姚瑋潔

“即便自己做了5家創(chuàng)業(yè)公司也不能算作成功，建立一個(gè)

讓公司精英都能進(jìn)行創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的平臺(tái)和機(jī)制才算成功?！?/p>

時(shí)間如齒輪般嚙合。

梁建章匆匆開完電話會(huì)議、接受采訪、見一個(gè)朋友、再趕去作一個(gè)演講。采訪遲到3分鐘，他身體微躬，有點(diǎn)抱歉：“其實(shí)我現(xiàn)在不怎么接受采訪了……”

“他確實(shí)不喜歡接受采訪?！蓖略u(píng)價(jià)：“James（梁建章英文名）很不喜歡站在聚光燈下，就喜歡一個(gè)人待著思考問題?！?/p>

正是這個(gè)喜歡獨(dú)處的、靦腆的人，2013～2015年，曾多次曝光于聚光燈前，不僅參加一些綜藝節(jié)目，甚至還為某男性時(shí)尚雜志拍了一組華麗的時(shí)尚大片。那是攜程跟對(duì)手打價(jià)格戰(zhàn)最危急的時(shí)刻，為了攜程，他狠得下心來做一些自己并不喜歡做的事情。

但是如今，他似乎又可以任性一些了。

2016年11月16日晚，攜程宣布了一項(xiàng)重大人事變動(dòng)，原CEO梁建章卸任，擔(dān)任董事會(huì)主席。孫潔出任CEO。

外界普遍猜測(cè)，梁建章退居二線，將會(huì)放手?jǐn)y程的業(yè)務(wù)。畢竟以梁建章對(duì)于人口和創(chuàng)新研究的關(guān)注，甚至最近對(duì)“周有光版拼音”提出的思考和建議，他似乎更想做一個(gè)學(xué)者。他的搭檔、曾經(jīng)的攜程創(chuàng)立者之一沈南鵬也曾說，“建章還是應(yīng)該回到學(xué)校去，很多年后，人家說起梁建章，更有可能更記住他在經(jīng)濟(jì)學(xué)上的貢獻(xiàn)。”

顯然，梁建章自己卻并不這么想。他沒有放棄學(xué)術(shù)，更不會(huì)放棄攜程?！拔矣X得你看一線二線怎么定義了，肯定要讓新的人上來，承擔(dān)更多的責(zé)任?！薄白约簳?huì)做一些更宏觀一點(diǎn)的工作，國際化會(huì)是攜程未來發(fā)展的一個(gè)新的增長點(diǎn)。” 對(duì)于如何評(píng)價(jià)此次退居二線，梁建章在接受《中國新聞周刊》專訪如是說。

剛剛繼任的孫潔也對(duì)媒體表示：“梁建章創(chuàng)建了攜程網(wǎng)，所以他是董事會(huì)主席，我將向公司董事會(huì)匯報(bào)工作。很顯然他是我的老板。”

這一次，從CEO位置上退下來的梁建章，又想在攜程搞些什么呢？

退隱

從攜程淡出，到美國讀書，梁建章覺得，2007年做出這個(gè)決定并不困難。

攜程是他1999年創(chuàng)辦的，到2006年7年時(shí)間里，攜程凈營收7.8億元，同比增長49%，占據(jù)56%的市場(chǎng)份額，排名第二的藝龍僅占18%。攜程“打著望遠(yuǎn)鏡也找不到對(duì)手”，他已經(jīng)37歲了，他必須重新考慮如何規(guī)劃自己的人生。

“做研究可以做到七八十歲，做公司不可能吧?！彼麙熘戮种飨念^銜，把CEO一職甩給當(dāng)初一起創(chuàng)業(yè)的范敏，進(jìn)入斯坦福大學(xué)攻讀經(jīng)濟(jì)學(xué)博士。本質(zhì)上看，他赴美求學(xué)，跟王石登山類似，都是在尋求人生的另一種挑戰(zhàn)。

在斯坦福大學(xué)，他幾乎是班上年齡最大的學(xué)生，企業(yè)成功后再讀學(xué)術(shù)性博士的人，美國也極其少見，大抵因?yàn)槠髽I(yè)做到這么大，總有太多事情放不下。梁建章不僅徹底放下，還過上了逍遙的日子：每天4點(diǎn)鐘放學(xué)回家，給在上小學(xué)的兒子輔導(dǎo)功課，還會(huì)四處旅游，打高爾夫球。

