孟德陽(yáng)

合并后營(yíng)收達(dá)740億美元的戴爾科技集團(tuán)已經(jīng)成為世界上最大的私人IT企業(yè)。

1972年，在一次家庭聚會(huì)的大巴上，諾伊斯把一片晶元舉過(guò)頭頂，向車(chē)上所有的親戚說(shuō)：“它將改變世界，完全顛覆你們的家。未來(lái)你們甚至不需要現(xiàn)金，一切都將是電子化的。”

諾伊斯與戈登摩爾在1968年創(chuàng)立了一家名為“摩爾-諾伊斯電子公司”的企業(yè)，后來(lái)，這家公司改名為英特爾。神奇的是，隨后幾十年，摩爾定律幾乎成為IT發(fā)展的一條鐵律。

諾伊斯家庭聚會(huì)的12年后，正如他所料，計(jì)算機(jī)的成本和芯片的計(jì)算能力都出現(xiàn)了巨大的變化。一名來(lái)自德克薩斯的小伙兒因?yàn)檎J(rèn)識(shí)到電腦將成為20世紀(jì)最重要的工具并立志在PC領(lǐng)域有所建樹(shù)而中途退學(xué)。彼時(shí)的邁克爾·戴爾年僅19歲，以他的名字創(chuàng)立了戴爾公司。而在此之后，新技術(shù)不斷沖擊著那些曾經(jīng)一成不變的經(jīng)典理論。

“戴爾公司的使命是讓所有人都用得起計(jì)算能力?！贝鳡柸蛸Y深副總裁、大中華區(qū)總裁黃陳宏博士在2016年戴爾科技峰會(huì)上表示，“有數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)，未來(lái)15年計(jì)算能力將提高1000倍。屆時(shí)復(fù)雜的計(jì)算將變得簡(jiǎn)單?！?/p>

計(jì)算能力的快速提升讓企業(yè)和行業(yè)的商業(yè)模式面臨變革，有統(tǒng)計(jì)稱(chēng)，未來(lái)10年內(nèi)40%的財(cái)富500強(qiáng)公司將不復(fù)存在，而目前戴爾對(duì)4000名客戶(hù)的調(diào)查顯示，有48%的公司根本不知道3年后行業(yè)會(huì)成為什么樣。

無(wú)論對(duì)其他企業(yè)還是戴爾公司，順應(yīng)數(shù)字化變革趨勢(shì)是必然選擇。

在2013年，邁克爾·戴爾宣布，公司完成私有化并加大轉(zhuǎn)型力度，隨之而來(lái)的是不斷投資和收購(gòu)。2015年，戴爾公司斥資670億美元收購(gòu)EMC公司，2016年9月整合完畢后，戴爾公司更名戴爾科技集團(tuán)（Dell Technologies），除戴爾公司傳統(tǒng)的IT業(yè)務(wù)外，還包括EMC、Virtustream、SecureWorks、VMware、Pivotal、RSA等6家公司，業(yè)務(wù)覆蓋高端存儲(chǔ)、云計(jì)算、IT系統(tǒng)安全等各個(gè)方面?！芭cEMC合并后，我們是業(yè)界唯一的端到端IT云計(jì)算解決方案供應(yīng)商，從客戶(hù)端到數(shù)據(jù)中心。”黃陳宏說(shuō)。合并后營(yíng)收達(dá)740億美元的戴爾科技集團(tuán)已經(jīng)成為世界上最大的私人IT企業(yè)。

從支撐到?jīng)Q策

“如果以往IT做不好，可能是比別人走得慢一些，現(xiàn)在IT做不好，企業(yè)可能就沒(méi)了?！?一位保險(xiǎn)公司首席信息官這樣告訴《英才》記者，這也代表了當(dāng)下金融機(jī)構(gòu)以及更多傳統(tǒng)行業(yè)企業(yè)所面臨的焦慮。

“數(shù)字化轉(zhuǎn)型不只是IT行業(yè)的事情，傳統(tǒng)行業(yè)存在同樣的問(wèn)題，不轉(zhuǎn)型就跟不上。”黃陳宏在接受《英才》記者專(zhuān)訪(fǎng)時(shí)開(kāi)門(mén)見(jiàn)山。在上世紀(jì)20年代，財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)的平均壽命是67年，如今只有15年左右。

他將企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的原因歸結(jié)于以下幾個(gè)方面：首先是大數(shù)據(jù)的應(yīng)用——數(shù)據(jù)挖掘與積累讓智能化分析成為可能；第二是計(jì)算能力的提高，使運(yùn)用、分析這些數(shù)據(jù)成為可能，技術(shù)將越來(lái)越智能化。

因此，黃陳宏認(rèn)為，IT對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，正在從一個(gè)支撐系統(tǒng)變成決策依據(jù)。換言之，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人只有通過(guò)IT系統(tǒng)對(duì)數(shù)據(jù)的分析，才能進(jìn)行決策。

無(wú)疑，這對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)的決策流程和決策方式構(gòu)成了重大沖擊，在上述戴爾客戶(hù)調(diào)查中，有78%的公司都非常擔(dān)心完全數(shù)字化的公司對(duì)其自身構(gòu)成的挑戰(zhàn)。

