高建占++曹亞梅

中圖分類號：F273 文獻(xiàn)標(biāo)識：A 文章編號：1674-1145（2017）02-000-03

摘 要 EPC模式下核電項目建安工程參建單位多、工期緊、接口復(fù)雜，本文結(jié)合某核電工程建安進(jìn)度計劃管理實踐，從建安施工的需求分析、計劃編制、接口協(xié)調(diào)、計劃跟蹤與考核管理等方面著手，對核電項目建安工程進(jìn)度計劃的制定及管理方法進(jìn)行了研究。針對核電項目施工過程中頻繁出現(xiàn)的因設(shè)計、采購、建安計劃不匹配造成的窩工、趕工循環(huán)滾動問題，本文提出了以建安四級進(jìn)度計劃為核心，以設(shè)計、采購需求為基礎(chǔ)的接口協(xié)調(diào)管理機(jī)制，該機(jī)制通過由總承包項目部組織，施工、設(shè)計、采購、控制等部門參加，定期召開四級進(jìn)度計劃接口評審及協(xié)調(diào)會議，有效提高了板塊間計劃的匹配性，同時為各板塊的計劃落實提供了依據(jù)；針對計劃執(zhí)行中因建安施工承包商施工組織不力等原因產(chǎn)生的計劃延誤問題，提出了通過設(shè)置建安四、五級計劃考核點的獎懲管理辦法，有效調(diào)動了承包商的工作積極性，突出了工程施工重點；針對核電工程計劃執(zhí)行中出現(xiàn)的問題，本文提出了改進(jìn)建議。本文旨在對后續(xù)核電項目的建安工程進(jìn)度管理方案提供借鑒和指導(dǎo)。

關(guān)鍵詞 EPC 核電項目 建安工程 進(jìn)度管理

受核電項目建設(shè)周期長、參建單位多、接口復(fù)雜等特性影響，項目進(jìn)度計劃管理是一項長期而復(fù)雜的工作，期間如何及時、有效的做好設(shè)計、采購、建安計劃間的接口協(xié)調(diào)，處理好安裝、土建計劃接口關(guān)系并充分調(diào)動建安承包商計劃執(zhí)行積極性，是保證項目總體計劃按期完成的基礎(chǔ)，也是需要認(rèn)真研討的課題?？紤]到建安施工階段處于項目管理的末端，上游條件的有效落實對建安進(jìn)度計劃的正常開展有著直接的影響，建立統(tǒng)一的一體化進(jìn)度計劃，實現(xiàn)設(shè)計、采購、建安進(jìn)度計劃的有效匹配，并在執(zhí)行過程中依據(jù)各板塊的實際進(jìn)展情況對建安計劃進(jìn)行動態(tài)調(diào)整，是落實項目總體計劃目標(biāo)的有效手段。基于上述考慮，某核電工程在計劃管理過程中，嘗試性的在原設(shè)計、采購、建安三級進(jìn)度計劃基礎(chǔ)上編制了一體化三級進(jìn)度計劃，并在建安四級進(jìn)度計劃中通過聯(lián)合評審、合同考核等措施實施動態(tài)管理，有效保證了計劃執(zhí)行嚴(yán)肅性，并取得了較好效果。

一、進(jìn)度計劃管理體系及主要接口關(guān)系

（一）某核電工程進(jìn)度計劃體系

某核電工程項目以工程承包合同計劃為控制目標(biāo)，以建安進(jìn)度計劃為協(xié)調(diào)核心，上級進(jìn)度對下級進(jìn)度逐級進(jìn)行控制，下級進(jìn)度對上級進(jìn)度逐級進(jìn)行保障的六級進(jìn)度計劃管理模式。

計劃體系分為里程碑進(jìn)度、一級進(jìn)度、二級進(jìn)度、三級進(jìn)度、四級進(jìn)度、五級進(jìn)度和六級進(jìn)度，年度計劃和專項進(jìn)度作為補充（如圖1某核電工程進(jìn)度計劃管理體系）。