千里之外的攜程，更像是一個(gè)念想。每年暑假，梁建章回?cái)y程看看，之后又離開。大家都以為公司會(huì)按照既定軌道發(fā)展下去，什么都不會(huì)變。

公司確實(shí)沒變，但對(duì)手變了。

當(dāng)年攜程成功的重要因素，是梁建章奠定的“鼠標(biāo)加水泥”的工作模式，工作人員去機(jī)場(chǎng)給旅客們發(fā)卡，通過網(wǎng)絡(luò)管理預(yù)訂，網(wǎng)下建立呼叫中心，60%的交易通過電話完成。梁建章篤信這種模式的正確性，他自己曾親自去機(jī)場(chǎng)發(fā)卡。他還早早為攜程確定了精細(xì)化運(yùn)營的體系，包括6西格瑪、改造呼叫中心等，他不相信別人競爭得過攜程。

他沒想到的是，時(shí)代發(fā)生變化，以前過于依賴傳統(tǒng)呼叫中心的沉重模式在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的沖擊下已然落伍。

就在他去讀書那段時(shí)間，藝龍削弱呼叫中心發(fā)展線上交易，大打價(jià)格戰(zhàn)；去哪兒的搜索比價(jià)平臺(tái)，讓攜程機(jī)票預(yù)訂和酒店現(xiàn)付模式的價(jià)格劣勢(shì)暴露；航空公司和酒店在內(nèi)的業(yè)務(wù)支柱也開始重視自身渠道建設(shè)，試圖從對(duì)OTA的依賴中脫開。攜程的市場(chǎng)地位遭到了前所未有的挑戰(zhàn)。

董事會(huì)幾次三番要求梁建章回來，他拿不定主意，直到2012年初，一個(gè)老同學(xué)給梁建章打電話，說自己訂了攜程競爭對(duì)手的機(jī)票?！罢娴谋饶銈儽阋?，服務(wù)也不錯(cuò)”，他才意識(shí)到問題的嚴(yán)重性。

幾個(gè)月后，攜程發(fā)起了一輪價(jià)值5億美元的價(jià)格戰(zhàn)，幕后操控者就是梁建章。2013年2月，梁建章宣布正式“復(fù)出”，重新?lián)喂綜EO。他說，我回?cái)y程，不是為了名，也不是為了利，就是要和攜程的同事們一起體驗(yàn)二次創(chuàng)業(yè)的艱辛、激情和成功的快感。

梁建章回來了。他不再有娛樂活動(dòng)。他總是在每天早上6點(diǎn)第一個(gè)到達(dá)單位，很多會(huì)議早上6點(diǎn)就開始了。

對(duì)峙

開弓沒有回頭箭。梁建章回來要打的第一個(gè)目標(biāo)，就是藝龍。

在梁建章回歸前，藝龍酒店訂單速度連續(xù)七個(gè)季度領(lǐng)先攜程；如果按照這個(gè)速度，再有三四個(gè)季度，藝龍就和攜程就打平了。

2012年7月，梁建章召開攜程董事會(huì)，傳達(dá)出一條震動(dòng)業(yè)內(nèi)的消息，攜程將投入5億美元，開展低價(jià)促銷。梁建章將價(jià)格戰(zhàn)的戰(zhàn)火，徑直燒到藝龍的優(yōu)勢(shì)陣營——中低端酒店市場(chǎng)。然而，5億美元，這是攜程2011年的總營收，甚至超過了當(dāng)時(shí)藝龍整家公司的市值。

很快，藝龍CEO崔廣福公開叫板攜程“三分之二酒店比藝龍貴10%”，并向攜程CEO梁建章“約架”，要求比促銷力度和價(jià)格。

盡管咄咄逼人，但藝龍CEO崔廣福的連番放炮卻令業(yè)內(nèi)感覺到一種壯士斷腕的悲壯。崔廣福別無退路，他不止一次對(duì)記者表示：“不惜付出連續(xù)虧損的代價(jià)，坐上行業(yè)老大的交椅……在酒店預(yù)訂領(lǐng)域必須要做行業(yè)第一，行業(yè)第二沒有未來?！?/p>

