白云

摘 要：多元化集團(tuán)薪酬管理成為現(xiàn)代企業(yè)管理的難題。文章從薪酬設(shè)計的一致性和公平性角度分析了某化工集團(tuán)原有薪酬制度存在的問題，探析了如何設(shè)計有效的薪酬體系以促進(jìn)多元化集團(tuán)公司的發(fā)展，并提出了“行業(yè)補貼”的概念，以期為我國多元化集團(tuán)薪酬設(shè)計提供借鑒。

關(guān)鍵詞：多元化 集團(tuán)薪酬 一致性 行業(yè)補貼

中圖分類號：F240 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1004-4914（2017）03-236-02

隨著我國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，企業(yè)多元化、集團(tuán)化程度加劇，企業(yè)將面臨更加復(fù)雜的市場環(huán)境和經(jīng)營環(huán)境。企業(yè)集團(tuán)的競爭力歸根結(jié)底取決于人才的數(shù)量、質(zhì)量及潛能的發(fā)揮程度。薪酬作為人力資源管理的中心問題之一，更值得關(guān)注。建立科學(xué)的、系統(tǒng)的薪酬管理系統(tǒng)，對于企業(yè)在知識經(jīng)濟(jì)時代獲得生存和競爭優(yōu)勢具有重要意義，而改革和完善薪酬制度，也是當(dāng)前企業(yè)面臨的一項緊迫任務(wù)。本文試圖通過A集團(tuán)的薪酬改革案例，探析如何設(shè)計有效的薪酬體系以促進(jìn)多元化集團(tuán)公司的發(fā)展，以期為我國多元化集團(tuán)的薪酬管理提供借鑒。

一、案例：A集團(tuán)的薪酬體系現(xiàn)狀

A集團(tuán)是一家多元化民營企業(yè)集團(tuán)，主要業(yè)務(wù)涉及磷化工，現(xiàn)擁有子公司14家，員工3000余人，大多集中在云南省內(nèi)。目前，公司正積極籌建三期建設(shè)，力爭擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模和業(yè)務(wù)范圍，形成集火力發(fā)電、黃磷、PVC、燒堿、磷酸、三聚磷酸鈉、水泥、煤礦生產(chǎn)于一體的多元經(jīng)營模式。隨著集團(tuán)的迅速擴(kuò)張，薪酬管理成為制約企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的障礙。

A集團(tuán)目前實行了四套薪酬體系即：自備電廠體系、磷電公司體系、電化公司體系和行政后勤體系。除了集團(tuán)少數(shù)外聘人員實行年薪制外，在冊正式員工均實行崗薪制，工資結(jié)構(gòu)為崗位工資、績效獎、年終獎和各項福利補貼。四套薪酬體系均由集團(tuán)公司統(tǒng)一制定，彼此相互獨立，每個體系下的崗位被劃分為不同的等級，并設(shè)定相應(yīng)的薪酬系數(shù)，崗位工資、績效工資及年終獎均按薪酬系數(shù)的比例進(jìn)行發(fā)放。

在此薪酬體系下，各公司員工抱怨不斷，其中以磷電公司表現(xiàn)最為突出。磷電公司是A集團(tuán)下屬的“老資格”，自A集團(tuán)成立初始就已存在。磷電公司的薪酬水平處于當(dāng)?shù)赝袠I(yè)薪酬水平的中高分位，有一定的競爭優(yōu)勢，在電化公司沒有組建前，員工的滿意度還較高，但當(dāng)集團(tuán)兼并了某家電化公司和自備電廠后，磷電公司中那些A集團(tuán)的老員工們就開始表示不滿，他們認(rèn)為自己的工作環(huán)境最惡劣，對集團(tuán)利潤貢獻(xiàn)最大，但工資卻比其他體系的員工少很多，相當(dāng)不公平，有些員工甚至認(rèn)為集團(tuán)是“卸磨殺驢”。自備電廠是A集團(tuán)薪酬體系中工資水平最高的，但是仍然有許多員工認(rèn)為，與云南省內(nèi)其他電力行業(yè)的公司相比，收入差距甚遠(yuǎn)。電化公司的薪酬水平在當(dāng)?shù)厥袌鎏幱谥蟹治?，大部分員工基本滿意，但是員工的抱怨心理依舊存在，他們表示與自備電廠相比收入較低，同樣是公司設(shè)備管理員，在兩套體系下崗位系數(shù)卻不同，薪酬差距也有300元左右，同時績效獎和年終獎也相應(yīng)較少。

