糜豐

14年向前奔跑，詩尼曼證明了一種可能性：無論外部競爭多么激烈，只要堅持自己的初心和方向，終會厚積薄發(fā)，一躍而起。

廣州番禺，蓮花山下，獅子洋畔，制造企業(yè)星羅密布。

即便是傳統(tǒng)制造業(yè)和實體經(jīng)濟略顯蕭條的當(dāng)下，這里仍然有不少工廠開足馬力，夜以繼日地生產(chǎn)。作為國內(nèi)最知名的定制家居品牌之一，詩尼曼的智造車間正在利用全自動信息化生產(chǎn)線，應(yīng)對全線飄紅的客戶訂單。

長期以來，定制家居是一個野蠻生長、技術(shù)壁壘有限的行業(yè)，然而詩尼曼這家發(fā)軔于珠江之濱的企業(yè)，卻在十來年間，把家居玩出了萬千花樣，從一個小作坊變成在全國擁有上千家專賣店，產(chǎn)品與口碑俱佳的明星級企業(yè)。

這樣一家企業(yè)，背后究竟隱藏著怎樣一位企業(yè)家，以及怎樣一種力量？

一針捅破天

解讀今年50歲的辛福民，以及擁有14年歷史的詩尼曼，可以放在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)如何在新環(huán)境中重新崛起的大追問中。

2003年，靠賣紗窗起家的辛福民，懷揣20余萬元創(chuàng)建定制家居品牌詩尼曼。與當(dāng)時很多洗腳上田、白手起家的家居行業(yè)老板不同，辛福民受過良好的教育，做過高校教師，干過房地產(chǎn)和互聯(lián)網(wǎng)，學(xué)歷背景和職業(yè)經(jīng)歷決定了他的格局夠大，視野夠廣闊。

基于此，詩尼曼成立之初，辛福民就選擇了由高打低，用“定制”進行降維攻擊。

彼時，家居市場并無“定制”概念，成品家具是顧客的主流選擇，而帶有“定制”元素的木工家具，卻因為受到生產(chǎn)周期和生產(chǎn)效率制約，無法在市場有更大的作為。辛福民敏銳地察覺到，在消費升級趨勢下，滿足顧客個性化需求的定制化產(chǎn)品一定是家居市場爆發(fā)的方向。

于是，辛福民單點突破，把“定制衣柜”作為“針尖”，想要一針捅破天。詩尼曼第一個門店面積不到100平方米，樓上辦公，樓下賣貨，員工僅有四名。沒有人想到，這個毫不起眼和默默無聞的小門店，日后會成為中國定制家居領(lǐng)域的明星品牌。

事實上，從創(chuàng)業(yè)者到企業(yè)家的氣象轉(zhuǎn)換，沒有人能一蹴而就，甚至一開始就要面對企業(yè)生存的壓力。

詩尼曼初創(chuàng)階段，進賣場，只有犄角旮旯，參加展會，被歸入五金建材類別……凡此種種，辛福民沒有任何怨言，而是抱著“好產(chǎn)品自然會說話”的堅定信念，帶領(lǐng)員工埋頭苦干。此后數(shù)年間，憑借著高性價比的衣柜產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)服務(wù)，詩尼曼在廣州站穩(wěn)了腳跟。

然而，辛福民并不滿足，他想要詩尼曼成為一個家喻戶曉的全國知名品牌。

2008年，金融危機襲來，辛福民卻做了一個大膽的決定—擴大產(chǎn)能，從占地兩畝的工廠搬到一個占地22畝的工廠。當(dāng)時很多人并不理解辛福民的這種“冒進”，殊不知，這種逆勢而為的底氣，其實來自于辛福民對行業(yè)的信心。

危機背后是生機，事實證明，辛福民是對的。定制家居正在不斷蠶食著傳統(tǒng)成品家具的市場份額，并逐漸發(fā)展為一個新的細(xì)分市場。詩尼曼擴大產(chǎn)能后，很快便以凌厲之勢席卷南粵，繼而劍指全國。

5年后的2013年，詩尼曼再次上演了戰(zhàn)略性勝利的好戲碼，斥資建成占地150畝的番禺生產(chǎn)基地，并引進智能化生產(chǎn)線，使產(chǎn)能再次擴大了數(shù)倍。這一舉措的直接結(jié)果是，詩尼曼連續(xù)4年增速超過70%，經(jīng)銷商數(shù)量發(fā)展至上千家。

何以得天下

“企業(yè)想要長久發(fā)展，就必須讓你的經(jīng)銷商賺錢！”辛福民的話擲地有聲。

很多傳統(tǒng)企業(yè)的經(jīng)銷體系，廠商是割裂的，廠家只是把經(jīng)銷商作為渠道和終端。在固化思維之下，一些廠家為了完成銷售指標(biāo)不斷向經(jīng)銷商壓貨，讓其苦不堪言，有的甚至與經(jīng)銷商爭奪利益。

相比之下，詩尼曼始終將經(jīng)銷商的利益放在首位。在辛福民看來，詩尼曼不只是品牌，更是經(jīng)銷商與消費者溝通服務(wù)的平臺。只有服務(wù)好經(jīng)銷商，才能更好地服務(wù)消費者。

