領(lǐng)導(dǎo)力對激發(fā)協(xié)同力、消除工作中的痛苦具有關(guān)鍵作用。事實上，在絕大多數(shù)情況下，如果一個停滯不前的公司想要煥發(fā)出新的領(lǐng)導(dǎo)力，那么管理者就必須重建公司的使命、價值觀以及結(jié)果評價體系，這兩者絕對是密不可分的，必須相輔相成。

我們先來談?wù)動兄谔角笳鎸?、建立互信的關(guān)鍵策略。具體地講，就是五個最為迫切的行動步驟，因為如果你的公司死氣沉沉、原地踏步或者由于其他原因而未能充分發(fā)揮出潛力，那么你就必須想辦法解決現(xiàn)有的問題。你不能把問題拖到明天或下周。

下面是提升領(lǐng)導(dǎo)力的5個具體做法。

第一，領(lǐng)導(dǎo)者要體諒下屬

如果一個公司里面有一位傲慢浮夸、妄自尊大的經(jīng)理，那可能是最糟糕不過的事情了。他可能像個小將軍一樣，在公司里頤指氣使地走來走去，對助手吼來吼去，似乎他的全部工作就是給下屬開會以及為上司籌備會議。此外，這樣的經(jīng)理經(jīng)常躲在象征著優(yōu)越地位的角落辦公室里，就連雞毛蒜皮類的閑事都要插嘴干預(yù)。

在歷史上，比如在麥迪遜大街和底特律似乎就是宇宙中心之際，這種張揚的做派是非常普遍的。那個時候，這些經(jīng)理相互抱團，只有在該吃午飯時，他們才愿意離開舒適的辦公室，而且是只和其他經(jīng)理一起吃飯，而不是和下屬一起。你會認為這類人現(xiàn)在已經(jīng)不存在了，但令人傷心的是，這類人根本沒有消失。在過去10年間，我們見過很多這樣的人，跟歷史上的情況一樣，不勝枚舉，只不過現(xiàn)在這些人更善于將自己隱藏在技術(shù)精英的表象之下罷了。

除了上述這類高傲不羈的經(jīng)理之外，還有兩類人是公司的噩夢：一類是膽小怯懦、工作上畏首畏尾、滿口陳詞濫調(diào)的人；另一類是碌碌無為、無所事事的人。你不禁會懷疑這些人為什么每天還要出現(xiàn)在公司。

這些情況是令人抓狂的。如果你想提高協(xié)同力，迎來良好轉(zhuǎn)機，那么你要立刻行動起來，擺脫這些境遇，真正同下屬接觸，了解他們，關(guān)心他們。事實上，好領(lǐng)導(dǎo)就像好教練，自己站在場外，看到隊員有了出彩表現(xiàn)時，會無法抑制內(nèi)心的激動，情不自禁地歡呼雀躍，當選手們走出賽場時，他們會不顧選手浸滿汗水的衣服而給予熱情的擁抱，他們還知道如何跟每一個隊員打交道才奏效。

我們甚至可以更進一步地認為，最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者在涉及利益時應(yīng)先人后己。這個理念使我想起了高樂高集團首席執(zhí)行官唐·克瑙斯（Don Knauss）接受采訪時說的話?？髓够貞浧?0多歲時，他加入了美國海軍陸戰(zhàn)隊，駐扎在夏威夷。他說：“有一天，我早上5點就起來了，該吃午飯時，早已餓得饑腸轆轆，于是快步走到其他士兵前面。這時，一位炮兵軍士拍了拍我的肩膀，我回過頭去。他對我說，‘在野外拉練的時候，應(yīng)該讓作戰(zhàn)部隊的士兵先吃。有剩下的，你才能吃。我說，‘好的，我記住了，應(yīng)該先考慮別人，而不是自己優(yōu)先?！?/p>

這是一個多好的故事啊！偉大的領(lǐng)導(dǎo)者用語言和行動建立互信和公信力，這些語言和行動無論事關(guān)大局，還是細節(jié)上的，都會一次又一次地證明領(lǐng)導(dǎo)者尊重下屬，以下屬為榮。

這聽起來是不是有些難以接受呢？有時的確如此，尤其是當涉及真實利益時，人們可能難以理解為什么要優(yōu)先考慮下屬，但如果你想讓你的團隊成為最終的贏家，你就應(yīng)該這么做，這應(yīng)該成為你永恒的選擇。

第二，領(lǐng)導(dǎo)者要將自己視為“首席解釋官”

你認為戴夫·卡爾霍恩和方華德成為各自公司掌舵人之后的18個月里，會多么頻繁地談到公司的使命和需要的行動呢？你認為他們每天談一次嗎？不，他們每一次與公司上上下下的人談話，都會談到這些。這種過度溝通是有必要的，不僅僅在你即將啟動一個變革進程之際有必要，而是永遠都有必要。