近年來，由于集團(tuán)薪酬體系的原因，導(dǎo)致了大量員工紛紛流失到其他公司，特別是一些核心技術(shù)員和熟練工的流失給A集團(tuán)造成了巨大的招聘成本和培訓(xùn)成本，同時還影響了集團(tuán)正常高效的生產(chǎn)運行。此外，員工的滿意度、忠誠度明顯下降，工作積極性也大大降低，通過訪談了解，A集團(tuán)的一些老員工在工作中還存在很大的抱怨情緒。

隨著A集團(tuán)的迅速發(fā)展，業(yè)務(wù)范圍的不斷擴(kuò)大（煤礦和水泥項目正在推進(jìn)中），跨行業(yè)的薪酬體系設(shè)計問題日益突出，A集團(tuán)亟需建立適應(yīng)未來戰(zhàn)略發(fā)展的現(xiàn)代薪酬制度。

二、A集團(tuán)的薪酬體系存在的問題

按照現(xiàn)代薪酬理論，對于企業(yè)或者雇主而言，薪酬應(yīng)該成為能夠帶來收益大于人工成本的投資，成為實施組織戰(zhàn)略、實現(xiàn)組織目標(biāo)的工具，成為挖掘員工潛能、調(diào)動工作積極性的手段；對于員工而言，薪酬應(yīng)該成為滿足物質(zhì)生活需要的主要來源，熱情工作的動機。但是A集團(tuán)的薪酬體系并沒有充分發(fā)揮上述功能，通過對集團(tuán)相關(guān)文件資料的研究、與各子公司中高層（班組長及以上）員工的深入訪談及薪酬市場調(diào)查分析認(rèn)為，A集團(tuán)現(xiàn)行的薪酬體系主要存在以下問題：

1.缺乏統(tǒng)一的薪酬體系，違背了薪酬的一致性。企業(yè)在集團(tuán)化的過程中，由于各公司之間的差別、薪酬政策不統(tǒng)一，導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)部薪酬體系缺乏一致性，易引起集團(tuán)內(nèi)部的不平衡和矛盾。A集團(tuán)制定的四套薪酬體系考慮到不同行業(yè)的薪酬水平應(yīng)不相同，但是沒有考慮到集團(tuán)內(nèi)縱向體系薪酬設(shè)計的合理性和統(tǒng)一性。各薪酬體系下的崗位等級劃分、崗位薪酬系數(shù)、等級之間的薪酬差距都沒有科學(xué)的依據(jù)，也沒有執(zhí)行統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，各自分離。例如，自備電廠的運行班長在該體系中處于第8等級，薪酬系數(shù)為1.35；電化公司的運行班長處于該體系的第6等級，薪酬系數(shù)為1.20，磷電公司的運行班長處于該體系的第5等級，薪酬系數(shù)是1.25。很明顯，A集團(tuán)對于崗位等級的劃分和崗位薪酬系數(shù)的制定未從集團(tuán)整體角度思考，磷電公司運行班長的薪酬系數(shù)比電化公司的高，薪酬反而低，極大地引起了磷電公司員工的抱怨。電化公司員工也表示極大不滿，薪酬系數(shù)為1.35的崗位在電化公司應(yīng)該為車間副主任，而非運行班長，那么，同為運行班長，崗位職責(zé)和技能要求差別也不大，工資差距為何如此懸殊？可見，各自為政的薪酬體系成為各公司員工相互攀比的根源。

