向琳

傳統(tǒng)印刷業(yè)曾是一個被互聯(lián)網(wǎng)“遺忘”的地方，直到陽光印網(wǎng)出現(xiàn)。作為國內最大的印刷和定制品電商平臺，它卻沒有一臺自己的印刷設備。

2016年雙11，天貓6.57億件包裹散向大江南北。而其中十分之一的包裝材料，6 500萬件，出自同一個地方——陽光印網(wǎng)。

時間倒推一個月，陽光印網(wǎng)CEO張紅梅指揮團隊進入備戰(zhàn)模式：供應商機器24小時不停歇運轉;用戶ERP系統(tǒng)直接接入平臺，從下單、生產、質檢，到物流、交貨、付款，全程可視化;為滿足客戶多地倉儲、物流需求，陽光印網(wǎng)簽約供應廠商甚至作為“臨時倉庫”，幫客戶囤貨……

作為國內最大印刷和定制品電商平臺，陽光印網(wǎng)整合國內近萬家印刷廠商，為30萬家企業(yè)用戶，提供超過1 500個品類的采購服務，卻沒有一臺自己的印刷設備。

傳統(tǒng)印刷業(yè)曾是一個被互聯(lián)網(wǎng)“遺忘”的地方，雖然市場規(guī)模上萬億元，但印刷批量小、定制化需求高;中間環(huán)節(jié)多、標準化程度低，導致成本高、利潤低。

深諳傳統(tǒng)印刷業(yè)痛點的張紅梅，利用平臺集中碎片化需求、打通上下游、整合產業(yè)鏈，激活了整個印刷行業(yè)。

十年等風

上世紀90年代末某天，張紅梅領導的印刷廠正上演一場激烈的爭執(zhí)。

幾個中層領導建議購置一批滾筒印刷機?！爸灰独夏鸽u，一定能下蛋”，“老母雞”是重資產設備，“蛋”是訂單。年銷售額4億元，張紅梅的印刷廠已躋身廣東印刷業(yè)“四小龍”之列，而硬件投入是企業(yè)擴張的重要途徑。

“不投”，25歲的張紅梅給大家算了一筆賬：滾筒印刷機投入不菲，折舊更是可怕，十年內賺不到錢，要賺也是十年后的錢。

“十年后，互聯(lián)網(wǎng)將改變行業(yè)?！?/p>

張紅梅覺得印刷廠“以產定銷”的模式很“笨重”。印刷廠印多少賣多少，機器做出來什么就賣什么。嗅覺敏感的張紅梅意識到，國內正興起的互聯(lián)網(wǎng)技術，將促進廠商與客戶間信息透明化，也將加劇廠商間的競爭。

在未來，“以需定產”才會成為主流模式：客戶訂多少，印刷廠就生產多少;客戶有什么樣的需求，印刷廠就生產什么樣的產品。

為此，1998年開始，張紅梅做了兩年嘗試：搭建印刷網(wǎng)上平臺。但互聯(lián)網(wǎng)才在國內起步，硬件、軟件、帶寬、線上支付技術，以及人們的使用習慣都遠未成熟，嘗試失敗了。

接下來十年，BAT崛起，標志著消費互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)進入頂峰時代，張紅梅也等來了風口。2011年，她創(chuàng)立陽光印網(wǎng)。

陽光印網(wǎng)要用互聯(lián)網(wǎng)撬動傳統(tǒng)印刷業(yè)，就路徑而言，有兩個選擇：做企業(yè)的平臺;做行業(yè)的平臺。

前者是國外傳統(tǒng)廠商轉型的常規(guī)路徑：搭建智能化工廠，做C2M電商平臺，約等于印刷廠的互聯(lián)網(wǎng)升級版;后者則需要整合印刷業(yè)上下游資源，通過優(yōu)化產業(yè)鏈，改造行業(yè)。

張紅梅選擇后一條路。

做行業(yè)的平臺，陽光印網(wǎng)卻并不是簡單的需求與供給對接：讓客戶在平臺上找供應商，找好了，再自己去對接具體訂單需求。張紅梅希望解決用戶與供應商的真正痛點，實現(xiàn)二者間的信息對稱和交付透明化。

“這是一個復雜的過程”，需要熟知計價方法、工藝流程，擁有豐富的印刷業(yè)底層數(shù)據(jù);需要了解工廠和客戶各自需求，并梳理這些環(huán)節(jié)和需求的邏輯關系。

比如，客戶要印一本畫冊，后臺系統(tǒng)要把畫冊換算成需要用多少令紙，再據(jù)此換算出紙的價格、印刷費、油墨費用、裝訂包裝等系列費用細節(jié)——這還只是最簡單的計價模型。