攜程方面，更是持續(xù)放話：“打價(jià)格戰(zhàn)，攜程更有優(yōu)勢(shì)”，并表示在手機(jī)客戶端已完全做好長期零利潤準(zhǔn)備。

這場(chǎng)戰(zhàn)斗更像一場(chǎng)心理戰(zhàn)，意志再堅(jiān)定的人，無論怎么虛張聲勢(shì)，這么多真金白銀砸下去，難免不會(huì)心慌。

但梁建章繼續(xù)保有了他理工男的理性、冷靜、不動(dòng)聲色。一開始，公司內(nèi)部被跟進(jìn)價(jià)格戰(zhàn)這種玩法“嚇了一跳”，但分裂的聲音被小勝的果實(shí)漸漸彌合。2012年，藝龍的損失突破千億，而在2011年市場(chǎng)份額從52%下降至41%的攜程，2012年價(jià)格戰(zhàn)開始后，反而回升至47%。一位在攜程效力多年的高管說：“有James在，我們的心定了很多。”

緊接著，梁建章又把戰(zhàn)爭的矛頭指向去哪兒，他在2014年公開表示，攜程將拿出10億打價(jià)格戰(zhàn)，推出不同檔次和領(lǐng)域的零利潤旅游產(chǎn)品。去哪兒網(wǎng)CEO莊辰超則硬氣地隔空喊話：“去哪兒不怕打價(jià)格戰(zhàn)，而且可以曠日持久地競爭下去！”

又是同樣的故事。也重復(fù)了同樣的結(jié)局。

2015年，藝龍全年凈虧損同比擴(kuò)大近4倍達(dá)10.2億元，去哪兒網(wǎng)全年凈虧損73.4億元。當(dāng)然，攜程自己也從最高有10億運(yùn)營利潤到虧損1.5億元。

正當(dāng)人們還在好奇這場(chǎng)價(jià)格戰(zhàn)到底會(huì)以什么樣的形式收?qǐng)鰰r(shí)，當(dāng)年5月，攜程聯(lián)合騰訊、鉑濤投資藝龍；2015年10月，攜程投資去哪兒，攜程擁有45%的去哪兒股份；百度則出售去哪兒股份，擁有攜程25%的股份。OTA混戰(zhàn)局面戛然而止，在線旅游在機(jī)票、酒店這兩大標(biāo)品的血腥競爭走向尾聲。

時(shí)至今日，依然有很多人在抱怨：“梁建章，你為什么要回來呢？”

只是因?yàn)檫@一個(gè)人，業(yè)內(nèi)無數(shù)公司與個(gè)人的命運(yùn)全被改寫。

顛覆

重新回歸的梁建章，想在攜程實(shí)踐的，并不是幾場(chǎng)價(jià)格戰(zhàn)而已。他同時(shí)還推進(jìn)了好幾項(xiàng)創(chuàng)新，而這些是保證攜程持續(xù)盈利的重要原因。

另一方面，他認(rèn)為如果想抓住移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的機(jī)會(huì)、保持高速增長和領(lǐng)先地位，就必須進(jìn)行大刀闊斧的改革?！叭绻悴幌氡恍」绢嵏?，先來顛覆自己”，換句話說，得革自己的命。

他的第一個(gè)方向，是發(fā)力移動(dòng)端，努力把酒店、機(jī)票、火車票全部統(tǒng)一在一個(gè)APP里，提升用戶粘性。“雖然花了很多錢，但也是比較幸運(yùn)抓住了這樣一個(gè)機(jī)會(huì)，贏得了和跟競爭對(duì)手賽跑的時(shí)間?！彼f。

攜程的對(duì)手們未必沒有意識(shí)到大潮將至。百場(chǎng)匯CEO沈巍曾經(jīng)是藝龍負(fù)責(zé)無線業(yè)務(wù)的高級(jí)副總裁，他對(duì)幾年前移動(dòng)端的爭奪頗有印象：“我們當(dāng)時(shí)有兩次比較經(jīng)典的戰(zhàn)役，一是在2012年將無線的業(yè)務(wù)量的占比推升到25%，同時(shí)期攜程的數(shù)字可能是10%；二是2013年將在線訂單量當(dāng)做核心KPI，實(shí)現(xiàn)了訂單的10倍增長，一度酒店的訂單量達(dá)到了攜程的70%。”

