王剛

在過(guò)去十年推動(dòng)中國(guó)企業(yè)實(shí)施品類(lèi)戰(zhàn)略的過(guò)程中，我們逐漸意識(shí)到，對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，以改良而非革命的方式推進(jìn)品類(lèi)聚焦是更加穩(wěn)妥可行的一種方式。這種方式大致可分為以下六步。

第一步，聚焦最核心業(yè)務(wù)。

企業(yè)最容易犯的錯(cuò)誤之一就是低估現(xiàn)有業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)潛力、高估新興業(yè)務(wù)的發(fā)展前景。風(fēng)物長(zhǎng)宜放眼量，但是過(guò)多的將眼光放在未來(lái)而忽視了目前，不斷的將精力和資源投入到所謂的新的增長(zhǎng)點(diǎn)上去，忽略了深入挖掘現(xiàn)有業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)潛力，很多企業(yè)往往會(huì)因此陷入困境。

以我們的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)不僅在目前、通常也在未來(lái)相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)還會(huì)是企業(yè)成長(zhǎng)的最主要?jiǎng)恿Γ疫@種成長(zhǎng)幅度很可能超出想象。

過(guò)去幾年，中國(guó)方便面行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌康師傅和統(tǒng)一都將重心放在高價(jià)面上，盡力推動(dòng)方便面消費(fèi)升級(jí)。白象本來(lái)是中低價(jià)面的領(lǐng)導(dǎo)者，也跟隨康師傅、統(tǒng)一去推廣高價(jià)桶面，投入了大量資源，卻成效甚微。今麥郎意識(shí)到消費(fèi)升級(jí)雖然是未來(lái)趨勢(shì)，但是企業(yè)自身優(yōu)勢(shì)在中低價(jià)面，而且未來(lái)相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)中低價(jià)面還會(huì)是市場(chǎng)主流，于是持續(xù)聚焦推廣中低價(jià)面，反而在最近三年里獲得了行業(yè)最高增長(zhǎng)。去年，康師傅、統(tǒng)一、白象方便面銷(xiāo)量都在下滑，今麥郎卻取得了接近30%的增長(zhǎng)。

第二步，強(qiáng)化業(yè)務(wù)，加大推廣。

這包括了升級(jí)產(chǎn)品和拓寬渠道。2000年，舒爾茨離開(kāi)董事會(huì)之后，星巴克面臨著業(yè)績(jī)持續(xù)增長(zhǎng)的壓力，開(kāi)始大力拓展早餐食品業(yè)務(wù)、大量引入毛絨玩具等周邊產(chǎn)品進(jìn)店銷(xiāo)售，結(jié)果在經(jīng)歷短暫的增長(zhǎng)之后星巴克陷入持續(xù)下滑，顧客評(píng)價(jià)星巴克店里“濃郁的奶酪味道蓋過(guò)了咖啡的香氣”。

2007年，舒爾茨重返董事會(huì)，推行“七項(xiàng)改革舉措”，第一條就是“成為無(wú)可爭(zhēng)議的咖啡權(quán)威”。2008年2月26日下午，在門(mén)店?duì)I業(yè)的晚高峰即將到來(lái)之際，舒爾茨讓星巴克在美國(guó)的7100 家直營(yíng)門(mén)店同時(shí)停業(yè)，為一線員工提供意式濃縮咖啡培訓(xùn)，所有的門(mén)店櫥窗上貼著相同告示：“我們致力于使星巴克咖啡臻于完美。精益求精，這是原因?！?/p>

這次直接損失超過(guò)600萬(wàn)美元的停業(yè)，如今已成為星巴克發(fā)展史上最具象征意義的事件。按舒爾茨的說(shuō)法，“那天以后，數(shù)千杯的星巴克意式濃縮咖啡都像傾倒蜂蜜般地制作出來(lái)，也意味著果斷、勇敢的信念重新回歸星巴克，這讓顧客再次依戀和信任星巴克?！?/p>

第三步，精簡(jiǎn)產(chǎn)品線。

砍掉那些明顯不匹配聚焦戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)表現(xiàn)不佳的業(yè)務(wù)。在虧損的業(yè)務(wù)上而非成功的業(yè)務(wù)上投入過(guò)多精力和資源是企業(yè)常犯的另一個(gè)錯(cuò)誤。及時(shí)止損、砍掉那些財(cái)務(wù)表現(xiàn)差又不匹配品類(lèi)聚焦方向的業(yè)務(wù)，不僅能更好的幫助企業(yè)在核心業(yè)務(wù)上取得成功，而且，把弱勢(shì)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)給其他優(yōu)勢(shì)企業(yè)，有時(shí)還會(huì)帶來(lái)雙贏的結(jié)局。

