劉祥龍

【摘要】施工安裝企業(yè)基本成為供電公司系統(tǒng)的支柱產業(yè)，既承擔高標準、高效率、高質量建設電網工程的任務，還是創(chuàng)收創(chuàng)效的主要業(yè)務來源，其巨額的工程造價和電力工程建設本身的嚴肅性，成本管理不容忽視。在積累多年經驗的基礎上，施工安裝企業(yè)逐步將單項工程成本控制作為經營管理的核心。本文以日照陽光合源電力工程公司為例（簡稱合源工程公司），從投標預算、采購分包、合同審批、強化責任、工程管控、檔案歸集等方面，介紹了單項工程成本控制的實踐，以期為降低工程項目成本提供借鑒與參考。

【關鍵詞】施工安裝 單項工程 控制體系

一、引言

施工安裝類企業(yè)是供電系統(tǒng)集體企業(yè)中的支柱產業(yè)，無論從單體工程造價還是營業(yè)收入總量，都值得重視。成本管控稍有疏忽，就會對集體企業(yè)經濟效益產生重大影響。同時電力工程建設備受社會和政府部門關注，近年來幾次大的審計檢查，往往都延伸到集體企業(yè)。成本項目列支的合理性、合規(guī)性成為影響電網企業(yè)形象的敏感因素，必須加強工程項目的全過程成本管理。從當前項目建設流程看，成本管控從項目中標簽約開始就要介入，并貫穿于施工準備、現場施工、直至竣工驗收等全部過程和各個層面。單項工程全過程控制改變了過去匯總核算和大鍋燉的現狀，不僅能綜合反映施工企業(yè)內部的生產經營活動，確保企業(yè)按照獨立項目分別核算工程收支、計算盈虧情況、實施過程管控，而且能及時分析不同項目的優(yōu)勢、劣勢，有利于揚長避短，增強外部市場競爭力，從而提高企業(yè)獲利水平。

二、施工安裝企業(yè)單項工程成本管理現狀分析

目前企業(yè)在項目成本管理中基礎工作不精細，缺乏科學有效的全面控制，成本核算人員對施工狀況不了解，施工管理人員成本管理意識不到位，施工操作人員只追求施工進度，而且外部隊伍龐大。但從業(yè)人員整體素質不高，導致管理粗放，效益核算和施工過程脫節(jié)，單體成本核算管控不力，公共費用隨意分攤，造成成本控制不嚴，財務信息不真實。

（一）不能適應電力體制改革和市場競爭需求

隨著電力市場競爭日益激烈和電力體制改革不斷深入，電力施工市場已經放開，全面實施了電力工程建設項目招投標制，凡符合資格要求的施工隊伍均可參與工程施工投標。投標企業(yè)數量激增，競爭手段復雜多樣，電力施工企業(yè)的行業(yè)壟斷不復存在，電力施工單位經營形勢日益嚴峻，面臨極大挑戰(zhàn)。為維持企業(yè)生存并促進企業(yè)持續(xù)發(fā)展，重視投標工作，加強投標前的成本預測，提高中標率，已成為目前電力施工企業(yè)拓展生存空間的有效途徑。

（二）成本管理制度缺乏科學性

電力施工企業(yè)在承接工程項目時，忽視了工程實施過程中可采取的技術性操作，項目核算的成本沒有將與工程項目有直接關系的安全成本、技術成本和質量成本，納入項目成本控制的范圍。電力施工安裝企業(yè)區(qū)別于一般建筑施工企業(yè)，其施工成本貫穿于整個安裝工程始終，并且存在工期長、成本管理范圍大的特點，一定程度上加大了公司成本管理難度。施工安裝企業(yè)項目成本管理者，不能全面、系統(tǒng)、準確地了解項目成本控制的真實性和實效性。

（三）不能充分調動人員積極性，缺失約束和激勵機制

部分員工認為成本控制是管理者的事，與自己的實際工作沒有關系。工人在施工過程中并未將成本管理意識與所做工作高度融合，沒有從公司利益出發(fā)，由于工作疏忽出現成本失控的情況時有發(fā)生，造成項目成本的不可控。

三、施工安裝企業(yè)單項工程成本全過程控制實踐

單項工程成本管理并不單純是財務部門的業(yè)務，而是涉及企業(yè)全員、全過程的管理行為。構建單項工程成本控制的全過程體系見圖（1），采取相應措施控制不必要支出，向管理要效益，降低企業(yè)項目成本，增加盈利空間，實現企業(yè)的價值增值。