具體而言，詩尼曼圍繞經(jīng)銷商提供了一套堪稱“全程保姆式”的服務(wù)體系，涵蓋店面選址、人員培訓(xùn)、市場推廣、渠道引流等。另外，詩尼曼還成立了商學(xué)院，全國巡回對經(jīng)銷商團隊進行針對性培訓(xùn)和指導(dǎo)，傳授經(jīng)營管理之道。

辛福民認(rèn)為，“給經(jīng)銷商真正的幫助是輸出方案、輸出團隊，一起戰(zhàn)斗。”

比如，有的經(jīng)銷商不擅長營銷，詩尼曼就會派出市場營銷人員協(xié)助經(jīng)銷商制定推廣方案，組織促銷活動;有的新經(jīng)銷商缺乏經(jīng)驗，突然遇到大批量訂單時手足無措，詩尼曼便會立即抽調(diào)設(shè)計和安裝人員“江湖救急”;又比如，為了杜絕總部與經(jīng)銷商爭利，無論是在詩尼曼自營電商平臺“家居100”，還是在天貓、京東旗艦店，消費者購買任何一款產(chǎn)品，都必須點擊進入所在區(qū)域的實體店下單，采購和服務(wù)由當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商完成。

雖然這種全程保姆式服務(wù)比其他廠家付出得多，但這恰好體現(xiàn)了詩尼曼的決心，要讓各地的經(jīng)銷商變得優(yōu)秀，使其擁有強大的獲單能力和銷售能力，享受品牌和業(yè)務(wù)增長的紅利。

這種“共生”關(guān)系帶來的是雙贏，對于詩尼曼來說，一支素質(zhì)高，戰(zhàn)斗力強的經(jīng)銷商隊伍，可以強化終端能力。反之對于經(jīng)銷商來說，抓住一個優(yōu)秀品牌不僅能賺錢，還能讓他們在初創(chuàng)階段少走彎路，少繳“學(xué)費”。

經(jīng)銷商王文強對此深有體會。早在2011年，王文強就加入詩尼曼成為山東濟寧地區(qū)的經(jīng)銷商，一個80平方米的門店，一年銷售額達到1 200萬元。躺著賺錢的日子讓王文強有些找不著北，辛福民便鼓勵他不要小富即安，要有更大的愿景。在詩尼曼總部的支持下，王文強2014年進軍濟南市場，3年時間開了3家門店，并創(chuàng)造了月銷售額300萬元的佳績。

回歸商業(yè)的初心

一家企業(yè)的風(fēng)格，往往就是這家企業(yè)老板的風(fēng)格。以此為維度，我們可以更好地理解詩尼曼以及它所釋放出的穩(wěn)健感。

外界看辛福民，覺得他是行業(yè)里的學(xué)院派，一方面善于思辨，另一方面卻低調(diào)務(wù)實，步步為營。而辛福民審視自己，卻認(rèn)為他只是遵循了最基本的商業(yè)規(guī)律而已。

辛福民時常會想起小時候在山東農(nóng)村老家生活的場景：肥沃的土地上，母親辛勤地耕種，施肥，在泥土芳香中收獲豐碩的果實。對標(biāo)詩尼曼經(jīng)營管理之道，辛福民將其總結(jié)為四個字：“萬物生長”。

事實上，詩尼曼在發(fā)展過程中的確做到了穩(wěn)健與有序，既沒有“拔苗助長”，也沒有“打激素”。比如，詩尼曼不打價格戰(zhàn)，而是注重對經(jīng)銷商的培養(yǎng)，讓他們參與到詩尼曼的整個生態(tài)體系中去;又比如，詩尼曼從不做花里胡哨的營銷，因為開店速度和銷售額的飆升就是最好的廣告;詩尼曼甚至很少講C2M、F2C、柔性供應(yīng)鏈等熱門概念，因為在經(jīng)銷商看來，詩尼曼雄厚的設(shè)計實力和工廠實力，就是好產(chǎn)品的保證。

在公司治理方面，辛福民提出了“分好錢，分好權(quán)，有愿景”，讓各級員工、經(jīng)銷商不僅成為了詩尼曼的“利益共同體”，更是一種“命運共同體”。

世間的真理都是樸素的，而支撐一門持久生意的商業(yè)思想也是樸素的。從一個人內(nèi)心深處流出來的真情，是可以流入到另一群人內(nèi)心深處去的。多年來，詩尼曼和員工、經(jīng)銷商確實形成了同心圓與手足情的關(guān)系，辛福民重感情，經(jīng)銷商也感恩詩尼曼為他們帶來的改變。

萬物生長。中國定制家居行業(yè)，大風(fēng)正在過境。

2016年，詩尼曼啟動了“大電商，大家居，智能化制造”戰(zhàn)略，進軍門窗、櫥柜以及全屋定制，形成多元化、全方位的定制家居產(chǎn)業(yè)格局。而簽約“國民媳婦”海清作為形象代言人，更是將詩尼曼品牌建設(shè)推向了新的高度。

未來已來，辛福民已經(jīng)做好了準(zhǔn)備。