在很大程度上，領(lǐng)導(dǎo)者存在的意義就在于讓團隊找到正確的目標，并持之以恒、充滿激情地向下屬解釋這個目標，告訴他們我們正處于什么境地，為什么會這樣，我們將奔向什么目標，你在此過程中的位置是什么，你應(yīng)該做些什么。你要多解釋幾遍，以便讓下屬更好地理解。

請記住，你的下屬每周用于工作的時間只有40個小時。這是他們的一種投資。如果你沒有幫助他們最大程度地實現(xiàn)這些投資的價值，那么你就是在浪費他們的時間和生命。然而，我們知道能做到這一點的領(lǐng)導(dǎo)者其實并不多。誰喜歡不厭其煩地解釋同一個事情呢？準確地講，誰也不愿意，但如果你想吸引下屬的注意力，表明你對下屬的關(guān)懷，那么這樣做是很有必要的。不僅在與下屬的關(guān)系中有必要這么做，在其他任何一種真實的人際關(guān)系中也有必要重復(fù)性地講述一件事情，以便讓別人更好地理解自己的意思，同時這也是重視別人的一種表現(xiàn)。

此外，不僅僅頂尖的公司需要這樣一位“首席解釋官”，任何一個公司，無論規(guī)模大小，其每一位管理者都有責任這么做，甚至每一個團隊的領(lǐng)導(dǎo)者也有必要這么做。這樣才能創(chuàng)造良好的氛圍，讓每一個人更好地理解公司的目標。

第三，領(lǐng)導(dǎo)者要為下屬的前進道路掃除障礙

你看過冬奧會上的“冰壺”比賽嗎？雖然我們尊重那些為這項運動奉獻一生的運動員們，但不得不承認，這項運動看起來很奇怪。一名選手擲球時，另外三名隊員在冰壺滑行的前方快速左右擦掃冰面，使冰壺能夠準確到達營壘的中心。那些擦掃冰面的選手所做的事情就是竭盡全力地掃除一切影響冰壺接近目標的障礙。其實，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)該如此，竭盡全力地幫助下屬掃除前進道路上的障礙。

我這樣說，聽起來似乎有點像大多數(shù)公司里面非常盛行的官僚主義式的廢話。在這些公司里面，很多規(guī)章制度存在的意義往往只是為那些執(zhí)行規(guī)章制度的人創(chuàng)造就業(yè)崗位。當然，我們說的并不是那些必須遵守的法律、安全領(lǐng)域的規(guī)章制度，我們說的是那些阻礙進步的繁文縟節(jié)。很多管理人員可能會因為一些小事打擊下屬的積極性，給下屬的前進之路制造障礙。比如，公司的首席財務(wù)官可能會說公司去年的業(yè)績不好，大家的工資只能上漲2%。信息技術(shù)部的經(jīng)理更加傾向于按照既定流程做事，而不愿意創(chuàng)新，或者更加愿意收集數(shù)據(jù)，而不愿意分析數(shù)據(jù)。公司的律師可能會提出各種理由去說明某些創(chuàng)新的事情不能做。

優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的職責就是掃除這些負面因素。要積極清除這幾類起到負面作用的人，其中包括阻礙行動者、抗拒變革者以及墨守成規(guī)者。這類人的口頭禪可能是“我們現(xiàn)在不能這么做”、“我們過去沒這么做過”等等。有時候，容忍這些人是沒問題的，但記住，只是“有時候”，因為這些人會幫助公司保留一些往日的記憶，也會削弱那種不問內(nèi)情就默許的文化，但大部分時候，這些人不過是一群自命不凡、自高自大、只知道訓(xùn)斥下屬的人。他們的存在只會浪費下屬的時間，只會打消下屬工作的積極性。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者能夠認識到這一點，并且會拿起掃帚，掃除這些人，通過實際行動去證明自己的認識。

第四，領(lǐng)導(dǎo)者要愉快地展示“慷慨基因”

一個人是否慷慨，究竟是由先天性的“慷慨基因”決定的，還是后天習(xí)得的呢？科學(xué)家可能會告訴你人類是否存在這種慷慨基因，但就我在這里的討論而言，慷慨基因是否存在并不重要。我們只知道最卓越、最有效、最令人驚嘆的領(lǐng)導(dǎo)者都有一個明顯的特征：他們喜歡給下屬漲薪。他們很高興看到員工成長和晉升。他們會盡己所能地用各種方式慶祝下屬的進步，比如給下屬漲薪，予以晉升，賦予更多職責，或當眾表揚。領(lǐng)導(dǎo)者做這些事情的同時，自己也會感到激動興奮。