2.薪酬差距不合理，違背了公平理論。公平理論是美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯（J.S.Adams）于上個世紀(jì)60年代首先提出的，也稱社會比較理論，理論認(rèn)為人們往往通過橫向比較和縱向比較來判斷其所獲報酬的公平性。所謂橫向比較，就是將“自己”與“別人”相比較來判斷所獲報酬的公平性；所謂縱向比較，就是將自己目前與過去相比較來判定所獲報酬的公平性，其中橫向比較的結(jié)果對員工行為的影響最大，當(dāng)自己得到的報酬與投入之比低于他人時，員工往往會減少對組織的投入達(dá)到心理上的平衡。A集團(tuán)薪酬制度的不公平性主要體現(xiàn)在新老行業(yè)、新老員工的薪酬差距不合理。電化公司和自備電廠是A集團(tuán)后期兼并的公司，由于行業(yè)性質(zhì)和歷史原因，造成了電化公司和自備電廠員工的薪酬水平高于A集團(tuán)成立已久的磷電公司。特別是目前電化公司和自備電廠正處于生產(chǎn)規(guī)模迅速擴(kuò)大階段，人才需求量特別大，較多新入職員工的薪酬比在A集團(tuán)多年的老員工薪酬還要高，如上所述，自備電廠的運行班長基本工資為每月1350元，電化公司的運行班長為950元，磷電公司的班長僅為750元，雖然行業(yè)性質(zhì)是有不同，但是不合理薪酬差距使得員工抱怨不斷、工作積極性大大降低。

三、A集團(tuán)薪酬優(yōu)化方案

通過對A集團(tuán)薪酬現(xiàn)狀的診斷分析，項目小組做了如下薪酬設(shè)計，并收到了預(yù)期效果。

1.采用美世薪點法對集團(tuán)所有的崗位進(jìn)行統(tǒng)一評價。崗位評價是在崗位分析的基礎(chǔ)上，通過對比崗位背后隱含的付酬要素，確定他們的相對價值，并根據(jù)此確定崗位薪酬。它是建立薪酬結(jié)構(gòu)內(nèi)部一致性和解決薪酬分配內(nèi)部公平性的前提。

在參閱員工填寫的崗位說明書和深入訪談后，組成了5位外部咨詢專家和13位對崗位比較熟悉的內(nèi)部員工的崗位評價工作小組。工作小組最終確定采用改進(jìn)后的美世薪點法進(jìn)行崗位評價，選取了對組織的影響、管理監(jiān)控（下屬人數(shù)、下屬種類）、工作職責(zé)（獨立性、多樣性）、知識技能（專業(yè)知識、業(yè)務(wù)技能）、工作難度（工作復(fù)雜性、創(chuàng)造性、工作強度）、任職資格（學(xué)歷、經(jīng)驗）和工作環(huán)境（安全性、舒適性、時間特性）7個要素，15個維度，結(jié)合A集團(tuán)的實際情況，對各因素進(jìn)行賦值打分。然后，分別計算出外部專家的評價結(jié)果以及每個崗位的個體評價結(jié)果的離散度。對于內(nèi)外部專家評分差異較大、或個體評價離散度較大的崗位，外部專家將進(jìn)行再次評價，最終確定這些崗位的評價結(jié)果。

2.歸級并檔。所有崗位分值確定后，項目組成員進(jìn)行歸級并檔，即將崗位評價薪點值接近的崗位列入相同的薪酬等級，而將價值明顯不同的崗位列入不同的薪酬等級。根據(jù)A集團(tuán)的實際情況，我們將所有崗位劃分為管理、技術(shù)和工人三大系列。根據(jù)上述職級劃分的方法，管理系列可以劃分為8級：（總經(jīng)理級——副總經(jīng)理級——科長級——副科長級——主辦級——專業(yè)管理——一般管理——輔助管理），同理，技術(shù)系列和工人系列根據(jù)情況劃分為5級和6級。三大系列內(nèi)部歸檔完成后，項目組外部專家根據(jù)各個系列各等級薪點值大小，對三個體系的等級進(jìn)行均衡比較，實現(xiàn)三個系列的統(tǒng)一，如圖1所示。