但梁建章的回歸讓局勢(shì)急轉(zhuǎn)直下。在梁建章的主導(dǎo)下，攜程把移動(dòng)業(yè)務(wù)單獨(dú)分出去，作為獨(dú)立的事業(yè)部運(yùn)營，無線事業(yè)部的總經(jīng)理帶著800人的團(tuán)隊(duì)，拿著高于平常的股權(quán)激勵(lì)跟藝龍和去哪兒網(wǎng)開戰(zhàn)。

其次，開放平臺(tái)。換句話說，讓所有具備合法資質(zhì)的供應(yīng)商加入攜程平臺(tái)，目標(biāo)是讓用戶在攜程平臺(tái)上找到所有的產(chǎn)品，并由攜程統(tǒng)一提供預(yù)訂與售后服務(wù)。

最后，也是梁建章最為看重的，是小團(tuán)隊(duì)化創(chuàng)新。

2015年，創(chuàng)辦了15年、員工數(shù)達(dá)3萬之多的攜程，主動(dòng)把自己的大公司“拆散”，劃分成大住宿、大交通、旅游、商旅等BU（Business Unit，大事業(yè)部），向下再分出火車票、團(tuán)購、攻略社區(qū)、用車、郵輪等SBU（Small Business Unit，事業(yè)部）和更小的創(chuàng)業(yè)單位EU（Entrepreneurship Unit，現(xiàn)有汽車票業(yè)務(wù)等EU），讓各大事業(yè)部更像一個(gè)實(shí)質(zhì)上獨(dú)立運(yùn)作的公司，SBU、EU則進(jìn)行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，并設(shè)立估值、期權(quán)等激勵(lì)方式，始終保持員工的創(chuàng)業(yè)激情，避免大企業(yè)病。

“當(dāng)然，我們攜程自己還要刷一下存在感嘛，也會(huì)說給各個(gè)團(tuán)隊(duì)評(píng)估一下這個(gè)東西到底前景怎么樣，但最終我會(huì)尊重他們。”實(shí)際上，小的創(chuàng)業(yè)單位具有很強(qiáng)的激勵(lì)機(jī)制，他們做好可以獲得很多錢，做差會(huì)傾家蕩產(chǎn)，而攜程不會(huì)傾家蕩產(chǎn)。

一個(gè)成功的例子，就是攜程的火車票業(yè)務(wù)，常人看來，這個(gè)項(xiàng)目并不好開展，梁建章一開始也是這么評(píng)估的。

但火車票團(tuán)隊(duì)的員工堅(jiān)持了下來，帶來了巨大的業(yè)務(wù)流量和客戶黏性?，F(xiàn)在每天能出售幾十萬張火車票。最近，這些人又開始涉及汽車票項(xiàng)目，最高峰時(shí)每天賣出上萬張汽車票。

“這說明我們自上而下的決策也不一定對(duì)?！绷航ㄕ滦φf。

攜程還投資了很多新公司——包括同程、途牛及快捷酒店管家這樣有“純正移動(dòng)血液”的創(chuàng)業(yè)公司。這是梁建章的一個(gè)小策略。這些公司與攜程各部門保持一定的競爭關(guān)系，可以刺激他們的活力。

梁建章深知?jiǎng)?chuàng)新的重要性，在他的人生理想中，“即便自己做了5家創(chuàng)業(yè)公司也不能算作成功，建立一個(gè)讓公司精英都能進(jìn)行創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的平臺(tái)和機(jī)制才算成功”。畢竟，在這個(gè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，一切都變化得太快。沒有哪種模式可以一勞永逸。

情懷

被問及學(xué)者和企業(yè)家的身份更喜歡哪一個(gè)，梁建章沒有作出選擇。他承認(rèn)時(shí)間上有些沖突，但是自己可以犧牲業(yè)余時(shí)間。

赴美讀書時(shí)，他師從有經(jīng)濟(jì)學(xué)管理之父的愛德華·拉澤爾和諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主瑞·貝克，研究重點(diǎn)是從經(jīng)濟(jì)學(xué)領(lǐng)域出發(fā)研究創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)和人口結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系。“像攜程這樣的大企業(yè)要培育創(chuàng)新，跟一個(gè)城市或者國家培育創(chuàng)新，其實(shí)有很多可以互相借鑒?！?/p>