（一）精益管理，提高單項工程預算準確率

1. 工程投標精益化管理，提升工程項目中標率

建立投標組織保障體系，企業(yè)根據自身的經營特點，結合現有的經營資源與發(fā)展方向，完善投標管理體制，按照工程項目招投標制度規(guī)定，規(guī)范投標活動和標書編制工作，收集工程項目各類信息，建立投標資源數據庫，為工程項目投標活動服務。建立投標文件檢查審核制度，開展工程投標內審，投標文件編制工作在工程項目開標前3天完成。公司召開由總經理和技術管理人員參加的工程投標內審會，審查工程商務標書、技術標書、投標報價等內容，對投標文件進行全面整理、校對，嚴格履行工程投標資料流轉手續(xù)，真正做到投標資料過“五關”。建立施工組織設計方案庫，結合現有業(yè)務中按“基建、配網、小區(qū)配套”等工程類別的劃分，重點編制技術標書通用模板，在確定單項工程報價時，參照方案庫，研究形成一個比較合理的報價，作為單項工程報價的基準，綜合運用各種信息確定單項工程最終投標報價。最后，圍繞中標率，在工作中制定明確的責任制度，建立以激勵為主導的考核獎懲機制，真正做到有獎有罰，實現投標工作的精益化管理。見圖（2）。

2.加強單項工程納稅籌劃，選擇合理計稅方式

財務部門主動與技術經濟部門及施工項目組進行聯(lián)系，根據單項工程預算情況確定項目合理稅負率，選擇最佳計稅方式，合理降低企業(yè)稅負。根據“營改增”實施條例規(guī)定，2016年5月1日前已簽合同的老項目，可以采用一般計稅，也可執(zhí)行簡易計稅。營改增后甲供材及清包工的項目，目前稅務部門未明確供材額度，可以采用簡易計稅，也可選擇一般計稅。采用一般計稅的項目，工程物資材料、分包工程可以進項稅抵扣，其額度多少是選擇納稅方式的主要因素，因此，在工程實施前從單項工程整體出發(fā)，財務部協(xié)同技術經濟部門對工程項目的預計稅負進行估測，計算稅負臨界點，確定中標工程適用稅率，對比后選定計稅方式。兩種計稅稅負為：

a.執(zhí)行簡易征收應交稅額=（預算總價-分包額）÷1.03 ×3%

b.執(zhí)行一般征收應交稅額=預算總價÷1.11×11%-預計取得增值稅專用發(fā)票的分包總額÷1.11（或1.03）×11%（或3%） -物資采購額÷1.17×17%

稅負臨界點舉例：結算額100萬元，分包工程額20萬元，增值稅專用發(fā)票材料費÷（預算總價-預計取得增值稅專用發(fā)票的分包總額）>48.16%，即購進設備材料費占預算總價扣除預計取得增值稅專用發(fā)票分包比重大于48.16%時，選用一般計稅。設備材料費比重越大，稅負越輕。見圖（3）。

3.編制單項工程成本預算，指導工程項目支出

工程項目中標后，技術經濟部根據單項工程的成本類型以及成本管理情況，分析企業(yè)的施工能力和管理水平，結合項目的施工條件、機械設備、人員素質等情況，參照中標價對項目的成本目標進行預測，制定較為可行的實施性方案，再綜合項目所處的環(huán)境，按照項目的特點，根據項目的實際情況作出正確預測，確定工、料、機及間接費的控制標準，同時確定經濟工期，完成管理費的目標控制。在分析類似項目成本資料的基礎上，對新項目進行成本估算，最終形成項目目標成本，用于控制項目實施過程中的費用支出。

（二）集中采購，發(fā)揮規(guī)模及稅收效應

1.集中采購物資，規(guī)避物資供應風險

工程需要的物資材料，報物資招標管理部門進行集中采購，能夠充分利用規(guī)模效應，增加與供應商談判的優(yōu)勢，最終達到降低采購成本目的，實現中標物資合理低價最大化，有效控制項目設備材料成本。省公司物力集約化全面推開后，該項優(yōu)勢將更加明顯。同時，物資招標部門通過構建供應商資信評價體系，全面把握物資供應商的信息，可以選取資信水平高的供應商，既保證了工程物資質量，降低了物資風險，并且通過集中采購還可實現工程物資及時配送，從而保證了工程進度。