名片這個痛點

明天上海臨時有個展會，而整個物料采購團隊還在北京，怎么辦？

陽光印網(wǎng)可以提供一條龍服務：從物料制作、印刷、運輸，到展位搭建。第二天，客戶就可以直接拎包進駐展間了。

在陽光印網(wǎng)平臺上，此類定制業(yè)務每天能成交上千單。

5年時間，一直為企業(yè)解決各類印刷痛點的陽光印網(wǎng)，已經(jīng)積累了30萬客戶。

當然，陽光印網(wǎng)的30萬客戶也不是一口吃下來的。在第一批客戶獲取上，2C、2B創(chuàng)業(yè)大有不同。2C講求速戰(zhàn)，速度決定成敗。2B講求戰(zhàn)術，路徑?jīng)Q定生死。

張紅梅對客戶進行分類。十類客戶就像十個山頭，雖然目標是把它們都攻下來，但先攻哪個山頭，再攻哪個山頭，是策略問題，“這么個順序，可能就贏了，反過來，可能就輸了。”

陽光印網(wǎng)成立之初，大家都建議，先拿下央企。一方面，央企是印刷需求量大;另一方面，張紅梅20年印刷行業(yè)經(jīng)歷，打下了不錯的央企客戶基礎。

“如果我這么打，就死掉了?！辈牌鸩降年柟庥【W(wǎng)，負載不了大量級、品類復雜的央企印務需求。

張紅梅鎖定的第一個山頭是圖文店——

圖文店與陽光印網(wǎng)業(yè)務相近。有時候接不到訂單，但一旦接下了大單，卻無法完全靠自身消化，仍然要外包給其他圖文店。這時，溝通成本，時間、質量監(jiān)控等痛點就出現(xiàn)了。

正是因為業(yè)務相近，圖文店不僅能快速適應陽光印網(wǎng)的系統(tǒng)，雙方還能降低溝通成本。

以印刷術語為例，要印刷宣傳冊，企業(yè)客戶通常會說：“一本書那么大”“三四十頁”“光滑的紙”。而印刷廠卻是專業(yè)化的敘述方式：“正度16開”“兩個印張”“157g銅版紙”。

此外，張紅梅算過，陽光印網(wǎng)能為圖文店們節(jié)約25%的成本。

比如，看似簡單的名片印刷業(yè)務。

一方面，企業(yè)印務需求碎片化，名片印刷需求也是一個公司一個樣子。紙張不一樣，要達到的效果，需要的印刷工藝也不一樣。而在印刷廠端，紙品、油墨、輔材，原料品質參差不齊，價格也沒有統(tǒng)一標準。對于同一產品，不同廠商報價可能相差好幾倍。而陽光印網(wǎng)用技術把這些參數(shù)標準化了。

另一方面，企業(yè)的小需求訂單，往往要收更高價格，且需要等更長時間。當然，這也可以理解，以名片為例，一般企業(yè)訂單多則十幾盒，少則幾盒，而印刷機器的開機費就高達5 000元。

而在陽光印網(wǎng)上，一盒名片只需幾元錢，大大低于市場價，同時陽光印網(wǎng)仍保有相當大的利潤空間。2016年陽光印網(wǎng)銷售額突破12億元，是2015年的3倍。

其價格的優(yōu)勢源于，平臺資源整合帶來的規(guī)模效應。

陽光印網(wǎng)能把幾十上百個名片訂單積攢到一起，需求標準化后再分發(fā)給印刷廠，印刷廠接單后可以拼成一個大版同時印刷，從而降低成本。

當然，這種整合能力，依仗的是陽光印網(wǎng)強大的后臺系統(tǒng)。

客戶們不用再奔波于各種廠商比價。接入陽光印網(wǎng)的每家供應廠商（即印刷廠）都經(jīng)過嚴格考核，廠商及其產品信息都被打上標簽，儲存在后臺。不同的需求都可以在平臺上一鍵下單。

印刷業(yè)風控術

陽光印網(wǎng)一端是有印刷需求的企業(yè)客戶，另一端是印刷服務供應商。張紅梅要解決企業(yè)客戶的痛點，也要為供應商做好風險控制。

在印刷業(yè)，對供應商而言，最大的風險就是原料價格和賬期。

2016年下半年，國內原紙價格漲幅高達50%，國內紙箱價格上漲近40%，導致包括紙箱廠、印刷廠在內的大批下游廠商倒閉。

張紅梅分析了原因：一是2016年初，大批中小造紙廠集中關閉，導致很多匯率原紙供應不足;二是由于人民幣兌美元匯率持續(xù)走低，美國進口廢紙價格隨之上漲，導致原材料稀缺;三是2010年以來，原紙價格一直維持在較低水平，行業(yè)利潤微薄。