梁建章先是關(guān)注日本的企業(yè)創(chuàng)新為何會(huì)停滯，他發(fā)現(xiàn)，一個(gè)國家人口結(jié)構(gòu)老化后，其創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新活力會(huì)隨之衰退。國家從財(cái)政的角度考慮，為減輕養(yǎng)老負(fù)擔(dān)，延遲退休是最好的解決方式，如此企業(yè)的老年人會(huì)更多。

“我又回過頭看中國。拿到一些數(shù)據(jù)后發(fā)現(xiàn)，中國的人口問題很嚴(yán)重，人口減少得厲害。城市婦女平均每人只生不到一個(gè)孩子，農(nóng)村1.5個(gè)，平均下來每一代人比上一代減少40%?！绷航ㄕ抡f。

為了佐證自己的觀點(diǎn)，梁建章率領(lǐng)攜程高管拜訪了一些日本企業(yè)，發(fā)現(xiàn)其高層都是中老年人，年輕人則被壓在底層，幾乎沒有上升通道?！皠?chuàng)業(yè)需要年輕有沖勁，也需要人脈和資金等資源。在日本，年輕人都被壓在了下面，熬到有社會(huì)地位和資源了，人也老了，所以日本社會(huì)缺乏創(chuàng)業(yè)精神?！?

這大概是梁建章再次退位，把CEO之位讓給孫潔的原因。他希望給更年輕的人機(jī)會(huì)，至少能在自己的企業(yè)內(nèi)實(shí)踐自己的理論。攜程員工的平均年齡只有26歲，而80后和90后的總監(jiān)級(jí)員工數(shù)占比總監(jiān)級(jí)以上的整體員工數(shù)達(dá)到了1/3以上。

為了鼓勵(lì)多生，攜程還為員工提供了很多生孩子福利，“懷孕了上班報(bào)銷車費(fèi)，還費(fèi)力辦了一個(gè)托兒所?！逼髽I(yè)開辦托兒所十分不易，梁建章親自督促這件事，最終還是成了。

有一年攜程舉辦了一個(gè)33節(jié)，廣告海報(bào)的上面是鄧超的照片，旁邊寫：說走就走。下面是梁建章的照片，旁邊寫：想生就生?；顒?dòng)內(nèi)容充滿了魔幻色彩：只要定了攜程的產(chǎn)品，出去旅游生了孩子，回來就可以送獎(jiǎng)品。

顯然，梁建章更純真的一面，在于他不僅希望在企業(yè)內(nèi)部實(shí)踐自己的所言，更希望在整個(gè)社會(huì)范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)自己的家國情懷。

財(cái)新網(wǎng)人口專欄作家黃文政對(duì)《中國新聞周刊》表示，還在美國念博士時(shí)，梁建章就根據(jù)自己數(shù)年研究人口問題的感悟和心得，親自策劃導(dǎo)演，拍攝了一部關(guān)于中國人口危機(jī)的短片，片中充滿數(shù)字、圖表和邏輯分析，在2011年投放網(wǎng)絡(luò)播出。

2010年，梁建章與北京大學(xué)社會(huì)學(xué)系、社會(huì)學(xué)人類學(xué)研究所教授李建新結(jié)識(shí)，2012年合作出版了《中國人太多了嗎？》 一書，從經(jīng)濟(jì)發(fā)展、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新、大國競爭的視角，直言 “只有盡快放開生育，中國的發(fā)展才能持續(xù)”。后來，這本書又加上了黃文政的觀點(diǎn)，改名為《中國人可以多生》。

最讓黃文政感慨的，是梁建章會(huì)持續(xù)運(yùn)用自己在商界和學(xué)界的人脈，說服一些朋友傳播自己的人口觀點(diǎn)。他將自己的微博名改為“梁建章-關(guān)注人口問題”，以便網(wǎng)友通過醒目的標(biāo)簽意識(shí)到人口問題的重要性。如今，這個(gè)微博擁有67萬粉絲。

最近，梁建章又開始關(guān)注周有光版拼音，他建議隨著時(shí)代發(fā)展，拼音也應(yīng)該有更與時(shí)俱進(jìn)的微調(diào)，比如，把q改為chy，x改為shy，c改為ts，ü改為yu，用更親近現(xiàn)代英語的標(biāo)注方式讓外國人易懂，方便老外到中國旅游，也讓中國和世界的交流變得更容易。