第四步，預(yù)測(cè)企業(yè)未來(lái)最重要的業(yè)務(wù)。

聚焦經(jīng)營(yíng)，就是預(yù)測(cè)未來(lái)所在，采取特定步驟，促使未來(lái)實(shí)現(xiàn)。關(guān)于如何預(yù)測(cè)未來(lái)，我們已經(jīng)寫(xiě)了很多文章。無(wú)論研究歷史還是研究心智，我們強(qiáng)調(diào)的是外部視角，但是只有未來(lái)之路的方向與企業(yè)現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)一致時(shí)，我們才能走得更穩(wěn)。

亞馬遜創(chuàng)始人貝索斯對(duì)此有一段精彩論述，“我常常被問(wèn)及在未來(lái)十年什么將會(huì)發(fā)生改變，卻幾乎從未被問(wèn)及在未來(lái)十年內(nèi)什么將保持不變。而我想說(shuō)的是，第二個(gè)問(wèn)題才更加重要。因?yàn)槟憧梢試@一段時(shí)間內(nèi)穩(wěn)定的事物制定戰(zhàn)略。”

有一天顧客會(huì)認(rèn)為廚房里有沒(méi)有吸油煙機(jī)不再重要了嗎？顧客會(huì)認(rèn)為吸油煙機(jī)的吸力大小不再重要了嗎？我們不這樣認(rèn)為。因此我們推動(dòng)老板電器在大吸力吸油煙機(jī)上持續(xù)投入資源，研發(fā)儲(chǔ)備更有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，以繼續(xù)引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展。

第五步，創(chuàng)新品類(lèi)，參與未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)。

當(dāng)企業(yè)判斷清楚未來(lái)最重要的業(yè)務(wù)是什么之后，如何實(shí)施品類(lèi)創(chuàng)新、以不同于傳統(tǒng)的模式參與競(jìng)爭(zhēng)就變成了最關(guān)鍵的課題，這也是企業(yè)在品類(lèi)聚焦戰(zhàn)略實(shí)踐中將會(huì)遇到的最大挑戰(zhàn)。

喬布斯在創(chuàng)立蘋(píng)果之初，就意識(shí)到不能像當(dāng)時(shí)市面上的大多數(shù)電腦一樣：為程序員服務(wù)，呆板、復(fù)雜；蘋(píng)果應(yīng)該是“為我們其他人準(zhǔn)備的電腦”，優(yōu)雅、好用，于是誕生了Mac。重新回到蘋(píng)果之后，在2001年年度大會(huì)上，喬布斯再次定義了蘋(píng)果的未來(lái)，“蘋(píng)果將會(huì)成為新興數(shù)字化生活方式的樞紐中心……不僅僅是為這些設(shè)備帶來(lái)增值服務(wù)，還會(huì)使其實(shí)現(xiàn)互聯(lián)?！?/p>

此后蘋(píng)果推出iPod重新定義了便攜式數(shù)字音樂(lè)播放器，推出iPhone重新定義了智能手機(jī)，推出iPad重新定義了平板電腦，推出iTunes重新定義了在線音樂(lè)，推出App Store將一切互聯(lián)。

第六步，獨(dú)立運(yùn)營(yíng)無(wú)助于強(qiáng)化品類(lèi)主導(dǎo)業(yè)務(wù)。

當(dāng)明確了當(dāng)前品類(lèi)聚焦的核心和未來(lái)品類(lèi)創(chuàng)新的方向之后，企業(yè)就會(huì)發(fā)現(xiàn)有太多事情需要去做，這就是我們常說(shuō)的“少就是多”：聚焦越深就越會(huì)發(fā)現(xiàn)要做的事情越多，以至于根本沒(méi)有時(shí)間和精力再去兼顧其他業(yè)務(wù)。

在這種情況下，將那些財(cái)務(wù)指標(biāo)還不錯(cuò)、但是不符合品類(lèi)聚焦戰(zhàn)略、無(wú)助于強(qiáng)化品類(lèi)主導(dǎo)地位的業(yè)務(wù)剝離出去，成立獨(dú)立的公司或事業(yè)部，由獨(dú)立的團(tuán)隊(duì)去獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，更有利于釋放這些業(yè)務(wù)的發(fā)展?jié)摿?，往往是更好的選擇。

聚焦、強(qiáng)化、精簡(jiǎn)、預(yù)測(cè)、創(chuàng)新、獨(dú)立，一步一步，循序漸進(jìn)，在改良的過(guò)程中積累信心，鼓舞士氣，最終推動(dòng)企業(yè)全面變革，這是我們倡導(dǎo)的品類(lèi)聚焦方式，我們稱之為“先立后破”。