計劃管理方面，某核電項目一、二級進(jìn)度計劃是由業(yè)主組織編制、發(fā)布及管理，核島設(shè)計三級進(jìn)度計劃、核島設(shè)備采購三級進(jìn)度計劃、第三國設(shè)備采購三級進(jìn)度計劃、主儀控設(shè)計采購三級進(jìn)度計劃有相應(yīng)承包單位編制，業(yè)主負(fù)責(zé)審批與管理；其余設(shè)計、采購、建安三級及以下進(jìn)度計劃由總承包項目部組織編制，并負(fù)責(zé)管理。由上所述可知該項目進(jìn)度計劃的編制與管理涉及到參建單位多，接口也相對復(fù)雜，在計劃執(zhí)行過程中的接口協(xié)調(diào)是一項艱巨而重要的任務(wù)。

圖1 某核電項目進(jìn)度計劃管理體系

（二）某核電項目工程主要接口及計劃需求

某核電項目主要參建單位責(zé)任分工及接口關(guān)系如表1：

表1 某核電項目主要參建單位責(zé)任分工及接口

管理領(lǐng)域 參建單位及計劃編制、執(zhí)行責(zé)任分工

核島 常規(guī)島及BOP

設(shè)計 ASE CNPE

采購 ASE＼JNPC＼CNPE CNPE

施工 CNPE CNPE

調(diào)試 JNPC JNPC

儀控（設(shè)計、供貨） CASS/ASE CASS/CNPE

從上述接口關(guān)系及建安需求分析可以看出，某核電項目建安施工外部接口復(fù)雜，設(shè)計、采購、儀控系統(tǒng)等上游領(lǐng)域有多家參建單位共同負(fù)責(zé)，計劃編制及管理難度較大。作為總包單位，建立以建安施工需求為核心的一體化計劃管理體系，是有效解決接口關(guān)系，并開展計劃管理的有效手段。

二、核電項目建安工程進(jìn)度計劃的制定與管理

（一）建立以四級滾動進(jìn)度計劃為核心的動態(tài)計劃協(xié)調(diào)管理體系

針對核電項目參建單位數(shù)量多、工程管理接口復(fù)雜的特點，該核電項目部通過充分借鑒并總結(jié)同類核電項目管理經(jīng)驗，在項目工程前期策劃并確定了以建安施工計劃為核心，建安工程施工需求為導(dǎo)向的進(jìn)度計劃協(xié)調(diào)管理體系，具體做法為：

1.建立了以P6（Primavera）軟件為工具，以建安施工需求為導(dǎo)向，以設(shè)計、采購、建安各板塊三級進(jìn)度計劃為基礎(chǔ)的一體進(jìn)度計劃信息管理平臺，在該平臺下把各板塊進(jìn)度計劃的相互制約因素和限制條件進(jìn)行梳理，實現(xiàn)相關(guān)數(shù)據(jù)信息的共享。在此基礎(chǔ)上在各板塊接口之間與板塊內(nèi)部接口之間建立邏輯關(guān)系，從而實現(xiàn)設(shè)計、采購、建安整個項目作業(yè)之間整體邏輯關(guān)系匹配性與計劃執(zhí)行過程的動態(tài)管理。

2.在三級建安進(jìn)度計劃的基礎(chǔ)上，有項目部組織主要建安承包商編制四級建安進(jìn)度計劃母本，該母本應(yīng)反映工程施工階段各工種工序間的銜接關(guān)系、接口活動和工程量信息，用于指導(dǎo)各施工隊編制可實施的詳細(xì)進(jìn)度計劃。在施工階段，承包商每個月對四級進(jìn)度計劃母本做一次實際跟蹤和進(jìn)度更新，加載每項活動的資源，在此基礎(chǔ)上生成編制周期為六個月的建安施工滾動計劃。該滾動計劃除包含了未來6個月的施工安排及相應(yīng)的工程量信息外，還包含4項與施工計劃相匹配的支持性計劃，即人力資源動員計劃、施工工器具及周轉(zhuǎn)材料需求計劃、設(shè)計文件需求計劃、甲供設(shè)備及材料需求計劃。上述4項支持性計劃完整涵蓋了建安施工所需要的上游需求，也是項目管理需要求著重落實的接口協(xié)調(diào)要素。