籌謀

沒有人會(huì)否認(rèn)，梁建章是一個(gè)天才。

16歲就讀復(fù)旦大學(xué)第一屆少年班，20歲獲得美國喬治亞理工學(xué)院電腦系碩士學(xué)位，28歲擔(dān)任Oracle的中國區(qū)技術(shù)總監(jiān)，30歲創(chuàng)立攜程。梁建章的步伐無疑是緊湊的。

對(duì)梁建章最為普遍的評(píng)價(jià)，是冷靜、理性、崇尚數(shù)據(jù)和邏輯。首席運(yùn)營官孫茂華曾經(jīng)如此描述：“就好像下棋，我們一般只能想到下一步，他能考慮到后面兩三步。這可能還是和他早年的思維訓(xùn)練有關(guān)?！?/p>

這樣一個(gè)梁建章，留給繼任者孫潔的，是一個(gè)怎樣的攜程？

目前看來，盡管行業(yè)整合尚未完全結(jié)束，但攜程投資藝龍，與萬達(dá)騰訊共投同程，和皇家加勒比共同成立天海游輪，聯(lián)合首旅共同私有化如家，參股首旅酒店、眾信、東航，攜程已經(jīng)用資本方式勾畫出一幅龐大的版圖。

接下來，攜程將進(jìn)軍國際市場(chǎng)，而進(jìn)軍的先頭炮，就是投資14億英鎊收購英國最大在線機(jī)票訂購系統(tǒng)天巡（Skyscanner）、投資印度最大旅游在線企業(yè)Make My Trip，投資美國三家地接社，讓攜程成為覆蓋全球一半人口的大平臺(tái)。

對(duì)天巡的收購是梁建章的得意之筆，他認(rèn)為，如果天巡能夠跟攜程強(qiáng)大的產(chǎn)品和服務(wù)能力對(duì)接，將提升攜程的全球競爭力。可以推斷，梁建章的野心已經(jīng)不局限于國內(nèi)，他已經(jīng)把目標(biāo)設(shè)定為世界級(jí)的OTA巨頭。

剛剛過去的2016年攜程年會(huì)，梁建章說：人的物質(zhì)需求總會(huì)飽和，精神需求則不會(huì)，旅游就是一種精神需求，而且是人類“唯一昂貴的精神需求”，而他“要讓攜程為全世界人民帶來更幸福的旅行”。

梁建章有這個(gè)底氣，畢竟，國內(nèi)已無對(duì)手，很多業(yè)務(wù)也都實(shí)現(xiàn)了國際領(lǐng)先?！皬氖兄档绞姓悸?、研發(fā)投入上，我們都是世界前三，即使有業(yè)務(wù)跟國際一流有差距，但總體也是亞洲領(lǐng)先的。”梁建章說。

為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，他還不能太過隨心所欲。

以前，很多媒體都覺得梁建章是個(gè)很難搞的采訪對(duì)象，經(jīng)常會(huì)有這樣的聲音出現(xiàn)“為什么我采訪梁總的時(shí)候，總覺得他在走神？”最終大家達(dá)成了共識(shí)：因?yàn)榱航ㄕ绿斆?，所以普通人很難跟上他的思維。

攜程創(chuàng)始人之一季琦評(píng)價(jià)他：木木的，訥訥的，就像個(gè)書呆子。一起出去吃飯，一會(huì)包丟了，一會(huì)衣服丟了，都是我?guī)退麚鞏|西、找東西。

這大概是天才的通病，對(duì)于瑣事和人際關(guān)系漠不關(guān)心。

但47歲的他，明顯增加了處事的智慧，他深知要實(shí)現(xiàn)自己最宏偉的目標(biāo)，不是靠天賦就足夠。

比如，盡管他自己更想逐漸淡出公眾視野，但一些場(chǎng)合需要他刷臉時(shí)，他愿意出現(xiàn)在公眾面前，哪怕只說幾句話。

采訪過程中他不僅會(huì)主動(dòng)開幾個(gè)玩笑，還會(huì)在采訪意猶未盡但必須離開時(shí)，很耐心地說：“要不我再讓你問最后三個(gè)問題吧。”

十年的時(shí)間，梁建章顛覆的不僅是攜程，也包括他自己。