2.規(guī)范采購管理，最大限度取得進項抵扣稅額

“營改增”后，企業(yè)自主采購物資材料，合理選擇一般納稅人或小規(guī)模納稅人為供應商。應高度重視增值稅抵扣鏈條的完善，做好物資入庫環(huán)節(jié)的把控，通過物資入庫，可以進行相應的進項稅額抵扣，后期再根據單項工程計稅方式確定能否抵扣，即使用于簡易計稅或者非應稅項目，通過出庫進項稅轉出，也能夠起到延遲納稅的效果。

工程物資是抵扣稅的主要來源，如何取得物資供應、分包的增值稅專用發(fā)票，效果明顯不同。一般計稅工程項目盡量減少分包商供材，盡可能自主采購物資并索取增值稅專用發(fā)票，如果由分包商供材，分包商應按照建筑勞務與供應物資分別開具增值稅專用發(fā)票，工程物資與分包是否全部取得增值稅專用發(fā)票，直接影響稅負，見下表：

（三）規(guī)范分包，提升企業(yè)風險應對能力

1.構建分包商資信評價體系，降低分包風險

嚴格按照《國家電網公司電網建設工程施工分包管理辦法》規(guī)定，加強對分包商的管理，構建分包商資信評價體系。在工程建設期間定期對分包商進行包括安全、質量、費用、文明施工等方面的考核評價，實現動態(tài)管理。通過構建分包商“準入—評價—考核”資信評價體系，選擇和培養(yǎng)誠實信譽優(yōu)、隊伍素質高、施工能力強的分包商，降低項目履約方面存在的風險。在進行分包商選擇時，組建包括法律、財務、工程、人資等相關人員的分包商招標小組，對潛在投標人的綜合能力進行審查評價，根據擬建項目的特點，結合審查評價結果選擇最佳分包商。選中以后將分包人員納入施工班組，實行與本單位員工“無差別”管理。組織分包商參加工圖會檢、設計交底、工地例會、工程質量競賽、工程創(chuàng)優(yōu)等活動。嚴格按規(guī)范組織施工，對隱蔽工程等關鍵工序（部位）進行過程控制，對專業(yè)分包商采購的工程材料、配件進行檢查，降低分包風險。

2.及時取得工程分包發(fā)票進行稅額抵扣

加強分包結算管理，按合同約定及時辦理驗工結算手續(xù)，并取得分包方開具的增值稅專用發(fā)票，簽訂的工程分包合同中，堅持先開票后付款的原則，明確分包方提供發(fā)票的類型、適用稅率及提供時間。嚴格按合同約定及時對分包方現場已完工程進行驗收、計價，杜絕驗工計價滯后，避免分包方因建筑安裝企業(yè)原因造成發(fā)票開具不及時。對分包工程中的主要材料、設備采取自主采購的方式，直接取得17%的增值稅專用發(fā)票，抵扣較高的進項稅。對部分預計不能取得增值稅專用發(fā)票的材料費、設備租賃費等納入分包范圍，由分包方統(tǒng)一開具增值稅專用發(fā)票，從而抵扣進項稅。選擇勞務分包時，應當重新確定勞務分包隊伍選擇方式，原則上選擇具有專業(yè)資質的單位簽訂勞務合同，以便取得增值稅專用發(fā)票增加進項抵扣。勞務分包若為小規(guī)模納稅人，在與分包方進行合同價格談判時，合理地降低分包單價，彌補由于進項稅抵扣率降低帶來的損失。

（四）嚴格審核把關，規(guī)避合同管理風險

工程項目實施過程中發(fā)生的勞務分包、工程分包、業(yè)務咨詢、技術服務等各類成本費用，都需要依法訂立分包或服務合同。對采購與運費、材料采購與勞務分包、設備租賃與專業(yè)分包等不同稅率的業(yè)務要合理籌劃、適當分簽，為取得最高稅率的進項發(fā)票創(chuàng)造條件，努力降低納稅負擔。嚴格合同簽訂審批，管控合同條款風險，組織審計監(jiān)察、安全質量、技術、物資、財務等相關專業(yè)人員進行合同評審。合同簽訂前，結合項目自身特點和對方資質等認真研究每項條款，明確雙方權利義務，防止出現異義，分析潛在風險，提出解決應對方案。合同簽訂過程中，要對價款調整的依據、程序、范圍以及設計變更、材料價格、現場簽證的簽發(fā)作出明確規(guī)定，合理降低工程造價。合同簽訂后，要對招標文件、會議紀要、雙方信函、合同變更、工程保險等資料進行整理，形成完整的資料。見圖（4）。