3.崗位工資的確定。崗位工資的多少取決于集團(tuán)的薪酬策略和該崗位的當(dāng)?shù)厥袌鰞r值。集團(tuán)的薪酬策略又取決于集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略，對于實施成本領(lǐng)先型戰(zhàn)略的企業(yè)，適宜采用薪酬領(lǐng)先策略；對于實施差異化戰(zhàn)略的企業(yè)，適宜采用薪酬追隨策略；對于實施集中化戰(zhàn)略的企業(yè)，適宜采用薪酬滯后策略；對于實施創(chuàng)新型戰(zhàn)略的企業(yè)，適宜采用混合型薪酬策略；對于實施客戶中心型戰(zhàn)略的企業(yè)，適宜采用權(quán)變薪酬策略；基于A集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略、歷史背景及所處的偏僻地理環(huán)境，項目組建議實施混合型薪酬策略，混合型策略是指企業(yè)在確定薪酬水平時，根據(jù)職位的類型或者員工的類型來分別制定不同的薪酬水平策略，而不是對所有的職位和員工均采用相同的薪酬水平定位。比如，有些公司針對核心管理層和技術(shù)員采用市場領(lǐng)先的薪酬策略，針對基層員工實行市場追隨型的薪酬策略。其優(yōu)點在于靈活、針對性強，不僅有利于控制企業(yè)的人力成本，而且還有利于企業(yè)保持自己在勞動力市場的競爭力。

崗位工資制定的指導(dǎo)方針確定后，集團(tuán)可參考當(dāng)?shù)赝瑣徫坏氖袌鰞r值和競爭對手的薪酬制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)。值得注意的是，同行業(yè)的公司內(nèi)部，同薪酬等級的崗位工資是相同的；不同行業(yè)的公司，同薪酬等級的崗位工資是不盡相同的，其間的差距取決于市場價值的大小，但總體而言，同薪酬等級的崗位工資差距不宜過大，如圖2所示。例如，上述自備電廠、電化公司和磷化公司的運行班班長可被統(tǒng)一劃定為工人系列的第四等級，其在三個公司下可分別獲得950元、850元和750元的崗位工資，統(tǒng)一的薪酬標(biāo)準(zhǔn)將大大降低員工的不滿情緒。

4.設(shè)置行業(yè)補貼。各等級的崗位工資確定后，參考當(dāng)?shù)厥袌鰞r格和競爭對手的薪酬水平，可以給予員工一定的行業(yè)補貼，以彌補不同行業(yè)之間薪酬水平的差距。例如電廠運行班班長調(diào)整后的崗位薪酬為950元，2006年云南省相似崗位的工資指導(dǎo)價高位數(shù)為48048元，中位數(shù)為22615元，低位數(shù)為9634元，集團(tuán)公司為了降低這些員工的流動性，項目組最終確定參考60分位的指導(dǎo)價，即32788元，由此推算，每月應(yīng)增加1782元，由于A集團(tuán)績效獎?wù)脊べY總額的30%左右，除去每月績效獎的金額，每月應(yīng)設(shè)置963元的行業(yè)補貼，才能保證該崗位在當(dāng)?shù)厥袌龅?0分位。依此類推，不同行業(yè)間的薪酬差距可以用行業(yè)補貼進(jìn)行調(diào)整，既保持了集團(tuán)薪酬的一致性，又體現(xiàn)了不同行業(yè)之間的差距。

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（作者單位：華中師范大學(xué)經(jīng)濟(jì)與工商管理學(xué)院 湖北武漢 430079）

（責(zé)編：若佳）