海考慮到，“一些服務(wù)的公共場所是開放的，能夠圍繞人的服務(wù)和需求來展開，醫(yī)院也是一個公共場所，為什么不可以開展呢？比如隨著人們生活水平提高，越來越多的人選擇坐飛機外出，對機場和航空公司也逐漸熟悉。一個機場可以根據(jù)當(dāng)?shù)鼐用窈褪袌龅男枰?，簽約經(jīng)營不同線路的航空公司，機場負責(zé)機場建設(shè)、旅客安檢、飛行員休息、地勤、物流等環(huán)節(jié)，而飛行員乘務(wù)員薪酬發(fā)放、培訓(xùn)深造及飛機購買都是由航空公司負責(zé)。

同時來幾十家的航空公司，以及幾百名飛行員，機場都可以很好地進行處理，面面俱到。反觀醫(yī)院的醫(yī)生，多臺手術(shù)連著做，來了急診還要繼續(xù)做手術(shù)，最后累到躺在地上，沒有休息的時間。醫(yī)院的雙向服務(wù)應(yīng)如何辦？

唐金海認為國內(nèi)剛剛興起不久的醫(yī)生集團則與航空公司服務(wù)模式如出一轍。以張強醫(yī)生集團為例，該集團創(chuàng)始人、著名血管外科專家張強介紹，張強醫(yī)生集團自2014年創(chuàng)建以來，現(xiàn)已與國內(nèi)8家醫(yī)院簽約合作，目前與各家醫(yī)院合作都很順利，患者也較滿意。目前大陸地區(qū)的醫(yī)生集團已發(fā)展到200多家，主要集中在外科領(lǐng)域，也有婦產(chǎn)科和超聲。這些醫(yī)生集團的創(chuàng)始人均為公立醫(yī)院的臨床科室專家大咖，現(xiàn)在變成了各醫(yī)生集團的掌門人，并與公立醫(yī)院或大型私立醫(yī)院進行簽約合作，同樣為患者服務(wù)。所不同的是以前是打工現(xiàn)在是合作，是在為自己事業(yè)努力、為自己醫(yī)生集團美譽度而打拼。而這一切，唐金海認為是將醫(yī)院在雙向服務(wù)平臺構(gòu)建中機場模式應(yīng)用表現(xiàn)得淋漓精致。

醫(yī)院的醫(yī)生，多臺手術(shù)連著做，來了急診還要繼續(xù)做手術(shù)，最后累到躺在地上，沒有休息的時間。醫(yī)院的雙向服務(wù)應(yīng)體現(xiàn)在對醫(yī)護人員的服務(wù)上。

因此，唐金海提倡醫(yī)院也要像機場一樣，打造既服務(wù)于旅客又服務(wù)于各航空公司的雙向服務(wù)平臺，在互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)支持下，越來越符合現(xiàn)代化醫(yī)院管理的需要。不可否認，航空業(yè)信息化建設(shè)要超前于醫(yī)療衛(wèi)生領(lǐng)域，所以航空行業(yè)在基于大數(shù)據(jù)支持下的優(yōu)質(zhì)工作流程設(shè)計，值得醫(yī)療領(lǐng)域借鑒。更關(guān)鍵的是，機場服務(wù)于旅客與醫(yī)院服務(wù)于患者有很多相同的元素，所不同的是機場在信息化支持下，讓旅客選擇其需要的航空公司飛機班次，機場只需搭建好旅客和航空公司的雙向服務(wù)平臺即可，雙方匹對程度高自然都會很滿意，航空公司可以空出精力將服務(wù)、質(zhì)量盡可能做得最好。

而反觀僅以患者中心的醫(yī)院傳統(tǒng)管理模式，醫(yī)院沒有打造雙向服務(wù)平臺，患者與醫(yī)生信息不對稱，拉郎配式地盲目住院，極易造成患者不滿意。更重要的是單純以患者為中心的院管模式，醫(yī)護人員的積極性無法被充分調(diào)動，不適合建設(shè)現(xiàn)代醫(yī)院的要求。

以現(xiàn)代化流程促質(zhì)量管控

機場已形成一套完備成熟的雙向服務(wù)體系，其中最大的亮點便是流程設(shè)計與管理（圖1）。在整個體系中，機場的地域系統(tǒng)被分割為旅客和飛行保障區(qū)兩部分，機場對不同的區(qū)域，會執(zhí)行不同的管理標(biāo)準(zhǔn)。但流程設(shè)計則是貫穿始終的，無論是普通旅客，還是航空公司的空乘人員都需遵循對應(yīng)的流程以及質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)活動和運轉(zhuǎn)。反觀醫(yī)院，以門診流程為例，患者多次跑一個窗口付不同的診療費是比較常見的狀態(tài)，為此，醫(yī)務(wù)人員也存在類似的往返和勞累，所以，醫(yī)護人員的工作流程需進一步優(yōu)化。