（五）加強考核，形成全面項目成本管理格局

加強業(yè)績考核力度，建立和完善責任成本中心。項目經理為項目總合同、分合同的具體執(zhí)行者和管理者，是工程項目第一責任人，對工程項目的經濟效果負完全責任。工程成本管理是全員全過程管理，企業(yè)全體成員都擔負著成本管理責任。工程項目管理部門建立完整的項目登記資料，工程的編號、名稱、開工竣工日期、合同總金額、預計總成本等都要包括在內，作為對工程全過程管理的牽制。對施工過程中發(fā)生的變更及特殊事項不斷完善，充分發(fā)揮責任成本中心的效能，嚴格執(zhí)行考核制度，獎罰分明，形成全方位、全過程、全員參與的項目成本管理格局，保證項目各項費用控制在總成本范圍內。

（六）重視過程銜接，提升項目成本控制能力

開展技術培訓，營造良好的學習氛圍，提高施工人員專業(yè)技術能力，鼓勵員工進行科技創(chuàng)新。促進施工中技術成本的節(jié)約，科學合理地安排機械設備，嚴格控制機械設備使用成本。加強物資材料過程監(jiān)控，在材料使用過程中，項目部要先提交材料使用計劃，經管理部門審核批準。供應部門要嚴格材料的收發(fā)程序和手續(xù)，根據工程進度合理安排材料進場時間，減少材料搬運費和場地租賃費，對施工過程的材料結余，及時辦理材料退庫手續(xù)，避免材料浪費，合理降低材料成本。財務人員要對施工過程中成本進行全過程控制，準確掌握，及時跟蹤，真實反映項目的發(fā)生成本。企業(yè)工程管理業(yè)務部門負責按照施工合同約定，及時向甲方收取工程款項，并將收款憑證送交財務部門記賬。財務部門收到相關業(yè)務部門交送收款憑證時，應根據企業(yè)內部結算審批權限與工作流程，在復核單項工程編號名稱、收款金額、施工進度、付款人信息等內容無誤后予以付款，并及時入賬。超預算支出部分嚴格預算調整程序，并按規(guī)定進行預算外支出審批。單項工程竣工后，財務部門應按照單項工程的結算結果，將未入賬的應收工程款、工程質保金、應付分包工程款、應付設備質保金等內容及時入賬。

（七）及時結算，確?？⒐Q算的正確完整性

業(yè)務部門對單項工程發(fā)生的實際成本進行跟蹤管理，年末對未完成的單項工程尚需發(fā)生的成本進行可靠估計，按照與甲方簽訂施工合同的約定，及時確認單項工程完工進度并進行期間結算。將成本估計結果、工程進度及結算結果書面通知財務部門，做好工程過程結算，確保結算進度與工程施工進度相匹配。工程竣工后15日內提報竣工結算，30日內完成項目成本結算。項目部門對中標預算、材料實際耗用、人工費用等進行分析，查找漏缺項，確保工程竣工決算的正確性、完整性。

（八）積累工程資料，完善項目目標成本庫

1.加強工程項目全過程資料歸集

單項工程施工檔案是指工程項目從承攬到竣工全過程中形成的，具有保存價值的文字、圖表以及聲像載體等材料。主要內容包括項目前期材料、設計方案、概算書、預算書、結算書、各類業(yè)務合同、監(jiān)理日志、竣工驗收等材料。企業(yè)工程檔案按照“職能分管、集中歸檔”原則進行管理。與工程管理相關的業(yè)務部門，按照內部管理職責與流程，分別保存權限范圍內涉及工程管理的有關檔案資料。公司內部明確責任部門，負責工程建設全過程檔案的集中歸集，并指導、督促各工程項目部做好日常歸集工作，工程項目檔案要專柜存放、嚴格管理，防止遺失、損壞和泄密。