有時人們會問我們慷慨基因是否普遍存在，這是一個很難回答的問題。我們的確見識過這種基因，因為我們畢竟曾經(jīng)在一些優(yōu)秀的公司工作過，也曾經(jīng)與一些優(yōu)秀的公司合作過，這些公司往往存在著“慷慨”的公司文化，具有這種心態(tài)的經(jīng)理會受到鼓勵和嘉獎。

但從整體來看，具有“慷慨”意識的領(lǐng)導(dǎo)者可能并不常見。相當一部分的領(lǐng)導(dǎo)者不喜歡用漲薪或晉升的方式獎勵下屬，可能由于先天或后天的原因，他們都是財務(wù)或情感方面的吝嗇鬼。為了凸顯自己的高大形象，他們往往不愿意慷慨地表揚最優(yōu)秀的下屬，而是選擇將自己的看法隱藏在心里。比如，我們的一個朋友因不滿足于自己晉升的速度而從一家大型媒體公司辭職了，但在與人力資源部的人進行離職面談時，她得知她的經(jīng)理其實非常賞識她，認為她是潛力最大的員工。

這位經(jīng)理從沒有批評過我們這位朋友，但也沒有充分表達過欣賞。這位朋友告訴我們：“我覺得他從沒對我說過一句好聽的話。每年我漲薪的時候，他也沒解釋過為什么。直到我離職前，才從人力資源部的人那里得知我的漲幅是整個公司里面最大的?！?/p>

這位朋友的經(jīng)歷可能很常見，但我們希望這種現(xiàn)象不要那么多，因為沒有什么比領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)自肺腑的慷慨（既包括慷慨地給予表揚，又包括慷慨地給予漲薪）更能提升員工業(yè)績和忠誠度了。

第五，領(lǐng)導(dǎo)者要確保讓下屬快樂工作

“為什么人們不能快樂工作呢？究竟哪里出了問題呢？”這是一個令我們非常困惑不解的問題。換句話講，當工作困難重重、舉步維艱、枯燥沉悶時，為什么那么多人都認為工作僅僅是工作，而不能從中獲得樂趣，這是為什么呢？

其實，這種想法會給我們帶來很大的負面影響。

很多人把工作與生活分開。其實，正如我們之前所說的那樣，工作是生活的一部分，可能不是生活的全部內(nèi)容，但它在生活中占據(jù)著重要地位。正是由于這個原因，如果你是一個領(lǐng)導(dǎo)者，你就應(yīng)該讓你的工作場所充滿樂趣。如果你的辦公場所就像亨利·大衛(wèi)·梭羅在《瓦爾登湖》里面描述的那樣，彌漫著“悄無聲息的絕望”，那簡直太可怕了，這對公司的業(yè)績將造成毀滅性的影響。

無論對于公司而言，還是對于個人而言，快樂工作都是有利于促進健康、有利于振作精神的。我們敢打包票，99.9%的經(jīng)理都認同這一點，但這個數(shù)字只是停留在抽象的理論層面，實際上他們并不一定會這么做。很多經(jīng)理一到辦公室，立刻“吸”走了原有的快樂，有時是因為這些經(jīng)理發(fā)表了某些負面言論，對下屬缺乏坦率態(tài)度或喜歡支配下屬；有時是因為這些經(jīng)理認為快快樂樂就是不嚴肅的，而工作需要拿出嚴肅的態(tài)度；有時僅僅是因為這些經(jīng)理沒有認識到自己有責任創(chuàng)造快樂的工作氛圍。

事實上，這就是經(jīng)理的職責。要知道，下屬為了工作而奉獻出了白天的時間，有時還奉獻出夜晚的時間，付出了自己的腦力、體力和情感。沒錯，公司給他們發(fā)了工資，充實了他們的錢包，但作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，你還需要充實他們的靈魂。你要體諒下屬，讓下屬的工作充滿意義，為下屬的前進道路掃除障礙，并展示出自己的慷慨基因。你可以做到這些，為下屬創(chuàng)造一個讓他們激動、快樂的工作環(huán)境。

沒錯，我們深知工作中有時會存在困難和壓力，這些都是難免的，但領(lǐng)導(dǎo)者不能讓這些成為常態(tài)。即便在困難時期，也要讓下屬喜歡工作，這是領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該做到的。

但我們要明確地解釋一個事實，即無論對于哪一類苦苦掙扎的公司（或公司內(nèi)部的部門）而言，從家族經(jīng)營的餐館到全球性的科技巨頭，提倡幽默和坦率都會起到力挽狂瀾的作用。當然，停滯也是很常見的，因為人畢竟會出錯，他們的公司也會為此付出代價。

我們沒有說消除工作中的痛苦是毫不費力的，其實要做到這一點，也不是很容易，但這肯定是可以實現(xiàn)的，而且實現(xiàn)的速度可能比你想象的還要快。