3.建安四級計劃的編制周期為6個月，其中土建每三個月更新一次，安裝每月更新一次。項目部在收到承包商報送的四級滾動計劃后，在一周內(nèi)組織項目部施工管理部、控制部、設(shè)計部（設(shè)計分包代表）、采購部及建安施工承包商進(jìn)行計劃評審，重點討論建安四級計劃的施工邏輯、工期安排、設(shè)計文件需求、甲供物項需求計劃的合理性，同時協(xié)調(diào)設(shè)計供圖、甲供物項的到貨計劃安排，討論計劃延誤的原因及糾偏措施。在各方達(dá)成一致意見后，分別由各板塊管理歸口部門組織建安承包商、設(shè)計院、采購中心編制或調(diào)整各自的四級計劃（對設(shè)計而言，四級計劃由IED代替），并批準(zhǔn)發(fā)布執(zhí)行。

通過上述活動，項目部在計劃管理體系方面有效理順了各板塊間的接口關(guān)系。在此基礎(chǔ)上，通過組織建安承包商制定更為詳盡的月度執(zhí)行計劃（五級計劃、六級計劃）并跟蹤執(zhí)行，最終從計劃管理層次保證了計劃的有序開展。

（二）提前策劃，在合同簽訂階段制定建安四、五級進(jìn)度計劃的動態(tài)跟蹤、考核機(jī)制，并納入合同條款，以此調(diào)動承包商的計劃執(zhí)行主動性，保證計劃目標(biāo)的有效實現(xiàn)。

積極、有效的管理措施是建安計劃目標(biāo)順利完成的重要保障。在某核電項目建安主合同招標(biāo)階段，項目部組織施工部和控制部編制了《建安工程進(jìn)度考核與獎懲管理規(guī)定》，并會同質(zhì)量、安全考核與獎懲管理規(guī)定一并以合同附件的形式納入到建安合同中，為建安工程進(jìn)度計劃的動態(tài)管理提供了充分合同依據(jù)。根據(jù)上述規(guī)定，總包單位批準(zhǔn)建安承包商的四、五級進(jìn)度計劃時，要設(shè)置一定數(shù)量的考核點，在計劃期末，由項目部組織對承包商的考核點完成情況進(jìn)行考核，并作為工程款支付及獎懲措施依據(jù)。具體方法如下：

1.四級計劃考核點的設(shè)置原則及考核。

（1）考核點的選取與設(shè)置。

四級計劃考核目標(biāo)在計劃批準(zhǔn)時同步發(fā)布，設(shè)置時應(yīng)考慮以下因素：

二級計劃及三級計劃中的里程碑節(jié)點應(yīng)設(shè)置，如牛腿移交、穹頂?shù)跹b等；

關(guān)鍵線路及關(guān)鍵工作的重要形象節(jié)點；

為滿足某一特定目標(biāo)必須完成的工作內(nèi)容；

（2）考核點的跟蹤和考核。

項目控制部負(fù)責(zé)跟蹤考核點的執(zhí)行情況，責(zé)任承包商每完成一個節(jié)點目標(biāo)，應(yīng)正式行文至項目部，經(jīng)核實確實完成后，予以支付相應(yīng)節(jié)點費用。

（3）四級計劃考核點的獎罰措施。

對于因承包方自身施工組織原因?qū)е滤募売媱澘己它c不能實現(xiàn)的，每延誤一個考核點處以10萬元的罰款，各考核點獨立計算，上述罰款自工程款中扣除，并列入進(jìn)度獎懲基金。

對于非承包商責(zé)任導(dǎo)致的節(jié)點延誤，項目部在節(jié)點考核時應(yīng)扣除外部因素導(dǎo)致的工期延誤時間。

在后續(xù)施工中，若承包商采取了有效趕工措施，并按計劃要求完成了后續(xù)合同工期節(jié)點目標(biāo)，項目部在確認(rèn)相應(yīng)節(jié)點完成，且未影響到后續(xù)工作的正常開展時，前期考核罰款可以退還，以此來鼓勵承包商在工期延誤后能夠采取積極措施予以趕回。

2.五級計劃考核點的設(shè)置原則及考核。

（1）考核點的選取原則及設(shè)置。

在考核期當(dāng)月25日前完成的各子項施工過程，作為考核項目選?。粚ν蛔禹梼?nèi)組織分段施工，工序相同、數(shù)量較多的施工過程可根據(jù)工程的實際情況合并考核；