這些關于供需預判和風險預警的信息，陽光印網(wǎng)的供應商會定期收到推送。這些信息源于系統(tǒng)對供應鏈的大數(shù)據(jù)分析。

陽光印網(wǎng)推出“陽光工業(yè)超市”計劃，利用平臺集中采購優(yōu)勢，向供應商提供低價的紙張、油墨等原輔材料采購服務。

陽光印網(wǎng)同期推出另一項服務：“陽光采買通”，幫供應商解決了另一個頭疼問題：賬期太長。

“有些大客戶跟著跟著就跑了，還有些甚至就倒閉了”。由于行業(yè)生態(tài)不好，超過200萬元的訂單，很多印刷廠都不敢接，“賬期太長了”。一個中型印刷廠的年利潤也就200萬元，接個大單，很可能就因資金周轉困難而拖死了。

而“陽光采買通”正是一款針對供應商提供的供應鏈金融服務，在供應商和陽光印網(wǎng)之間形成應收賬款后，前者只需付很少的服務費就可以提前收款，以支出企業(yè)的原材料采購成本、員工工資等。

當然，所謂供應鏈風控，除了幫供應商規(guī)避風險，更要規(guī)避供應商可能給客戶帶來的風險，“這里的犯錯成本太高”。為此，張紅梅設定了三道防線。

中國僅印刷廠就有10萬多家，且大小不一、參差不齊。要成為陽光印網(wǎng)供應商，廠商首先要滿足其嚴謹、專業(yè)的準入機制。

從供應廠商的銷售規(guī)模、產品質量、資信度，到團隊構成，甚至細化到廠里有多少種生產設備，每種多少臺，每臺用了多少年，設備保養(yǎng)頻率。陽光印網(wǎng)制定了系列條款，而每個條款都盡量細分化、數(shù)據(jù)化。

除此之外，對于難以量化的柔性標準，如服務意識、企業(yè)文化等，陽光印網(wǎng)還有一支專業(yè)的供應商調查團隊，進行實地考核。

在進駐平臺后，陽光印網(wǎng)會給供應商發(fā)一段時間小額訂單。通過這樣一段“試單期”，系統(tǒng)會就制作周期、物流速度、客戶反饋等維度，給供應商進行信用評級。同時，由于信用評級越高，供應商就能獲取更多、更優(yōu)質的訂單，供應商們會積極進行自我迭代、升級。

陽光印網(wǎng)的最后一道防線就是懲罰機制。

客戶要求用A品牌紙張，而供應商偷偷換成B品牌，價格更低，但行外人難以察覺細微紙質差別。在過去，這是供應商常玩的把戲。但在陽光印網(wǎng)平臺上，類似情況一旦被發(fā)現(xiàn)，至少會被停掉3～6個月的單，“有些紅線不能觸碰”。

“老司機”返場

在張紅梅看來，陽光印網(wǎng)的發(fā)展可以分為三個階段。

第一個階段是專注垂直領域印刷。第二個階段是隨著用戶端、供應商端快速擴張，從簡單的商務印刷，拓展到紙箱包裝印刷、禮品、市場營銷物品、耗材等7個大類，近1 500個品種。第三個階段是在資本的助力下，尋找新的業(yè)務增長點，進軍更廣闊的企業(yè)采購領域。

在完成3.5億元人民幣的C輪融資后，陽光印網(wǎng)加大了兩塊投入：一是繼續(xù)優(yōu)化升級供應鏈，二是加大產品創(chuàng)新力度。

比如投入2 000多萬元，自主研發(fā)環(huán)保紙箱。

2017年初，陽光印網(wǎng)正式推出無封箱膠帶、有自鎖功能，且可二次利用的創(chuàng)新環(huán)保紙箱——“陽光寶盒”。新品在陽光印網(wǎng)天貓旗艦店和天貓企業(yè)購上線銷售，向淘寶、天貓平臺上的億萬商家和企業(yè)用戶開放購買渠道。

由此，陽光印網(wǎng)成長為國內最大印刷和定制品電商平臺。

張紅梅深刻地感受到，互聯(lián)網(wǎng)繼改變了個人消費者衣食住行習慣之后，開始改變企業(yè)的運作方式、服務模式。

互聯(lián)網(wǎng)進入下半場——產業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代。

在張紅梅看來，這個新主場里，返場的傳統(tǒng)行業(yè)“老司機”最有戲。2B領域創(chuàng)業(yè)，最大難點是對傳統(tǒng)行業(yè)產、供、銷，整條供應鏈的了解和把控，“如果沒五到十年行業(yè)經(jīng)驗，根本沒戲?！?