2.不斷完善工程項目標準成本庫

竣工工程造價資料對未開工項目成本預測有極其重要的作用，也是編制項目標準成本的重要基礎。工程造價資料積累工作不僅是原始資料的搜集，還必須經過加工、整理。資料的搜集不是僅停留在設計概算和施工圖預算上，同時還立足于典型竣工工程，進行解剖分析，通過投標價、合同價、企業(yè)內部經濟考核指標、竣工決算等資料，將竣工決算價與投標價、合同價、企業(yè)內部經濟考核指標、預算價進行分析對比，使造價資料能真實反映企業(yè)的施工能力和管理水平，直至形成具有競爭力的企業(yè)定額。

四、施工安裝企業(yè)單項工程成本全過程控制成效

日照公司在施工安裝企業(yè)中實施單項成本全過程控制，建立了完善的項目成本全過程控制管理體系，實現了企業(yè)治理與財務控制的有機結合，提升了工程中標率，降低了工程項目成本，有效提高了職工的工作積極性，改善了企業(yè)經營管理水平。

（一）提升工程投標質量，提高了市場占有率

2015年平均中標率92%，在省公司第六批施工招標活動中，以精準的報價和高質量技術標書擊敗省內強勁競爭對手，中標220千伏源河等6項輸變電工程，一次性中標總額高達6626萬元。小區(qū)配套工程在政策性強制開放50%市場的嚴峻形勢下，仍取得85%中標率。促進了企業(yè)的經營管理，使其在激烈的市場競爭中取得勝利，站穩(wěn)腳跟，為企業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展奠定了良好的基礎。

（二）抓住關鍵控制點，提升了企業(yè)經營效益

根據經營特點，結合企業(yè)經營資源與發(fā)展方向，建立了項目成本全過程控制體系，完善了項目成本控制管理體制，抓住每個環(huán)節(jié)中成本控制的關鍵點，采取相應措施控制不必要的支出。通過引用各種新工藝、新技術，實現了施工過程中技術成本的節(jié)約，降低了項目成本，實現了企業(yè)價值增值。

（三）加強創(chuàng)新管理，造就了高素質工程隊伍

項目成本實施全過程控制，對電力施工人員和電力施工管理人員的業(yè)務素質水平提出了更高要求，通過積極開展施工人員技術培訓，倡導和鼓勵全體員工學習業(yè)務知識，員工積極參與企業(yè)發(fā)展。2016年提出109項有利于企業(yè)發(fā)展的“金點子”、23項專利發(fā)明、9項申報技術革新，取得直接經濟效益580萬元。有20名員工榮獲2016年度“技術能手”，造就了一支專業(yè)技能強、吃苦耐勞、精干高效的專業(yè)施工隊伍，企業(yè)發(fā)展能力持續(xù)增強。

（四）加強精益化管理，增強了企業(yè)市場競爭力

合源工程公司在為集體企業(yè)創(chuàng)收創(chuàng)效的基礎上，為山東電網建設和日照市的經濟發(fā)展作出了突出貢獻，通過了質量/環(huán)境/職業(yè)健康安全/施工“四標一體”綜合管理體系認證，多次受到市政府和公司系統(tǒng)的表彰。公司先后獲“中國安裝工程優(yōu)質獎”“泰山杯”獎；“國家電網公司華北區(qū)域項目管理流動紅旗”和中國安裝工程優(yōu)質獎；省公司“流動紅旗”；連續(xù)多年獲得山東省電力企業(yè)協(xié)會“安全文明生產先進單位”稱號，國家電網公司輸變電優(yōu)質工程獲獎率100%。

五、結論

單項成本控制在電力施工企業(yè)項目目標管理體系中處于十分重要的地位。日照陽光合源電力集團開展項目成本全過程控制，從細微處入手，將企業(yè)治理與財務控制有機結合起來，抓住生產流程每個環(huán)節(jié)中成本控制的關鍵點，節(jié)約挖潛，有效地降低了工程項目成本。在員工中積極組織開展教育培訓活動，提高了電力施工人員和管理人員的業(yè)務水平，造就了一支高素質的安裝施工隊伍。合源工程公司自實施單項工程成本全過程控制以來，采用先進的管理理念和管理手段，優(yōu)化了資源配置、合理降低了工程項目成本，將企業(yè)治理與成本控制有機結合起來，提高了企業(yè)的核心競爭力。

參考文獻

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