處于關(guān)鍵線路和主要線路的子項施工項目，應(yīng)將本月內(nèi)完成的施工過程或施工節(jié)點作為考核點；

考核點設(shè)置應(yīng)考慮現(xiàn)場跟蹤檢查的連續(xù)性，考核點分布盡量均勻化，以便準(zhǔn)確反映工程進(jìn)展情況和施工中出現(xiàn)的問題。

（2）考核點權(quán)重分配原則。

考核點所涉及的子項分為關(guān)鍵路線子項（系統(tǒng)）、主要線路子項（系統(tǒng)）和一般線路子項（系統(tǒng)）共三大類分配權(quán)重；

當(dāng)工程實際進(jìn)度符合二級計劃和年度計劃時，土建工程關(guān)鍵路線子項（系統(tǒng)）指反應(yīng)堆廠房，主要線路子項（系統(tǒng)）包括核輔助廠房、汽輪機(jī)廠房及倒送電相關(guān)廠房，其他子項為一般線路；

當(dāng)主要或一般子項施工進(jìn)度偏離二級進(jìn)度計劃時，可根據(jù)實際進(jìn)度偏離計劃的程度以及對主要控制節(jié)點的影響程度，將該子項納入關(guān)鍵線路或主要線路進(jìn)行控制，并適當(dāng)調(diào)整考核點權(quán)重。

原則上關(guān)鍵線路子項（系統(tǒng)）考核點的權(quán)重定為3，主要線路子項（系統(tǒng)）考核點的權(quán)重定為2，一般線路子項（系統(tǒng)）考核點的權(quán)重定為1；

為保證月計劃考核點的均衡性，避免承包商只注重關(guān)鍵線路施工進(jìn)展的狀況，原則上關(guān)鍵線路、主要線路和一般線路子項考核點應(yīng)按以下比例分配權(quán)重：

關(guān)鍵線路：主要線路：一般線路=3：5∶2

根據(jù)工程進(jìn)展情況，以上權(quán)重分配情況可作適當(dāng)調(diào)整。

（3）考核點的跟蹤、考核及獎懲辦法。

每月末項目施工管理部負(fù)責(zé)對承包商月計劃考核點的實際完成情況進(jìn)行考核計量，并落實考核點未完成或拖期原因，確定月計劃完成率；

月計劃考核中，應(yīng)扣除非承包商責(zé)任導(dǎo)致進(jìn)度延誤因素；

考核獎罰辦法

1）承包商月計劃完成率達(dá)到85%以上，不進(jìn)行處罰；

2）月計劃完成率低于85%，完成率每降低5%，在應(yīng)付工程款的基礎(chǔ)上緩付當(dāng)期工程款的1%?？紤]到資金支付對承包商工程的正常開展影響較大，考核規(guī)定工程款最大緩付數(shù)額為當(dāng)期應(yīng)付工程款的5%，同時單次緩付不超過20萬元。

3）罰款金額作為進(jìn)度考核基金，如果在后續(xù)施工中提前或按時完成了合同約定的對應(yīng)里程碑節(jié)點，經(jīng)項目部考核確認(rèn)后，該節(jié)點對應(yīng)的前期罰款將以進(jìn)度節(jié)點獎的方式返還承包商。

三、結(jié)語

核電工程進(jìn)度計劃管理是一項系統(tǒng)工程，建安工程處于系統(tǒng)的末端，與項目的各個領(lǐng)域都存在著直接的接口關(guān)系，理順這些接口關(guān)系，是保證建安工程順利開展的基礎(chǔ)和保障，也是EPC項目管理的核心工作之一，計劃管理正是落實上述工作的有效工具。該核電項目正是基于上述考慮，在總結(jié)同類核電項目管理經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，提前策劃，并充分利用合同考核手段，制定了一套較為適應(yīng)項目特點的計劃管理方案，并取得了良好效果。截止到目前為止，該核電項目所有二級、三級建安工程重要里程碑節(jié)點全部按期或提前完成，其中2號機(jī)組FCD提前二級計劃一個月實現(xiàn)目標(biāo)。