麥肯錫曾經(jīng)對(duì)全球企業(yè)的數(shù)字化程度進(jìn)行過(guò)評(píng)估，評(píng)分最高為83分，最低為零分，平均分?jǐn)?shù)為33分。評(píng)判企業(yè)數(shù)字化程度的指標(biāo)包括：業(yè)務(wù)模式數(shù)字化轉(zhuǎn)型、數(shù)字化人才投入、IT系統(tǒng)在數(shù)字化過(guò)程中的作用、持續(xù)創(chuàng)新能力以及是否能做到“實(shí)時(shí)”的企業(yè)。業(yè)界認(rèn)為，如果數(shù)字化程度低于平均水平，未來(lái)2-3年內(nèi)要么被淘汰，要么企業(yè)被迫轉(zhuǎn)型。

黃陳宏舉了一個(gè)例子，就是谷歌收購(gòu)的一家智能家居硬件公司Nest，后者是一家室內(nèi)溫度控制器公司，通過(guò)與谷歌在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域資源的整合，這家公司正在顛覆傳統(tǒng)工業(yè)能效管理巨頭。這種跨界、“降維”式的打擊在數(shù)字化時(shí)代隨處可見(jiàn)。對(duì)手可能并未在視距內(nèi)，但卻對(duì)企業(yè)，乃至所處行業(yè)構(gòu)成了巨大威脅。

“技術(shù)變化太快，商業(yè)模式也變化太快?！秉S陳宏感嘆到，“站在我們的立場(chǎng)上，現(xiàn)在解決方案也成熟了，數(shù)字化轉(zhuǎn)型是不可逆轉(zhuǎn)的趨勢(shì)。企業(yè)應(yīng)該順應(yīng)這個(gè)趨勢(shì)，無(wú)論是制造，還是傳統(tǒng)工業(yè)，都能發(fā)展到一個(gè)新高度。”

在大中華區(qū)市場(chǎng)，戴爾中國(guó)4.0戰(zhàn)略也隨著集團(tuán)整合的逐步完成而深入推進(jìn)。按照黃陳宏提出的戰(zhàn)略，目前包括資金投入、創(chuàng)造就業(yè)、創(chuàng)新投資、與中科院合作研發(fā)等目標(biāo)都已經(jīng)出現(xiàn)實(shí)質(zhì)性進(jìn)展，與中科院自動(dòng)化研究所共同研發(fā)的人工智能平臺(tái)“諸葛·深知”正是為了順應(yīng)中國(guó)企業(yè)在數(shù)據(jù)處理方面、運(yùn)算方面的需求。

據(jù)黃陳宏介紹，考慮到大中華區(qū)業(yè)務(wù)的復(fù)雜性，戴爾與EMC暫時(shí)不進(jìn)行業(yè)務(wù)整合。

多元化的必要性

技術(shù)的快速迭代對(duì)于組織管理的要求也發(fā)生了較大變化，以往多層級(jí)，復(fù)雜的管理?xiàng)l線(xiàn)不得不轉(zhuǎn)變成扁平化的快速反應(yīng)組織形態(tài)。同時(shí)，為避免同類(lèi)思維帶來(lái)的“盲區(qū)”，企業(yè)內(nèi)部多元化程度也正在影響著其未來(lái)“破壞性創(chuàng)新”發(fā)生的幾率，戴爾公司發(fā)現(xiàn)，在順應(yīng)數(shù)字化變革帶來(lái)的快速迭代，多元化對(duì)于其自身發(fā)展至關(guān)重要。

人們樂(lè)意將獨(dú)特“生態(tài)系統(tǒng)”看作是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代優(yōu)秀企業(yè)的特征，而生態(tài)系統(tǒng)實(shí)際上并不止于業(yè)務(wù)層面，企業(yè)內(nèi)部的人、文化生態(tài)似乎對(duì)創(chuàng)新與變革更為重要。

戴爾亞太及日本地區(qū)多元化和包容性主管古淑芬（Sophie Guerin）告訴《英才》記者，目前戴爾企業(yè)價(jià)值觀得分是91%，行業(yè)平均水平是78%。邁克爾·戴爾多年以來(lái)一直推動(dòng)建立多元化的企業(yè)家精神。

為此，戴爾特別在內(nèi)部設(shè)置了員工資源小組（ERG），通過(guò)將不同興趣和特點(diǎn)的員工組建成一個(gè)類(lèi)似于企業(yè)內(nèi)部社區(qū)的組織，來(lái)提升企業(yè)對(duì)不同類(lèi)型員工的關(guān)注。在全球范圍內(nèi)，戴爾共設(shè)立了11個(gè)ERG，戴爾的高管作為一些ERG的主管領(lǐng)導(dǎo)（被稱(chēng)為支持者），也會(huì)經(jīng)常參加ERG的活動(dòng)。黃陳宏就是其中之一ERG：GenNext的亞太區(qū)主管領(lǐng)導(dǎo)。

“我們并非將全球的ERG策略復(fù)制粘貼在亞太地區(qū)就行了，而是要根據(jù)當(dāng)?shù)氐那闆r進(jìn)行一些調(diào)整?！惫攀绶艺f(shuō)。

據(jù)她介紹，ERG項(xiàng)目提高了戴爾員工的留存率，員工能夠更加投入工作，這不僅是對(duì)于戴爾，對(duì)于任何一家轉(zhuǎn)型過(guò)程中的企業(yè)來(lái)說(shuō)，統(tǒng)一的價(jià)值觀無(wú)疑都將減少變革過(guò)程中的阻力。

“第一是思想的轉(zhuǎn)變?！闭琰S陳宏在總結(jié)數(shù)字化轉(zhuǎn)型時(shí)所言，再是想清楚業(yè)務(wù)發(fā)展、站在競(jìng)爭(zhēng)的制高點(diǎn)以及企業(yè)流程改建。