對于醫(yī)院建設(shè)雙向服務(wù)平臺，唐金海更加關(guān)注的是在建設(shè)醫(yī)院雙向服務(wù)平臺過程中，應(yīng)以現(xiàn)代化流程促進醫(yī)院管理，更好地控制醫(yī)療質(zhì)量。

“沒有醫(yī)療質(zhì)量，一切都等于零?！碧平鸷Ｕf，北京首都國際機場每天接待旅客約25萬人次，機場一邊服務(wù)于旅客，一邊服務(wù)于航空公司，都是井然有序、流程科學(xué)，差錯幾乎等于零。醫(yī)院也可以在服務(wù)于患者的同時，服務(wù)于醫(yī)護人員，讓醫(yī)護人員集中精力服務(wù)于患者，將差錯減到最低。

國外有位著名的多納比蒂安醫(yī)生曾提出評價醫(yī)療質(zhì)量是否優(yōu)良，應(yīng)該從結(jié)構(gòu)、過程、效果三方面入手。在唐金?？磥恚t(yī)院雙向服務(wù)流程設(shè)計與管理模式，就是要求醫(yī)院與醫(yī)護團隊各司其職，井然有序地開展各項工作。對于患者的急診服務(wù)流程、門診住院服務(wù)流程、手術(shù)服務(wù)流程、體檢服務(wù)流程，醫(yī)院給予科學(xué)設(shè)計；對于醫(yī)護人員，就要像航空公司對待飛行員、乘務(wù)員一樣提供好后勤保障和業(yè)務(wù)開展的配套服務(wù)。這樣才能實現(xiàn)服務(wù)質(zhì)量讓患者滿意，醫(yī)療質(zhì)量安全穩(wěn)定。

破解醫(yī)院人才流失怪圈

人才是醫(yī)院最主要的資源，這是業(yè)界公認的觀點。唐金海也深知其中的原由，但關(guān)于醫(yī)療人才是醫(yī)院占為己有，還是多點執(zhí)業(yè)社會擁有呢？他更傾向于后者。

“多點執(zhí)業(yè)，多院負責(zé)，多處貢獻，可以一當(dāng)十?。　碧平鸷Ｕf醫(yī)學(xué)人才完全可以從單位人到社會人，成為自由職業(yè)者實現(xiàn)最大化服務(wù)社會。以往醫(yī)院培養(yǎng)一名專家周期長、服務(wù)范圍小，而且流失率高，實行醫(yī)院雙向服務(wù)平臺模式后，可以破解醫(yī)院怕流失人才的怪圈，沒有必要擔(dān)心因為培養(yǎng)的人才流失帶來的損失，可以通過社會共享專家人力資源，擺脫培養(yǎng)投入風(fēng)險，同時實現(xiàn)人力資源最大化利用。

并且多點執(zhí)業(yè)的政策與機場服務(wù)模式如出一轍，在政策的影響下，以往的“走穴”變得陽光，關(guān)鍵是有章可循。在唐金?？磥?，多點執(zhí)業(yè)有幾個好處，第一，多點執(zhí)業(yè)對簽約醫(yī)院有益。醫(yī)生和所執(zhí)業(yè)的醫(yī)院雙方共贏。第二，多點執(zhí)業(yè)可以緩解患者看病難問題。第三，多點執(zhí)業(yè)對醫(yī)生有益。醫(yī)生以主人的心態(tài)工作，醫(yī)患之間會更和諧，醫(yī)療質(zhì)量更有保證。

展望

自國家下文實施藥品零差率以來，不少公立醫(yī)院可用如履薄冰來形容。如何增強醫(yī)院消化藥品零差率損失的能力，成為了各家公立醫(yī)院的重要課題。

而醫(yī)院在啟用機場模式時，可以開展多元化經(jīng)營合作。唐金海認為這完全是一條合理的道路，機場收入分航空收入和非航空收入，其中航空收入包括：飛機起降費、交通管制費、飛機停場費，而非航空收入有：租金收入、特許經(jīng)營收入、租戶管理費。如對照航空公司方法，醫(yī)院醫(yī)療性收入有診查費、護理費、檢查檢驗，而非醫(yī)療性收入包括：停車費、特許經(jīng)營、餐飲等，也可以適當(dāng)彌補之前的損失。

“在大數(shù)據(jù)支持下，醫(yī)院雙向服務(wù)平臺打造變得越來越有可能?！碧平鸷Ｊ冀K相信，醫(yī)療事業(yè)應(yīng)以人為本、雙向服務(wù)，即服務(wù)于患者、醫(yī)務(wù)人員，他們都是醫(yī)院服務(wù)的主體。同時，唐金海也堅信“雙向服務(wù)”理念必將助推衛(wèi)生人早日實現(xiàn)“健康中國夢”。

作者為南京日報社記者

編輯/唐超